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La Lettre des Achats - Avril 2004 N°116
Avril 2004

Marchés

Dossier

Imprimantes

Article

Les acheteurs jouent la carte du service

Prestataires
Les fabricants se positionnent sur le service

L’implication des acheteurs
Un travail partagé

Sodexho Alliance
Rationaliser avant l’externalisation

Un marché fournisseurs encore éclaté

Produits de fonctionnement industriel
Un référencement commun pour réduire les coûts

Distribution industrielle
L’e-business au secours d’un marché fragmenté

Témoignages

Sylviane Monnier Responsable du référencement fournisseurs, BNP Paribas groupe
“ Le coût à la page ou l’externalisation n’étaient pas viables ”

Jean-Jacques Lang Directeur des achats corporate, SI et télécoms, Alcatel
“ Le service achats a joué un rôle de catalyseur ”

André Haziza Responsable des achats, BNP Paribas Épargne
“ Un seul fournisseur, une référence unique ”

Christophe Mallet-Monceau Responsable des achats, NRJ Group
“ Les achats interviennent en support ”

Éric Duarte Directeur des achats hors production, Belron
“ Travailler la discipline en interne avant d’externaliser ”

Richard Gabry Responsable des achats, WoltersKluwer
“ Dans un groupe de presse, la culture papier est très forte ”

Stéphane Lebarbier Directeur des achats, Astra Zeneca
“ 45 % de gains sans changement de prestataire ”

Gérald Benchetrit Responsable des achats média, télécoms et informatique, Volkswagen
“ Nous avons supprimé les trois-quarts de nos imprimantes ”

Points-clés

Imprimantes
Les cinq points-clés

Fournitures industrielles
Les cinq points-clés

Fournitures industrielles

Interviews

Laurent Chevallier - Responsable des achats hors production, - Aventis
« Utiliser les mêmes leviers de négociationque pour les achats de production »

Axel Jardin - Responsable du service achats, - Stratinor
« Rationaliser et standardiser nos achatsavec un catalogue interne dédié »

Marc Lamendour - Responsable de marchés achats, - KeyMRO
« Réduire le nombre de distributeurs plutôt que le nombre de marques »

Par Hélène Seba

Un marché fournisseurs encore éclaté

Essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, les fournitures industrielles sont souvent un peu oubliées. Avec des références multiples, un périmètre variable, un marché fournisseurs atomisé et un poids économique réduit par rapport au temps qui leur est consacré, elles imposent en effet un processus d’achat complexe. Entre tactique de standardisation ou de substitution, recours aux fabricants plutôt qu’aux distributeurs, externalisation et e-procurement, les outils aux mains des acheteurs sont pourtant nombreux pour optimiser ce portefeuille.

Au sein de Stratinor, PME spécialiste du moulage de matériaux composites, les fournitures industrielles constituent 5 à 6 % des 12 millions d’euros d’achats, soit, en charge de travail, environ 70 % des lignes de commandes d’une des deux personnes du service achats (voir page 53). Pour KeyRMO, prestataire d’achats hors production pour de grands groupes industriels comme Rhodia ou Thomson, Marc Lamendour, responsable de marchés achats, s’occupe à plein temps des fournitures industrielles. Elles couvrent un montant supérieur à 20 millions d’euros et plus de 300 marques ou fabricants différents (voir page 54). Sur le site industriel lyonnais d’un grand pétrolier, cette famille représente 16 000 articles et une dépense de 15 millions d’euros, sur un total de 45 millions d’euros d’achats. Pour le site de Compiègne d’Aventis, les fournitures industrielles comptent pour 20 % des 100 millions d’euros d’achats, dont 14 % pour les seuls investissements (voir page 52). Des montants importants qui justifient que les acheteurs se penchent sur le sujet. Mais la démarche n’a toutefois rien d’évident, ne serait-ce que pour circonscrire un périmètre où les fournitures industrielles ne servent pas que de « fourre-tout ».
Axel Jardin, responsable du service achats de Stratinor, en propose une définition : « Nous trouvons dans cette famille tous les biens et services destinés au maintien et à l’amélioration de l’outil de travail », que l’on se procure donc quasiment tous les jours en faibles quantités.

Un périmètre difficile à cerner

On peut aussi caractériser les fournitures industrielles par ce qu’elles ne sont pas ; nos interlocuteurs sont alors unanimes et tous les ont exclues des achats de production. « Pour nous, elles sont une partie de la grande famille des achats hors production mais il n’y a pas recouvrement total », explique Laurent Chevallier, responsable des achats sur le site de Compiègne d’Aventis. La majorité des références citées appartient effectivement au hors production, avec des produits standard du marché.
Le directeur des achats d’une grosse PME de 1 500 personnes, spécialiste de la plasturgie situé à Oyonnax, propose, sous le vocable de consommables, les articles relatifs à la sécurité, comme les gants et les lunettes, mais aussi les fournitures électriques, hydrauliques, mécaniques et pneumatiques, en suivant une classification par technologie de produits. Ces derniers peuvent être soit des pièces de rechange (moteurs, pompes, vérins, etc.), incluant du matériel destiné à l’entretien de l’établissement (tuyaux, visserie, etc.), soit du petit outillage et de la quincaillerie. Pour sa part, et cette fois sur un périmètre élargi, Laurent Chevallier complète avec les achats d’investissement tels que les bâtiments et les machines de production. Le responsable du service achats du groupe pétrolier déjà évoqué y intègre des machines spécifiques fabriquées pour l’activité dans la chimie ainsi que les pièces de rechange. « Une approche des fournitures industrielles serait aussi de les définir par le ou les clients internes, à savoir les services centraux et le service maintenance », conclut de son côté Arthur Choukroun, acheteur Europe pour Sara Lee Branded Apparel (textile).

Travailler avec les clients internes

Les fournitures industrielles ne dérogent donc pas à la règle : pour mieux les gérer, il est capital de travailler avec les clients internes afin de clarifier leurs besoins. En toute logique, cette approche doit être antérieure au travail avec les fournisseurs. « Nous avons pour premier objectif de connaître l’ensemble des projets pour anticiper et être intégrés en amont », explique Laurent Chevallier d’Aventis. Ce qui peut passer, dans certaines entreprises, par la création d’un centre d’achats regroupant les différentes parties prenantes. En fonction de l’enjeu, cette démarche suppose des discussions pour définir le besoin d’une part, et d’autre part provoquer et obtenir l’adhésion à la politique achats. Avec le double objectif de réduire le nombre de fournisseurs et d’éviter le « saupoudrage ». Une véritable réflexion peut être menée en amont avec le service maintenance, et même encore plus en amont, « dès la conception des équipements pour standardiser les pièces détachées », reprend Laurent Chevallier. Un cahier des charges est ainsi établi lors de l’achat de l’investissement en imposant des marques, pour disposer de pièces de rechange homogènes lors de l’achat de matériels.

Standardiser et substituer

Ce que complète Axel Jardin de Stratinor : « Nos démarches portent plus sur la redéfinition du besoin que sur la réduction des coûts qui reste une action ponctuelle parce que nous n’avons pas toujours les leviers pour agir auprès des fournisseurs. Notre objectif est de rationaliser, normaliser, standardiser les achats de fournitures industrielles ».
Standardiser ou rationaliser le petit outillage et les fournitures de sécurité ne pose aucun problème et ne demande pas de réflexion entre les différents services : les risques induits par ce type d’achats sont faibles ou quasiment nuls. En revanche, dès qu’il s’agit de pièces de rechange, deux solutions sont possibles : ne rien faire et laisser au prescripteur son libre choix ; au contraire, travailler en équipe pluridisciplinaire avec les techniciens des services concernés pour changer le fabricant initial au profit d’un concurrent bien moins cher. Avec la substitution, le débat n’est pas très différent. Pour des pièces de rechange considérées comme sensibles, parce que souvent liées à la maintenance des machines (moteurs, filtres, vérins, etc.), le renouvellement se fait généralement en reprenant la pièce dans la marque montée à l’origine par le fabricant de la machine complète : on remplacera un moteur par un moteur de marque identique, même si celui-ci est plus cher que le moteur de substitution équivalent et fabriqué en Corée.
Peu de clients internes acceptent en effet de prendre en charge le risque potentiel sur la qualité lié au changement de fabricant. Ce comportement, qui amène les acteurs à identifier les produits par leur marque et la référence au lieu des caractéristiques techniques, n’autorise pas l’acheteur à passer d’un fabricant à l’autre. Dans ce contexte, et sachant qu’il y a beaucoup de références en faible volume et en quantité réduite, on animera la concurrence en s’adressant aux distributeurs pour disposer d’un levier de négociation. Dans les autres cas moins « sensibles », le besoin est plus simple à définir et l’on s’autorisera à regarder du côté des marques de substitution ; la mise en concurrence se fera entre fabricants, mais toujours en utilisant le canal du distributeur, car ces articles ne demandent pas de connaissances techniques pointues. Dans l’éventualité où le changement est accepté dans une marque différente, des tests de validation et la mise à jour des spécifications seront réalisés.

Centraliser et globaliser

Une fois opérée cette première démarche de recensement, de réflexion interne, et éventuellement de standardisation et de substitution, les acheteurs disposent d’une autre arme à utiliser dans les entreprises multi-sites : la centralisation, ou plutôt la globalisation entre les entités du groupe, levier de négociation préalable au contrat-cadre fixant le contexte de l’approvisionnement pour les marques ou familles d’achats. Centralisation et globalisation amènent naturellement à la réduction du nombre de fournisseurs, qu’il s’agisse de repérer les distributeurs les plus utilisés ou les marques les plus commandées. Grâce aux reportings et aux suivis réalisés avec le fournisseur, l’objectif reste à terme de détecter les quelques fabricants aux chiffres d’affaires importants et avec qui il serait possible de traiter en direct, sans passer par les distributeurs. « Au sein de KeyMRO, nous nous appliquons à la réduction des "tuyaux", distributeurs et fournisseurs de ces différentes marques, ce qui permettra de globaliser les volumes et nous donnera un levier de négociation », explique Marc Lamendour. Un contrat-cadre est ainsi établi avec le distributeur. Avec, à la clé, des réductions de coûts d’environ 20 % pour l’ensemble des fournitures industrielles.

Un marché fournisseurs complexe

Pour le responsable de KeyMRO, cette méthode est préférée à la réduction du nombre de marques et de produits achetés. La démarche est effectivement complexe : de 16 000 à environ 30 000 suivant les interlocuteurs, les références gérées dans la « grande » catégorie des fournitures industrielles engendrent des lignes de commandes « qui ne représentent que quelques dizaines d’euros pour parfois des centaines de marques différentes recensées », reprend Arthur Choukroun pour Sara Lee (voir également l’article PFI page 50). Ce constat se retrouve chez la plupart de nos interlocuteurs, quelle que soit la taille de l’entreprise, PME ou grand groupe industriel. Pas facile de se rapprocher du fabricant dans ces conditions et rares sont les consommateurs de fournitures industrielles qui travaillent directement avec eux. De l’autre point de vue, peu de fabricants ont une politique de distribution directe hors des circuits traditionnels. Et le marché fournisseurs reste difficile à appréhender de manière synthétique dès lors qu’il englobe tous les cas de figures, entre fabricants et distributeurs.

Choisir entre fabricant ou distributeur

« Pour le matériel courant, explique Marc Lamendour de KeyMRO, nous nous adressons à la distribution qui comporte des grands acteurs généralistes de dimension nationale, qui savent fournir depuis la visserie jusqu’au matériel électrique ». Mais localement, il existe aussi beaucoup de petits acteurs spécialisés qui se démarquent en jouant sur la réactivité et la flexibilité. Présents dans le panel fournisseurs de leurs clients, ils leur font ainsi bénéficier de cette proximité et d’un stock pas trop éloigné de leurs sites. À noter que certains de ces acteurs locaux, sans aliéner leur identité commerciale, rejoignent de grands groupes par rachat ou fédération. Les clients jouent donc à la fois sur la centralisation, lors de la mise en place du marché avec le distributeur, et la décentralisation des points de vente et des stocks, ainsi voisins des sites industriels.
Sur le périmètre des fournitures industrielles, l’efficacité de la gestion des stocks reste en effet déterminante. Une tâche d’autant plus difficile à mener à bien que le nombre élevé de références rend à nouveau difficile leur optimisation. De plus, certains responsables achats, comme Axel Jardin de Stratinor, constatent qu’aujourd’hui, le distributeur n’assure plus totalement sa fonction de stockiste au bénéfice du fabricant et de l’acheteur. Si le volant d’affaires est suffisant, une des solutions serait de créer des stocks déportés chez le fournisseur ou des stocks de consignation chez le client. Aux clauses classiques du contrat avec le distributeur, d’autres entreprises ajoutent des astreintes parce que leur site de production fonctionne 24 heures sur 24. En dehors de la présence d’un stock de sécurité, l’engagement réside dans le fait de se déplacer pour ouvrir le magasin et livrer la pièce de rechange, quelle que soit l’heure du jour et de la nuit.

Une gestion automatique des stocks

Chez de grands industriels, une large partie des références bénéficie d’une gestion des stocks et d’un seuil de réapprovisionnement afin de générer automatiquement des commandes. Dans les autres cas non automatisables, la rationalisation passe par la création d’un catalogue en interne. Pour un catalogue dédié, le format le plus simple est la réalisation d’un tableau Excel conçu par le service achats, qui couple une codification interne à une référence fournisseur. Certaines entreprises vont plus loin dans la gestion des références. Ainsi, pour les fournitures achetées de manière récurrente, soit environ 80 % du besoin, un catalogue interne est établi, avec les informations indispensables à la commande (codification interne, fournisseur et sa référence, prix et délai, etc.). Ce système permet de créer automatiquement des commandes ou d’établir des commandes ouvertes à l’année chez le fournisseur.

La solution de l’externalisation

Autre levier au main des acheteurs : l’externalisation. « Pour ces achats, – surtout s’ils sont ponctuels –, l’externalisation est une alternative à une embauche dans le cas d’une croissance future des volumes à traiter », reprend Axel Jardin de Stratinor qui réfléchit sur le sujet. D’ores et déjà, au sein de cette PME, un fournisseur gère les stocks de tampons de visserie mis à disposition sur des étagères et procède à leur réassort. Là encore, l’objectif était de ne pas mobiliser de ressources en interne. Pour sa part, la société LFAI propose des distributeurs de fournitures dans des machines automatiques de distribution. Pour ses clients, le gain se ferait notamment sur le suivi des stocks, la traçabilité des produits, l’historique des consommations ainsi que la réduction des gaspillages (voir ci-dessous).
Dans la même optique de réduire en interne la gestion des fournitures industrielles et d’en améliorer les processus de commande, les acheteurs disposent d’un dernier outil pour optimiser leurs achats : l’e-procurement, déjà bien implanté dans les entreprises pour les fournitures de bureau notamment.

Les outils d’e-procurement

Ces dernières partagent avec les fournitures industrielles plusieurs caractéristiques favorables au recours aux outils en ligne : la multiplicité des références et un nombre élevé de commandes pour des montants d’achat souvent réduits. Autre trait commun : sur le sujet de l’e-procurement, les fournisseurs ont été force de proposition, en multipliant les offres d’outils en ligne, de la simple commande jusqu’à la facturation (voir page 51). Une démarche qui s’inscrit également dans la volonté d’externaliser une gestion des fournitures industrielles coûteuse en temps.
Des tentatives de mise en place d’outils d’e-procurement nous ont été signalées ; si certains essais n’ont pas toujours été très concluants à ce jour, des entreprises travaillent à la création d’une liaison spécifique, avec un catalogue personnalisé ou bien un catalogue général et un tarif dédié. Au sein d’Aventis, c’est aux catalogues fournisseurs que l’on fait appel, avec pour objectif de couvrir l’ensemble du processus d’approvisionnement en ligne ; du côté du processus d’achat, les outils d’e-sourcing sont également utilisés. Mais cette démarche demande un travail important et implique une relation suivie avec le fournisseur et parfois un engagement mutuel pour au moins trois ans, comme le signale Marc Lamendour de KeyMRO. Avec des gains à la clé puisque catalogue et contrat donnent la possibilité aux prescripteurs d’œuvrer en direct auprès du fournisseur et libère du temps aux acheteurs.

Distribution automatique  Des machines pour mieux gérer les stocks
Pour certaines fournitures telles que les petits outillages, le matériel de protection (gants de sécurité, masques, lunettes, etc.) et autres consommables d’atelier, le coût de mise à disposition reste plus important que le prix d’achat – et ce d’autant plus que l’entreprise est importante. Ce constat fait, la réflexion de la société LFAI, basée dans l’Isère et gérée par Jacques Lascoumes, a porté sur le service, à savoir comment garantir la mise à disposition de la fourniture, soit de manière aléatoire, soit de façon cadencée.
L’idée a été de fabriquer des machines de distribution automatique de fournitures, installées sur le site industriel ou en bout de chaîne de production. Ces appareils ressemblent aux distributeurs automatiques que l’on trouve dans tous les halls de gare. La fourniture se substitue à la nourriture ; la monnaie nécessaire à la transaction et à l’acquisition du produit est remplacée par une clé ou un badge d’identification. Les fournisseurs des produits restent ceux sélectionnés par les services achats.
Quel est l’intérêt de ce concept ? Dans tous les cas, le client est dispensé du suivi et de la gestion des stocks. De plus le stock physique est égal au stock informatique, ce qui peut éviter des surprises lors de la sortie du stock. La valeur ajoutée repose sur les services rendus : prendre en charge l’approvisionnement des machines, donner des statistiques et des historiques de consommation. Pour les pièces d’usure, dans le cas de la maintenance, cela permet de gérer les manquants, à savoir les pièces utilisées, et de les remplacer. Le système réduit aussi les gaspillages et les surconsommations. L’utilisateur ne payera le produit qu’au moment de la consommation et non au remplissage de la machine.

Profil d’acheteur  De l’approvisionneur au chef de projet
À l’instar des fournitures de bureau, les familles d’achats liées aux fournitures industrielles ont souvent été considérées comme présentant peu de valeur ajoutée. Mais devant les gains à réaliser à la fois sur les processus d’achat et les montants engagés, les choses évoluent. Si l’on attribue encore ce segment à des profils d’approvisionneurs, nombreux parmi nos interlocuteurs pensent pertinent de confier ce poste à des acheteurs plutôt expérimentés et qui disposent de l’expérience des sites de production. Ce positionnement leur permet de connaître les produits et de communiquer avec les prescripteurs, qui sont des interlocuteurs techniciens souvent chevronnés. En effet, au vu des risques éventuels sur la chaîne de production, mieux vaut un acheteur qualifié lorsqu’il s’agira de parler standardisation et substitution des produits. Impliqués très en amont au sein d’Aventis, les acheteurs ont même des missions proches de celles d’un chef de projet : « De par notre organisation achats entièrement tournée vers le client interne, nous avons pour premier objectif de connaître l’ensemble des projets pour anticiper et être intégré au travail en amont », conclut Laurent Chevallier sur ce sujet.

Par Hélène Seba

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