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Par la rédaction

Transversalité : les achats catalyseur d’énergies

Le management de la direction achats porte une grande part de responsabilité dans la capacité de ses équipes à travailler avec d’autres fonctions et à faire travailler entre elles des entités autonomes les unes des autres. La transversalité est avant tout un état d’esprit, un sens du collectif, que détermine le comportement des cadres de l’organisation achats et les objectifs qu’ils fixent. Demander aux acheteurs une approche en coût complet les oblige, ainsi, à recueillir des informations clefs auprès d’une foule d’autres fonctions, voire à les associer à sa recherche de performance achats. L’autre ingrédient qui donnera du liant à la relation entre l’acheteur et ses parties prenantes ne peut malheureusement pas s’inscrire sur une feuille de route. C’est le leadership, qui permet de fédérer les énergies et d’inspirer la confiance, ce qu’aucun processus ne garantit. L’organisation du service achats peut aussi constituer un cadre favorable. Des responsables de familles d’achats y font office de dénominateur commun entre des entités de l’entreprise dont les objectifs diffèrent parfois au point d’ignorer que tous leurs besoins ne sont pas spécifiques. Des acheteurs projets, programmes, ou sites constituent l’autre dimension de cette matrice en assurant par leur immersion dans les activités, une symbiose avec les autres fonctions. Le category manager court en effet un danger paradoxal : s’il rassemble plusieurs entités isolées autour de sa commodité, il risque néanmoins de constituer son propre silo si, à force d’expertise, il en oublie la finalité de son achat. C’est bien le signe que l’organigramme ne peut pas tout. Pour être transversale, une organisation doit avant tout être agile.

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N°297 - Octobre 2020

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