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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Par Cécile Bontron

Travailler ensemble, une question de management

Pour apporter de la transversalité à l’entreprise, le management achat est en première ligne. C’est lui qui doit impulser le leadership et l’envie de casser les silos pour motiver ses acheteurs et les légitimer dans leur travail avec les différentes divisions.

La fonction achat est une fonction transverse par essence : ses correspondants se situent dans toutes les directions de l’entreprise, à tout niveau. Néanmoins, cela ne signifie pas que la direction des achats d’une entité donnée travaille obligatoirement de manière transverse. Valider un appel d’offres ou négocier avec le fournisseur à la toute fin du processus achat n’est nullement le signe d’un travail collectif. « Aujourd’hui, l’époque où l’acheteur se contentait d’un rôle de pur négociateur est révolue, assure Philippe Tura, directeur achats de l’équipementier Sogefi (1,33 milliard d’euros de chiffre d’affaires pour un montant d’achats de production de 700 millions d’euros). La véritable création de valeur passe par le pilotage d’actions transversales. »
Aujourd’hui, une fonction achat ne peut travailler en silos. « Toutes les autres fonctions sont impliquées. Les achats représentent entre 30 à 80 % du chiffre d’affaires d’une entreprise, donc la direction financière est foncièrement intéressée, décrit Xavier Loeffel, consultant indépendant en achats.
Les juristes sont impliqués notamment avec les gros contrats, la fonction industrielle et la qualité avec la sécurisation de l’approvisionnement et la qualité des produits fournis, le commercial et le marketing avec les grands projets et les devis estimatifs etc. La fonction achats doit donc être transversale. » Mais si tous les acteurs de l’achat s’accordent sur l’importance de la transversalité pour la fonction, dans la réalité, les choses sont plus complexes. « Le problème, c’est que la transversalité n’est pas naturelle, observe Grégory Kochersperger senior partner en charge de la pratique achat mondiale du cabinet de conseil Oliver Wyman. Souvent les entreprises sont définies par des silos. »

Pas de TCO sans collaboration interne


Pour s’assurer que la théorie s’applique à la réalité, le haut management doit mettre en place une politique volontaire axée sur une stratégie achat globale qui s’appuie sur le coût total. Pour Xavier Loeffel, travailler en TCO (Total Cost of Ownership ou coût total) oblige les acheteurs à travailler avec toutes les parties prenantes. « Nous avons beaucoup évolué sur la notion d’économies. Aujourd’hui, il ne s’agit plus d’économies sur le prix mais d’intégrer la complexité du produit, sa qualité, le recyclage, ce qui implique d’être en interface avec toutes les directions. Par exemple, une entreprise devait construire des trains à l’étranger dans le cadre d’un contrat qui l’obligeait à s’acquitter de la maintenance pour un forfait déterminé. Si elle ne prenait pas en compte la maintenance dès la construction, elle perdait de l’argent. Les achats ont donc dû travailler avec l’ensemble des acteurs pour éviter des surcoûts postérieurs. »
Et pour respecter la prise en compte du coût global dans tous les achats, le management doit trouver un moyen d’inciter ses collaborateurs. Un acheteur dont les objectifs ne sont orientés que sur les coûts et les économies obtenues en négociation ne peut pas se permettre de travailler en coût complet et de mobiliser ses collègues d’autres fonctions. Pour Xavier Loeffel, les objectifs des acheteurs doivent donc intégrer plusieurs indicateurs permettant de créer un focus sur le coût global. « Tout dépend des projets, il faut sélectionner l’indicateur le plus pertinent, mais déjà anticiper une rupture d’approvisionnement est un embryon d’approche TCO. La qualité, le coût, les délais, le service peuvent constituer la base. Et l’un des plus importants ingrédients du TCO est la non-qualité. Beaucoup de sociétés ne l’ont pas encore compris, elles estiment que le coût de la non-qualité tourne autour de 2 à 3 % du chiffre d’affaires, mais en réalité, lorsqu’on calcule, il monte à 20 % du chiffre d’affaires ! »

Interdépendance et objectifs partagés


Mais ces objectifs ne doivent pas seulement s’appliquer aux acheteurs, ils doivent être partagés par les autres acteurs de l’entreprise. Grégory Kochersperger d’Oliver Wyman explique : « si l’achat seul porte 100 % de la performance, on crée de nouveaux silos. Il faut déployer les objectifs des deux côtés, celui de l’acheteur et celui du client interne. Si les mêmes objectifs sont portés par les métiers, alors l’acheteur devient une ressource qui permet au métier d’atteindre ses objectifs. Sinon, il devient une contrainte. » Partager les mêmes objectifs dans les métiers et dans les achats représente un signal fort de la volonté stratégique de travailler ensemble.
Car même avec des objectifs transversaux clairs, les acheteurs ont besoin d’une forte impulsion du management afin de légitimer leurs actions transversales. « Les objectifs de transversalité doivent d’abord être ceux du management avant d’être ceux des acheteurs, affirme Grégory Kochersperger. Le management du directeur achat doit convaincre. » Philippe Maestrati, ex-directeur achat de CGG Veritas en transition souligne : « je n’ai jamais vu un nouvel organigramme changer quoi que ce soit à lui seul. Si les gens ne veulent pas travailler ensemble, ils ne le feront pas uniquement grâce à un changement organisationnel. Le travail collaboratif qui est à la source de la transversalité est une posture et un état d’esprit que le management des achats doit insuffler au sein des équipes. » Si le directeur achat ne montre pas la voie, les acheteurs auront du mal à motiver les autres directions à s’impliquer dans leurs projets.

Une lourde responsabilité managériale


Pour Philippe Maestrati, le manager doit prendre une posture de meneur convaincant, influençant les autres patrons de direction ou de métier tout en sachant écouter et rassembler. « La transversalité ne se décrète pas mais se déclenche par un leadership approprié, affirme Philippe Maestrati. Il s’agit de mettre en place des dynamiques de collaboration et de mise en confiance des clients internes. Pour cela, les achats doivent adopter une posture appropriée, et devenir le catalyseur de cette transversalité. Autrement dit, la clé de succès d’une organisation exploitant au mieux son potentiel de transversalité n’est pas de l’ordre de l’organigramme ou des règles mais de l’ordre de la qualité de la relation de travail et de la confiance. »
Le manager a pu observer les conséquences de l’enfermement d’une direction achat qui n’a pas su créer de la transversalité. « Nous avions à Solectron dans les années 2000 une organisation achat "silo" de bas en haut en forte concurrence avec la production, raconte-t-il. Nous ne proposions que très peu de coopérations, il existait de fortes rivalités, et pour ainsi dire, pas de transversalités choisies. Les clients avaient pratiquement d’un côté une offre "matière" et de l’autre une autre offre "production". Cela a probablement contribué à l’effondrement de l’entreprise, aboutissant au rachat de Solectron par Flextronic en 2007 »
Pour insuffler une culture de transversalité, le dirigeant des achats doit donc montrer une grande force de conviction et une capacité à créer les conditions d’une confiance partagée. Ce climat de confiance peut s’instaurer grâce à une posture de service envers les autres divisions. « Il faut aller régulièrement auprès des clients en interne pour savoir s’ils ont des soucis, des besoins non assouvis, il faut aussi maîtriser ses dossiers et être crédible sur les arguments. Les maître-mots sont transparence et crédibilité. »
Le leadership qu’évoque Philippe Maestrati passe donc par une force de conviction qui permet au directeur achat de devenir le porte-voix de l’entreprise en cas de conflit avec un fournisseur, en ayant préalablement organisé une réunion de coordination avec le fournisseur et une autre en interne, ou encore qui lui permet d’impulser une innovation fournisseur sur un besoin non assouvi par le marché. « Suivant les projets et les initiatives transverses, les rôles et les responsabilités des achats peuvent varier indépendamment de ceux inscrits dans les organigrammes, estime Philippe Maestrati. Ils peuvent être contributeurs et en même temps leaders dans des projets différents avec des personnes d’une même fonction. Ce sont finalement les rôles et les responsabilités des achats au sein de ces projets qui définissent réellement leur positionnement et ultimement l’image et la valeur des achats. »

Des categoies animées en mode projet


Dans le groupe américain Jarden (8 milliards de dollars de chiffre d’affaires pour un effectif total de 25 000 personnes, 3,5 milliards de dollar d’achats dans le monde dont 1 milliard pour l’Europe), qui rassemble des productions très diverses, de l’électroménager, aux produits pour bébés ou l’équipement outdoor, la direction achat doit faire preuve de leadership dans chacune de ses actions : l’organisation fonctionne en mode projet. « C’est la culture interne, la méthode américaine : nous fonctionnons en mode projet. Nous impliquons tous les acteurs, nous pensons que c’est la meilleure façon d’avancer, » explique Thierry du Villard, directeur achats et supply chain Europe du groupe. Le directeur achats Europe n’a donc pas de collaborateur en centrale. Il coordonne. « Mon rôle est consensuel, explique-t-il, je ne suis pas là pour diriger mais orienter. Il faut s’assurer de positionner correctement le curseur afin d’entraîner le groupe dans son ensemble. » Dans un groupe baignant dans la culture du projet, la méthode fonctionne. « Tous les collaborateurs participent car nous devons aller de l’avant. Ce sont des process connus, avec un calendrier, des étapes-clés. »
Chaque business unit a sa propre organisation et donc ses propres category managers. Thierry du Villard les fait travailler ensemble en mode projet. « Nous recherchons les synergies sur plusieurs business units, en y associant les nombreuses acquisitions. Par exemple, le packaging concerne l’ensemble du groupe. Donc nous avons lancé un projet qui s’est déroulé sur six mois pour une approche globale. Cette approche fonctionne avec l’ensemble des produits directs (acier, fer blanc, carton, ..) et indirects : entrepôts, logistique, énergie, aérien… » Thierry du Villard anime ces réseaux d’acheteurs qui resteraient dans les périmètres de leurs entités respectives si le directeur achat ne les faisaient pas travailler ensembles. « Mon rôle consiste à sortir les acheteurs de leur quotidien, de se benchmarker, de se challenger. » explique-t-il. Les achats cassent donc les silos du groupe par l’animation : tous les présidents des business units donnent leur accord pour les projets pilotés par Thierry du Villard. Pourtant, le directeur achat ne dirige aucune équipe, il doit savoir convaincre pour obtenir l’adhésion des business units. « Il faut rassembler, proposer, communiquer les résultats et s’appuyer sur des success stories pour montrer que ça marche pour toute l’entreprise, explique-t-il. La transversalité par les achats crée de la valeur au groupe mais aussi aux filiales. »
Chaque achat stratégique doit ouvrir des phases de concertation avec les autres fonctions pour fixer les tactiques développées et respectées par tous en aval. « Les bonnes logiques demandent de revoir régulièrement les catalogues pour animer une réflexion stratégique et technique, explique Grégory Kochersperger d’Oliver Wyman. Ce moment devient ainsi un moment fort où tous les acteurs s’accordent sur la politique mise en œuvre. »

Des acheteurs qui sortent de leur périmètre


Le directeur achat devient donc un animateur de réseaux, de projets, un pourvoyeur de solutions pour toute l’entreprise. Et il doit être capable de créer un contexte favorable afin de permettre à ses acheteurs de conserver ce leadership. « Pour que les acheteurs puissent se dégager de la vision économique à court terme, le management doit mettre son organisation sous tension pour créer une rupture », assure Philippe Tura, directeur achats du groupe Sogefi. Pour Philippe Tura, le management doit permettre aux acheteurs de penser au-delà de leurs périmètres. « Par exemple, pour des gants de sécurité : si l’acheteur reste enfermé dans son silo, il négocie une baisse des prix de 5 % en dessous de 1 000 gants et 10 % au dessus. Il a tout intérêt à ce que les services consomment plus de 1 000 gants pour afficher de meilleurs gains. Mais s’il travaille avec les utilisateurs sur la consommation de matière, il peut faire en sorte qu’ils n’aient besoin que de 500 gants pour lesquels il obtiendra 3 % de réduction. Cela passe aussi par un management en mode projet ou l’acheteur agit comme pilote en impliquant d’autres fonctions : industriels, ressources humaines, développement… »
Mais pour Philippe Tura, l’objectif économique reste pertinent pour créer cette rupture. « Il faut permettre aux collaborateurs de changer le périmètre de leur vision. Avec un objectif de réduction des coûts alors que les conditions économiques sont déjà aux limites des possibles, les acheteurs doivent se montrer créatifs. Par exemple, si l’on demande à un acheteur d’être meilleur que le marché, il va devoir réfléchir autrement aux leviers qu’il va pouvoir mettre en œuvre : analyse de la valeur, influence du marché, compréhension des structures de coûts… » Mais les acheteurs ont besoin d’acquérir une certaine légitimité pour aller challenger les clients internes sur leurs besoins. Le groupe Sogefi mobilise des comités de pilotage réunissant toutes les fonctions autour du projet, et piloté par la direction. « Si au début du projet, l’acheteur a des difficultés à mobiliser des ressources, le comité de pilotage réuni régulièrement permet de lui assurer une légitimité auprès de ses collègues. » Le professionnalisme de l’acheteur et les solutions qu’il pourra trouver à moyen ou court terme lui offriront ensuite la confiance des collaborateurs.
Au management de créer le contexte nécessaire à la transversalité, aux acheteurs de la mettre en place sur le terrain. 


La transversalité dans le recrutement
La transversalité répond à une politique managériale volontariste qui commence, en amont, par le recrutement. Travailler en équipe, aller chercher des solutions hors du silo achat, mobilise des qualités personnelles. « Dans le recrutement, il faut s’assurer que l’acheteur a des capacités de leadership, qu’il est capable de s’interfacer avec les différentes fonctions de l’entreprise et en milieu international », conseille Philippe Tura, directeur achat de l’équipementier automobile Sogefi.
Et l’un des moyens les plus simples pour s’assurer de la faculté d’un candidat à travailler avec les autres fonctions, est de le recruter directement dans ces autres fonctions. « Le recrutement est très important pour la transversalité, assure Grégory Kochersperger, senior partner en charge de la pratique achat mondiale du cabinet de conseil Oliver Wyman. Les acheteurs les plus transverses ne viennent pas forcément d’une formation achat. » Pour le consultant, la bonne pratique consiste à intégrer certains collaborateurs ayant une bonne connaissance de l’entreprise et leur propre réseau interne et ensuite les former aux achats. Si tous les acheteurs suivent le même parcours de formation intiale, Grégory Kochersperger estime que le risque de silo augmente. « L’entreprise peut faire exister un vivier de cadres à haut potentiel à faire évoluer. Leurs parcours les amènent aux achats pour deux ou trois ans. Il est très intéressant de mixer formation achat et parcours transverses au sein d’une même direction. »

Portraits


Xavier Loeffel, manager de transition
"Il ne s’agit plus d’économies sur le prix mais d’intégrer la complexité du produit, ce qui implique d’être en
interface
"




Gregory Kochersperger, responsable de la pratique achats, Oliver Wyman,
"Si l’achat seul porte 100 % de la performance, on crée de nouveaux silos"




Philippe Maestrat
i, ex-directeur des achats, CGG Veritas
"La transversalité ne se décrète pas mais se déclenche par un leadership approprié"




Thierry du Villard, directeur achats et supply chain Europe, Jarden
"Nous fonctionnons en mode projet. Nous impliquons tous les acteurs, nous pensons que c’est la meilleure façon d’avancer"




Philippe Tura
, directeur des achats, Sogefi
"Si l’on demande à un acheteur d’être meilleur que le marché, il va devoir réfléchir autrement à ce qu’il va pouvoir mettre en œuvre"

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