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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Par la rédaction

Une organisation matricielle pour décloisonner

Pour créer du lien entre leurs équipes et celles qui composent les entités opérationnelles, certaines directions achats travaillent sur leur propre structure. « Il n’y a pas de modèle unique, assure Pierre Rougier, associé fondateur du cabinet de conseil Kepler. Ce qui est important, c’est de créer et d’activer toutes les synergies potentielles entre les différentes business units. » Pour impulser l’échange entre business units ou entre fonctions, l’organisation achat ne doit déjà pas fonctionner verticalement. « Nous avons la chance de côtoyer énormément d’organisations achats différentes, reprend Pierre Rougier. Or nous en avons vu beaucoup qui était focalisées sur une approche très métier, avec la standardisation des processus, les mesures de performance etc. Pour éviter ce cloisonnement, il faut repositionner les achats au service de ses clients internes. »
Toutefois, pour le consultant, quelques tendances se dégagent. « En général, on s’appuie sur une première synergie évidente : le management des commodités qui permet d’identifier les familles d’achat communes, et de mettre en place une approche globale avec une gestion commune des principaux fournisseurs stratégiques. » Pour le consultant, il faut intégrer les clients internes dans la gouvernance afin de partager les grandes stratégies pilotées à un niveau global et mises en œuvre aux niveaux inférieurs, un peu à l’image de l’industrie automobile qui fonctionne avec un système de gouvernance pluridisciplinaire pour valider les stratégies des grandes familles achats.

Mixer l’esprit projets et l’expertise catégorielle


C’est d’ailleurs le choix qu’a fait l’entreprise canadienne CAE (chiffre d’affaires de 2,1 milliards de dollars, dépenses couvertes par les achats 1,1 milliard de dollars, effectifs achats 85 personnes), spécialiste de la formation, la modélisation et la simulation pour l’aviation civile et de défense. Le groupe axe toute son organisation sur le mode projet. Un système qui devrait permettre la plus grande transversalité, le projet étant transversal par essence. Pourtant, si de nombreuses fonctions travaillent ensemble pour un projet déterminé, elles finissent par se couper de toutes les autres actions de l’entreprise. « Le fonctionnement en mode projet crée des silos. Les différentes divisions – militaire, civile,… – sont séparées. De même quand nous travaillons sur une réduction des coûts sur le Boeing 747, nous ne le faisons pas sur l’A320, » raconte Jean-Louis Moreau, vice-président achats stratégiques du groupe CAE.
L’organisation a donc mis en place des acheteurs familles qui apportent un regard transversal et une véritable stratégie achat. « Nous essayons d’obtenir un consensus : toutes les stratégies achats sont partagées et validées avant leur déploiement, décrit Jean-Louis Moreau. La création de catagory managers peut être perçue comme un signe d’autoritarisme, mais nous impliquons tous les acteurs, nous les tenons informés du développement fournisseur. »
L’organisation achat a mis en place des « Kaizen » (du japonais signifiant amélioration continue), des groupes de réflexion, qui réunissent tous les acteurs pertinents afin d’établir la stratégie à un, deux et cinq ans de chacune des grandes familles d’achat. La stratégie globale pour une catégorie est alors construite conjointement et donc acceptée par tous. « Nous travaillons pendant une journée, deux journées sur l’évolution des idées, les priorités à assurer et nous revenons régulièrement vers ce groupe, » relate Jean-Louis Moreau.

Acheteurs projets, familles et opérationnels


La gouvernance multi-disciplinaire permet d’impliquer les autres fonctions et les entités afin d’obtenir une stratégie globale sur les commodités, partagée dès l’amont. « Il convient de séparer stratégie et tactique, cela permet de faire remonter ce qui est important, » affirme Pierre Rougier du cabinet Kepler. Les organisations doivent donc équilibrer leur structure avec trois grands profils : le category manager, l’acheteur projet, et l’acheteur opération.
« En général les entreprises industrielles arrivent à se structurer avec ces trois niveaux, qui permet une séparation plus claire des activités stratégiques et tactiques. Les category manager, qui élaborent la stratégie achat, gèrent le panel fournisseur, sont ainsi plus visibles et ont donc une meilleure capacité à travailler avec les leaders des autres fonctions. » L’acheteur projet, plutôt orienté technique va, lui, assurer les négociations, l’analyse des données, le contact au quotidien avec les business units. Il a d’ailleurs vocation à être implanté au sein des business units pour assurer son ancrage sur le terrain de son projet. L’acheteur opération, enfin, assure les achats en production, manage au quotidien les fournisseurs. Les rôles bien définis assurent une meilleure lisibilité des actions tactiques et des actions stratégiques, ces dernières étant en outre, validées par un quorum pluridisciplinaire.
Le cabinet Kepler appuie Medtronic (16,6 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 46 000 collaborateurs dans le monde dont 500 en France, effectifs achats directs 550 collaborateurs) dans la réorganisation de sa fonction achat globale. Le fabricant de technologie médicale dont le siège est situé à Minneapolis aux Etats-Unis, possède trois divisions, huit business units, et une quarantaine de sites de production. « Mon patron a repris la responsabilité des achats directs du groupe depuis un an, raconte Philippe Gretz, senior directeur de business développement en charge du projet de réorganisation des achats chez Medtronic, basé en Suisse. Et nous nous sommes aperçus que nous opérions par silos. Toute la partie décisionnelle restait ancrée dans les business, beaucoup de fournisseurs partagés n’avaient pas de gestion globale. Nous avions 2 400 fournisseurs directs, dont seuls 20 % étaient partagés, et 150 représentaient 80 % de nos dépenses. »

Relier métiers, usines et achats


Pourtant, avec 2 milliards de dollars d’achats directs, en excluant la maintenance, le groupe avait tout intérêt à développer une véritable stratégie globale. La réorganisation de la fonction achat globale, en phase de développement, va mettre en place une structure, non centralisée mais plutôt coordonnées depuis le centre. Sur les huit business units, six devraient gérer la stratégie d’une commodité. Des acheteurs vont coordonner les revues de gouvernance, partager les volontés d’innovation avec les fournisseurs stratégiques. « Depuis cinq ans, l’équipe des achats a fait un grand travail de réduction des coûts en négociation, explique Philippe Gretz, aujourd’hui, nous en sommes à un plateau, nous devons aller plus loin. » Medtronic prend pourtant le temps de penser une structure suffisamment coordonnées et transverse. « Nous travaillons sur le design de l’organisation pour éviter qu’une entité prenne les rênes en main sans qu’il n’y ait une bonne coordination assurée ensuite, explique Philippe Gretz. Nous cherchons un dénominateur commun, tout en respectant les différentes cultures. Nous ne voulons pas imposer un modèle pour chaque gestion de commodité mais trouver une base commune. Le but : que tout le monde travaille en cross-business à terme, avec des liens entre les métiers, les usines et les achats. »
Philippe Gretz coordonne les responsables achats de chaque business units, émet des propositions approuvées par les responsables des business pour déployer, à la fin de l’année 2014, la nouvelle structure construite de manière transversale. Néanmoins, avec le rachat du groupe Covidien, fabricant de matériel médical, les plans risquent de devoir s’adapter et évoluer. Le groupe va passer d’une quarantaine d’usine à une centaine. La transversalité entre business units va donc encore constituer un défi pour les achats.

Achats et enjeux en commun


Ce défi a été relevé depuis cinq ans par l’équipementier aéronautique Safran (8,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires). « Le décloisonnement n’est pas une fin, c’est un moyen, souligne Xavier Dessemond, directeur des achats de Safran. Pour atteindre des objectifs  de coût, qualité, délai et innovation au niveau attendu par Safran, il faut que les achats puissent travailler avec tous. Mais le groupe est organisé par sociétés ayant chacune sa propre histoire et sa propre organisation. Depuis cinq ans, le groupe travaille pour passer d’un archipel à une fédération. L’Histoire reste présente et la notion de silo existe toujours. » La direction des achats groupe a progressé dans cette direction en augmentant la part des achats mutualisés, un levier de baisse des coûts facile à comprendre et à légitimer. Depuis trois ans, elle a ensuite travaillé avec les différentes directions achats dans le groupe afin de déterminer la même feuille de route avec des cibles de performance et d’organisation. « La rupture en matière d’organisation est arrivée lorsque nous avons partagé le volume d’achat en trois catégories : l’achat hors production, les matières et les achats de production sur plan ou spécification ».
Les achats hors production ont été placés dans un centre de services partagés achetant pour tout le groupe. Le centre de services partagés a fait progresser la professionnalisation des achats », assure Xavier Dessemond.

Centralisation, mutualisation et coordination


Dans la deuxième catégorie des achats, Safran vient de mutualiser, en 2014, les matières métalliques, après les matières organiques (composites et résines), il y a plus d’un an. Le pilotage est centralisé avec un directeur achat de matière composite et métallique qui rapporte à Xavier Dessemond. Ce dernier explique : « pour obtenir l’adhésion des différentes sociétés du groupe, nous avons structuré la démarche en DMAIC (méthode en cinq étapes : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler) avec une approche lean pour montrer qu’en modifiant le pilotage, nous gagnions en efficacité. »
La troisième catégorie regroupe des achats spécifiques qui sont donc gérés dans les sociétés mais avec une coordination forte. L’équipe centrale travaille ainsi avec sociétés pour établir des politiques achat cible et coordonner les actions vis-à-vis des fournisseurs transverses.
180 segments achats ont été identifiés, des acheteurs compté-clé et des acheteurs leader groupe animent le réseau achats Safran (tous les segments ne font pas l’objet d’une coordination). Et des acheteurs programme intègrent les équipes projets multifonctionnelles pour les aider à exprimer leur besoin en aval.
 La nouvelle organisation de Safran cherche donc à favoriser la mutualisation entre les sociétés, mais également entre les différentes fonctions du groupe. En 2013, Safran a notamment créé un nouveau poste, reportant à deux fonctions : directeur de l’innovation collaborative. Laurent Deleville, précédemment directeur des achats d’une société du groupe, Turbomeca, est chargé de favoriser la collaboration avec les fournisseurs. Il a donc un double rattachement, au directeur de l’Innovation et à celui des achats, qui doit permettre d’allier technique et achat, industriel et marché, afin d’ancrer les idées dans la réalité économique.
Car la transversalité par les achats n’a qu’un but : apporter de la valeur à l’entreprise.


Portraits


Jean-Louis Moreau
, vice-président achats stratégiques du groupe CAE
"Le mode projet crée des silos (…) quand nous travaillons sur une réduction des coûts sur le Boeing 747, nous ne le faisons pas pour l'A320"





Pierre Rougier
, co-dirigeant, Kepler
"En général les entreprises industrielles arrivent à se structurer avec trois niveaux : le category manager, l’acheteur projet, et l’acheteur opération"





Philippe Gretz
, directeur du business développement, Medtronic
"Nous travaillons sur le design de l’organisation pour éviter qu’une entité prenne les rênes en main sans qu’il n’y ait une bonne coordination assurée ensuite"





Xavier Dessemond
, directeur des achats, Safran
"Depuis cinq ans, le groupe travaille pour passer d’un archipel à une fédération"

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