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La Lettre des Achats - Avril 2006 N°138
Avril 2006

Management

Dossier

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Les articles

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Équipes multiculturelles aux achats
Une internationalisation à petits pas

Lafarge
Du sur mesure international pour les achats

Acheteurs français à l'étranger
Expatriation ou embauche locale ?

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

DS Smith Kaysersberg
Achats et éditeur d’ERP main dans la main

Schneider Electric
L'e-sourcing en marge de l'ERP

Témoignages

Daniela Hahn, directrice développement achats pour Lafarge
« Des profils types ont été mis en place »

Philippe Cortale, responsable stratégie management métier achats, PSA
« Définir les perspectives d’évolution de carrière »

Claudine Grimaud, responsable des ressources humaines du département des achats et de la logistique, RATP
« Proposer un programme de formations »

Zita Patonai, responsable des ressources humaines, Schneider Electric
« Évaluer les possibilités de développement »

Daniel Hian-Cheong, directeur de la gouvernance et des programmes réseau achats, Sanofi Aventis
« Gérer la mobilité des acheteurs »

Margot Huurneman, responsable du service achats, Vilmorin
« Le retour d’information est un apport majeur »

Olivier Crespin, chef de projet, Apave Parisienne
« L'e-procurement de notre ERP nous satisfait à 95 % »

Pia Zimmermann, directrice des achats, DaimlerChrysler France
« Avoir une vue d'ensemble sur nos achats »

Jean-Jacques Camps, DSI du pôle grande industrie Europe et de l'activité ingénierie européenne, Air Liquide
« Une règle : pas de facture sans commande »

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

Points-clés

Les cinq points-clés

Les dix points-clés

Par Claire Rousseau crousseau@lettredesachats.fr

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Ce sont les hommes qui font la fonction. D’où la nécessité de sélectionner les meilleurs profils et d’accroître leurs compétences. Pour ce faire, certaines entreprises ont créé un poste de DRH spécifique aux achats. Celui-ci est chargé principalement des recrutements, de la gestion des carrières et des salaires ainsi que des formations. Avec un objectif : améliorer la performance achats. Illustration d’une profession en plein essor dans les grands groupes. Un dossier complété par un point sur les profils multiculturels aux achats.

Le directeur des ressources humaines achats fait son apparition dans les entreprises qui ont saisi la nécessité de mettre à disposition des services achats des ressources compétentes et de les faire progresser. Louis Commergnat, responsable du personnel pour Saint-Gobain, en charge notamment des acheteurs, détaille ses attributions : « Comme tout DRH, je gère les aspects suivants : embauche, négociation des salaires, gestion des augmentations annuelles, des carrières, de la mobilité ou bien encore formation et expatriation. Les méthodologies des RH sont les mêmes pour tous les métiers mais les critères de sélection du personnel varient ».
Le DRH achats est souvent titulaire d’une formation en RH. Il n’a pas à maîtriser les techniques achats mais plutôt les différentes spécialisations du métier pour recruter les profils les plus adaptés et assurer au mieux leur évolution. Zita Patonai, responsable RH pour la direction globalisation et industrie de Schneider Electric, argumente : « Il faut surtout comprendre les besoins de la direction des achats. Pour ce faire, lorsque j’ai débuté dans cette fonction, j’ai appris à connaître le département et j’ai rencontré tous les managers ».
Le DRH achats doit saisir l’état d’esprit des acheteurs. Xavier Harlay, DRH métier en charge notamment des achats chez Bouygues Telecom, souligne : « Il faut savoir amener l’acheteur à quitter la négociation lorsque l’on échange sur ses opportunités de carrière ou sur ses axes de développement. C’est une tâche ardue car l’acheteur aime par nature la négociation ».
Rattaché la plupart du temps à la direction des RH métier, plus rarement à la direction des achats, le DRH achats est en contact quotidien avec les responsables de pôle achats et les équipes opérationnelles. Cette proximité lui permet de savoir et d’anticiper les besoins des managers achats. Le DRH achats participe aussi au comité de direction achats et aux différentes réunions de service. « Il acquiert une connaissance globale des principales négociations en cours. Il prend part aux décisions concernant la filière achats et est associé aux réflexions et stratégies achats. Dans les échanges opérationnels, il peut noter ce qui pourra avoir un impact sur les ressources humaines », avance Xavier Harlay. En effet, le lancement d’un appel d’offres stratégique peut entraîner le renforcement des équipes et le sourcing à l’étranger nécessiter une formation à l’international. Le DRH doit être au fait de toutes ces évolutions. Daniela Hahn, directeur du développement achats chez Lafarge, insiste : « Il est important de disposer d’un responsable RH aux achats actuellement. Il contribue à la dynamique de la fonction. Mais quand cette dernière sera bien reconnue, il n’est pas certain qu’un tel poste soit indispensable ».
Une des missions principales du DRH achats est de participer aux embauches. Il doit en premier lieu définir le profil recherché. Christine Caldeira, DRH Business Partner associée de France Télécom, rapporte : « En collaboration avec la direction des achats, nous avons élaboré un référentiel de compétences pour les quatre filières métiers des achats : achats, supply chain, gestion de commandes et amélioration de performance ». Les compétences demandées sont tout d’abord personnelles. L’acheteur doit avoir un bon sens de l’organisation, de la communication et de l’efficacité ainsi que l’esprit d’équipe. Christine Caldeira reprend : « Il doit aussi posséder des compétences professionnelles, comme la maîtrise de l’environnement économique et des techniques d’achat, le pilotage de la relation fournisseurs et le management de l’information. Enfin, il doit être doté de compétences spécifiques à l’instar de la maîtrise de langues et de la conduite de projets. Chaque compétence reçoit une note comprise entre 1 et 5 ». Le référentiel est le même pour les managers ou les acheteurs débutants, mais la note exigée varie selon le degré de responsabilité. Chez Lafarge, quatre niveaux ont été retenus : basique, intermédiaire, avancé et excellent. Chez Sanofi Aventis, un référentiel en trois niveaux a été conçu : à développer, acquisition en cours et maîtrise.
Les attentes des recruteurs sont connues : ils recherchent principalement des profils scientifiques ou techniques, avec idéalement une formation achats, quelques années d’expérience et une maîtrise parfaite de l’anglais. Mais pour des postes d’acheteurs généraux, les profils plus généralistes ne sont pas exclus. Le recrutement en interne est souvent préféré à celui en externe, comme en témoigne Xavier Harlay de Bouygues Telecom : « Pour un poste à pourvoir, nous passons en revue nos équipes afin de voir quel collaborateur pourrait évoluer vers ce poste. Nous le décrivons ensuite sur notre intranet pour que les personnes en interne puissent postuler. Ensuite seulement, si le recrutement interne n’est pas possible, nous ouvrons le poste en externe ».

Des ressources internes ou externes

Les responsables RH ne sont pas opposés à embaucher des personnes issues d’autres fonctions, comme le note Philippe Cortale, responsable stratégie management métier achats chez PSA : « Les candidats peuvent venir d’autres de nos métiers : des métiers techniques, des marques, de la finance et du juridique ». Et les profils ont évolué ces dernières années. Louis Commergnat de Saint-Gobain remarque : « Avec l’émergence des nouvelles technologies, nous recherchons aujourd’hui de plus en plus d’"e-acheteurs" ». Xavier Harlay observe lui aussi une évolution comportementale : « Nous ne voulons plus de mercenaires mais des personnes qui s’inscrivent dans la durée et élaborent des relations pérennes et de confiance avec les fournisseurs, dans le respect de nos principes d’éthique ».
Une fois le profil, l’expérience et les études définis, le DRH achats peut laisser le soin de présélectionner les candidats à la DRH du groupe. Zita Patonai explique les alternatives : « Nous passons une annonce sur l’intranet ou nous avons recours au centre de recrutement partagé de Schneider. Autre possibilité, nous faisons appel à des chasseurs de têtes spécialisés qui distinguent dix à quinze personnes. Je choisis deux ou trois candidats que je présente au manager achats, en précisant mes motivations. Il prend alors la décision finale ».
Souvent, le manager et le RH achats tranchent de façon collégiale. Le directeur des achats analyse les compétences métier alors que le RH achats se focalise davantage sur les qualités relationnelles et les valeurs. Xavier Harlay de Bouygues Telecom relève : « Il est nécessaire de projeter sur le moyen terme et d’imaginer l’évolution du candidat dans l’entreprise. Il faut se demander si le candidat restera aux achats, et si oui vers quelle famille de produits il évoluera. Pourra-t-il manager une équipe sur le moyen terme ? Il est aussi fondamental de savoir si le candidat est en accord avec nos valeurs et notre conception de la relation fournisseurs ». Pour une société qui favorise les relations dans la durée, un candidat à la recherche de l’exploit à court terme ne correspond pas au profil recherché. Mais les RH ne se contentent pas que des entretiens. Pour la RATP, Claudine Grimaud, responsable RH pour le département achats et logistique, décrit : « Nous avons construit un processus plus élaboré à partir de tests et de mises en situation. Nous essayons d’évaluer la capacité de rigueur, de synthèse et d’analyse des candidats ».
Une autre des missions du responsable RH achats est de gérer les carrières et de favoriser la mobilité interne du personnel et sa progression. Philippe Cortale analyse : « Je dois définir les perspectives d’évolution, les parcours types les plus qualifiants pour professionnaliser la fonction et mieux garantir le développement du potentiel de chacun. Il faut donner une grande visibilité aux acheteurs. Ils doivent savoir vers quels postes ils peuvent s’orienter. La direction des achats s’assure d’avoir des candidats bien préparés pour ses futurs besoins ». Dans la majorité des cas, l’éventuelle progression des acheteurs peut être évoquée lors d’entretiens annuels avec le manager. Philippe Cortale poursuit : « Ces derniers permettent de passer en revue les résultats de l’acheteur, d’évaluer l’atteinte des objectifs et de définir le plan de développement de ses compétences adapté à son évolution ». L’acheteur peut aussi en profiter pour exprimer ses souhaits de mobilité.
De son côté, l’entreprise a tout intérêt à encourager cette mobilité. Pour la RATP, Claudine Grimaud expose : « La RATP dispose d’une bourse de l’emploi qui publie les postes vacants et les candidats peuvent postuler librement. Je dois faire de la veille par rapport aux postes à pourvoir et sensibiliser les personnes qui pourraient être intéressées ». Une raison à cela : en restant trop longtemps dans le même poste, l’acheteur risque de se lasser et de perdre son potentiel créatif et novateur. « Déontologiquement, il doit de plus changer de portefeuille tous les cinq ans environ. Et notre politique de mobilité l’y incite pour enrichir son parcours professionnel et développer de nouvelles compétences », achève Claudine Grimaud. Enfin, garantir la progression du personnel est un des meilleurs moyens de le fidéliser.
Autre responsabilité du DRH achats : la négociation des salaires. Lors du recrutement, ils sont calculés en suivant une grille commune au groupe ou au métier, qui prend en compte la formation, l’expérience du candidat et le degré de responsabilité du poste. Claudine Grimaud précise : « Les acheteurs sont engagés au niveau cadre ou agent de maîtrise en fonction de leur diplôme et de leur expérience. Ils sont rémunérés selon la grille de salaire de l’encadrement. Il n’y a pas d’intéressement au chiffre d’affaires achats ». Mais Bouygues Telecom, France Télécom, PSA ou encore Lafarge, attribuent une part variable aux acheteurs d’après leurs résultats. « Le bonus dépend pour une petite partie de la performance globale de l’entreprise et pour une grande partie des résultats individuels, sur la base d’objectifs fixés annuellement comme les gains sur les coûts d’achat, la mise en place de partenariats avec les fournisseurs et les synergies. Si l’acheteur atteint 80 % des objectifs, il obtient 80 % du montant de l’enveloppe », définit Xavier Harlay de Bouygues Telecom.
Les promotions sont un autre moyen de reconnaître le travail d’un acheteur. Chez Bouygues Telecom, elles sont décidées en réunion de bouclage entre le management et les RH. Dans la plupart des entreprises, l’évolution des salaires et les promotions s’appuient en partie sur l’appréciation annuelle, basée sur les résultats. Claudine Grimaud de la RATP confirme : « Les choix de nomination à un niveau supérieur s’opèrent d’après les performances réalisées et obéissent à des critères d’évaluation définis transversalement ».

Formation et bilan de compétences

Le DRH achats a aussi pour fonction d’étendre les compétences des acheteurs. Si des lacunes sont montrées du doigt par le manager, le DRH achats doit mettre au point les formations adéquates pour les pallier. Daniel Hian-Cheong, directeur de la gouvernance et des programmes réseau achats de Sanofi Aventis, illustre : « Nous effectuons un bilan des compétences de l’organisation et analysons les points d’amélioration possibles. En ce moment, nous offrons des formations sur la vision achats pour homogénéiser les pratiques à la suite de la fusion. Nous allons aussi mener des formations sur les techniques achats ». Daniel Hian-Cheong s’assure aussi que les directions des achats acquièrent un bon niveau, notamment dans les domaines suivants : sourcing, gestion du risque fournisseurs, outils informatiques intégrés, développement professionnel et performance des achats. Bien souvent, les grands groupes possèdent des universités achats et le DRH peut suggérer de rajouter quelques cours au panel proposé. Il peut aussi s’adresser à des organismes extérieurs. Ainsi, le DRH achats a un large panel d’attributions dont le but est clair : contribuer à la professionnalisation de la fonction.


 

Fonctions supports
Des postes transverses
Les entreprises disposent parfois d’une personne à l’interface entre les achats et les RH, qui a en général effectué une partie de sa carrière aux achats et a acquis une maîtrise de la fonction. C’est le cas de Daniela Hahn, directeur du développement achats chez Lafarge. Elle s’occupe des RH aux achats mais a aussi pour objectif de déployer un outil opérationnel de gestion du panel des fournisseurs. Elle constate : « La création d’un poste comme le mien est justifiée par le besoin de mieux gérer les carrières transversales aux achats. Cette fonction n’est plus une voie sans issue. Il s’agit d’y faire entrer de bons profils et de les faire évoluer vers d’autres missions ou d’autres métiers. Il faut pouvoir mieux connaître et évaluer les compétences achats ».
Des profils achats
Pour Sanofi Aventis, Daniel Hian-Cheong est directeur de la gouvernance et des programmes réseau achats. Son poste recouvre une attribution de RH aux achats, avec le recrutement et la gestion des carrières ; il a aussi pour tâche de définir les politiques et les procédures générales achats et d’adapter des principes d’organisation du groupe à la fonction. Chez PSA, un poste transverse a aussi été créé, celui de responsable stratégie management métier achats, occupé par Philippe Cortale : « Je suis en interaction permanente avec les membres du comité de direction des achats. Je fixe des orientations de développement de l’efficacité individuelle et collective en phase avec les orientations stratégiques de la direction des achats. Sur cette base, les RH nous aident à mettre en œuvre ces orientations, en cohérence avec la politique RH du groupe ». Ces trois profils sont atypiques : à l’origine, la compétence achats a prévalu sur les RH.

Ressources humaines achats
Des structures variables selon les entreprises
Peu d’entreprises ont la taille suffisante pour avoir un DRH achats. Mais dans les groupes avec des effectifs achats importants, ce cas de figure est fréquent, avec des variantes. Le DRH achats est parfois responsable d’autres métiers. Par exemple, chez Schneider Electric, Zita Patonai est responsable RH au sein de la direction globalisation et industrie et gère quatre départements : achats, logistique, informatique et contrôle de gestion. Chez Bouygues Telecom, le DRH groupe est accompagné de six adjoints, chargés de plusieurs métiers. Xavier Harlay est un des six DRH métier et s’occupe des achats, du développement grand public, de la sécurité, de la qualité et des services généraux. Mais un responsable RH achats lui est rattaché et se consacre entièrement aux achats.
Des organisations en pôles
À la RATP, Claudine Grimaud est responsable RH pour le département achats et logistique et gère des équipes composées d’ingénieurs chargés d’essais, de techniciens de laboratoire, de logisticiens et d’acheteurs. Il arrive parfois que la DRH soit éclatée en plusieurs pôles et que dans chacun, un des DRH soit plus spécifiquement amené à traiter les achats. À la SNCF, le département RH de l’ancienne direction de l’économie et des finances rebaptisée Fast (finances, achats, systèmes d’information et télécoms) est divisé en plusieurs services : formation, relations sociales, gestion de carrière, gestion administrative et développement managérial. De même chez Michelin, une direction du personnel est scindée en trois services : recrutement, formation et gestion de carrière. Pour chacun de ces services, un DRH travaille entièrement ou partiellement pour les achats.

Par Claire Rousseau crousseau@lettredesachats.fr

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