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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par Christine Sévillano

Acheteurs-services généraux

Qui prendra la main ?

Alors que les acheteurs gagnent du terrain sur les achats indirects, les services généraux se posent la question de leur avenir. De plus en plus, les politiques des directions générales s’orientent vers une professionnalisation des achats généraux. Les acheteurs peuvent même être « sortis » des services généraux pour rejoindre la direction des achats. Les services généraux perdent donc leurs prérogatives, d’autant plus qu’un autre phénomène menace leur métier : l’externalisation.

La dernière assemblée générale de l’Arseg (l’Association des responsables de services généraux) aura été l’occasion pour la profession d’afficher ses préoccupations, en particulier l’influence croissante des départements achats sur les achats hors production et les tendances à l’externalisation. « L’entreprise a connu d’importantes transformations ces dernières décennies. Nos directions ont procédé à des modifications qui engendrent l’incompréhension dans notre profession, explique Annie Roussey, présidente de l’Arseg. Dans certaines entreprises, nous assistons désormais à de véritables luttes de clan entre services généraux et informaticiens ou entre services généraux et service achats », ajoute-t-elle. Les achats indirects, autrefois apanage des services généraux, commencent effectivement à leur échapper. Alors que les directions leur octroient traditionnellement des compétences de négociateur et d’acheteur, que ce soit pour le lancement des appels d’offres, la négociation et le suivi de la relation avec les fournisseurs.

De la production au hors production

Après s’être concentrées sur la rationalisation des achats de production pendant près de vingt ans, les entreprises s’attaquent désormais à une autre partie, et pas des moindres, les frais généraux. Et pour mener à bien cette mission, elles se tournent de plus en plus vers des acheteurs professionnels. « Quand les directions ont décidé de réduire les coûts des achats de production il y a vingt ans, elles ont fait appel à des acheteurs professionnels. Elles sont aujourd’hui dans la même logique avec les achats généraux », explique Philippe Petit, formateur et développeur de la gamme de stages achats à la Cegos. « Professionnaliser ses achats généraux représente plusieurs avantages pour l’entreprise : maximiser ses profits, avoir le meilleur prix sur chaque activité et surtout avoir des experts », poursuit-il. Les premiers postes des achats généraux qui sont dans l’ordre, l’informatique et le nettoyage, engagent des sommes très importantes. « Le nettoyage a souvent été négligé par les entreprises comme un poste sur lequel on peut réduire ses coûts, car il s’agit d’achats simples », remarque Philippe Petit.

Professionnaliser avec des acheteurs ?

« À la Cegos, nous avons formé du personnel venant des banques sur les achats hors production. Mais les grandes entités para-publiques ne sont pas en reste dans la gestion de leurs achats indirects. Par exemple, La Poste a externalisé la gestion de son parc automobile », constate Philippe Petit. Dans les entreprises publiques, les achats généraux sont le plus souvent réalisés par des acheteurs professionnels. Mais pourquoi des professionnels de l’achat ? Le personnel des services généraux est-il incapable d’effectuer lui-même les achats rattachés à ses fonctions, et alors même qu’il a acheté pendant de nombreuses années et donc acquis de l’expérience dans ce domaine ? L’argument mis en avant par les directions engagées dans cette réorientation des frais généraux est celui du manque de formation des services généraux. C’est un fait : le poste de responsable des services généraux a longtemps été une fonction octroyée à de fidèles employés en fin de carrière pour les récompenser des services rendus à l’entreprise. Cependant, outre leur propre apprentissage aux achats sur le terrain, des formations ont fleuri un peu partout leur donnant les moyens de développer leurs connaissances sur les achats. « Il y a deux solutions pour les directions : soit elles forment leurs services généraux aux achats, soit elles les redirigent vers leurs clients internes et confient les frais généraux à des professionnels de l’achat », conseille Philippe Petit.
Mais tous les experts des achats ne sont pas aussi certains du bien-fondé de ce mouvement de dépossession des services généraux: « Les acheteurs de mon service n’ont aucune formation d’acheteur, mais cela m’importe peu. Signer un très bon contrat, tout le monde peut le faire, mais le mettre en œuvre, c’est une autre paire de manches », explique François Girard, président de la CDAF (Compagnie des acheteurs de France) et directeur des achats et de la logistique pour la France de Cap Gemini Ernst & Young. Il souligne que dans sa société, l’application des contrats est totale en général au bout d’un mois, contre seulement 30 % de mise en œuvre sur la même période dans d’autres entreprises. « Ce résultat, je le dois à la conviction de mes acheteurs. De plus, il est plus difficile d’avoir une bonne expérience du contact avec les clients internes qu’une culture des achats : cela demande une certaine abnégation et un contrôle de soi », poursuit-il. Ne pas faire appel à un professionnel des achats implique aussi une plus grande confiance des clients internes : « Les utilisateurs finals savent que nous ne regarderons pas que les coûts. Il faut aussi arrêter de parler d’économies d’échelle et de réduction du nombre des fournisseurs. Nous avons besoin de plusieurs fournisseurs si nous voulons garder une dynamique du marché, une compétitivité des achats et des complémentarités ».

Tenir compte des clients internes

Mettre en place des acheteurs nécessite en somme une vraie politique achats : « Cette volonté de maîtriser les achats est peut-être un peu simpliste. Les clients internes ne sont pas toujours d’accord avec des décisions trop expéditives. Les directions ne doivent pas seulement se préoccuper de la meilleure méthode à adopter pour effectuer des achats. Elles doivent aussi acquérir une meilleure connaissance des vœux de leurs employés », affirme-t-on du côté de l’Arseg : « La véritable valeur ajoutée des achats ne se situe-t-elle pas dans l’analyse des fournisseurs et dans une très bonne connaissance du marché, plus que dans les économies dégagées au terme des négociations ? ».
Les services généraux assistent-ils pour autant à un bouleversement de leur activité ? Dans la plupart des entreprises, ils restent maîtres de leurs achats. Car la question de la professionnalisation de la fonction n’est pas la seule clé pour comprendre son évolution. Différentes stratégies émanant des directions prennent corps selon la taille et la culture de la société : soit la fonction achats est totalement laissée au libre arbitre du responsable des service généraux, soit la fonction d’acheteur se spécifie au sein des services généraux, ou cas de figure qui illustre la nouvelle tendance : les achats généraux sont ajoutés aux tâches de la direction des achats. L’organisation au sein des entreprises dépend également de l’ampleur des achats hors production : « Si ce volume est limité, les services généraux héritent des achats généraux ; s’il est très important, ce sont les services achats qui auront en charge ce poste », explique Philippe Roussard, directeur de la partie conseils chez Amadeus Consultants.
À la Chambre de commerce internationale, petite structure, l’acheteur Arsène Gureghian est également l’adjoint du responsable des services généraux. Autre exemple au sein de la société Arianespace, depuis janvier 2003, les services généraux ont été rattachés à la direction des achats nouvellement créée. « Mais nous continuons à effectuer nous-mêmes nos achats généraux, nous faisons appel au directeur des achats seulement en cas de difficulté. Un réel climat de confiance s’est installé entre lui et moi », explique Jocelyn Delcroix, le responsable des services généraux de la société européenne. « Il faut dire que les achats indirects ne représentent que 7 à 8 % des dépenses totales de la société. Ce sont les achats de production liés à la fusée Ariane qui coûtent le plus à l’entreprise. La direction est donc moins sensible aux achats généraux », constate-t-il.

Des acheteurs dans les services généraux

De même, les achats généraux ne représentent que 15 à 20 millions d’euros par an chez Sony Alsace, soit 5 à 10 % du total des achats. Là encore, les services généraux comprennent deux acheteurs, dont le responsable du service, et ils couvrent l’ensemble des achats généraux ainsi que des pièces détachées. « Nous traitons et négocions les contrats, pour le suivi des commandes et le côté administratif ; notre service comprend deux approvisionneurs », explique Christophe Guy, acheteur de services généraux. Autre cas de figure : seuls les gros achats sont centralisés et dépendent du siège. Pratique mise en œuvre chez Sagem France. Pourtant, les responsables des services généraux des sites possèdent encore une marge de manœuvre : « La plupart du temps, la direction des achats retient deux à trois fournisseurs ou prestataires et chaque site choisit dans cette liste », explique Joël Laville, responsable des services généraux à Rouen. Mais il existe aussi une tendance de fond à confier ces achats à une organisation autonome des services généraux. IBM France fonctionne sur un modèle centralisé : tous les achats directs et indirects sont réalisés par la direction des achats, une organisation à l’échelle européenne. Aucun achat ne lui échappe, exceptés quelques domaines comme le loyer des bâtiments. Les demandes d’achats sont formulées par les sites de manière électronique vers un contrôleur financier, celui-là même qui va négocier et déterminer le prix. Pour le reste, chaque entité assure sa gestion.

Des organisations pragmatiques

IBM dispose de deux responsables : l’un s’occupant des achats directs, l’autre des frais généraux, tous deux sous la direction d’un même homme. « Soucieux d’optimiser nos achats, nous nous sommes même demandés si nous n’y perdions pas en ayant ces deux directions, puisque nous retrouvons certains fournisseurs dans les deux catégories d’achats », explique Jean-Claude Brethous, le directeur des achats d’IBM France. Une réflexion qui a trouvé une fin de non-recevoir face à la spécificité de chacun des achats. De même, chez Orangina France, racheté récemment par Cadburry, les achats généraux ont été rapatriés depuis le 1er janvier 2003 au siège d’Orangina-Schweppes à Levallois-Perret, sous la direction des achats. La nouvelle direction a décidé de centraliser ses achats pour les rentabiliser. Les sites déterminent des cahiers des charges selon leurs besoins et les transmettent simplement au siège. Auparavant, sur le site Orangina d’Aix-en-Provence par exemple, les achats généraux étaient réalisés par les services généraux, qui ne comptaient pas d’acheteur professionnel. « Cela ne m’a pas trop dérangée d’avoir perdu cette prérogative : il me reste mes tâches journalières d’entretien et c’est déjà un travail important », explique Sylvie Guyon, responsable des services généraux pour le site.

Les limites de la centralisation

Ce type de politique achats demeure encore rare et se rencontre davantage dans de très grandes structures. Toutefois, elle peut se révéler inefficace : le groupe Georgia Pacific (fabricant et distributeur de tissus, de papier, d’emballages et de produits chimiques) a tenté de centraliser ses achats à l’échelle européenne, mais les directions de chacun des pays n’ont pas suivi la nouvelle politique. « Chacun a continué à faire comme il l’entendait, il n’y a qu’en France que cette démarche a fonctionné », confirme Corinne Aubert, responsable des achats généraux pour la zone France. Elle s’occupe des achats généraux pour l’Hexagone et des services généraux sur son site de Courbevoie : « Je suis chargée de passer des contrats-cadres pour les achats de fonctionnement. Mais pour le reste (la sécurité des sites, les bâtiments, le courrier et l’accueil) chaque unité possède ses propres services généraux ».
Chez Microsoft France, les services généraux disposent d’un acheteur rattaché à un service achats. Il travaille en étroite collaboration avec le responsable des services généraux, Pierre-Yves Charli, qui a le titre de « facility manager ». Ce dernier est en charge d’un budget annuel de près de 15 millions d’euros, sur un montant total d’achats de 100 millions. Les achats de marketing (événementiel, publicité, promotion des produits) et les achats de matériel informatique (hors réseaux) ne lui incombent pas. Dans nombre d’entreprises, le service informatique constitue souvent l’acheteur quasi exclusif de ce poste spécifique.
« Nous travaillons dans un véritable climat de coopération. Nous sommes complémentaires : il arrive parfois que l’acheteur manque de compétences pour certains domaines d’achats sur lesquels nous intervenons et il arrive que ce soit l’inverse », décrit Pierre-Yves Charli. Au sein des services généraux, il détermine les besoins, puis, avec l’aide de l’acheteur, il réalise un cahier des charges. Le professionnel des achats doit ensuite rédiger l’appel d’offres, trouver le fournisseur et négocier. « Cependant, il ne couvre pas tous les achats. Les petits achats, ceux qui coûtent moins de 10 000 euros, s’effectuent sans son intervention. Ce serait une perte de temps et d’argent », explique le responsable de Microsoft. Les relations qui suivent avec les fournisseurs n’appartiennent plus à l’acheteur mais à Pierre-Yves Charli : « Lui est là pour la "bagarre" : à savoir prendre en charge la partie négociation, la rédaction du cahier des charges, les études de marché et la mise en concurrence ».

Tensions ou travail d’équipe ?

Les collaborations entre les acheteurs et les services généraux ne se déroulent pas partout de manière aussi pacifique. Les tractations sont calmes lorsque l’acheteur est sous la direction, en tout cas en étroite relation avec le responsable des services généraux. Mais l’acheteur, dépendant directement de la direction des achats, ou l’arrivée inopinée d’un professionnel, peuvent sembler plus problématiques : vécus comme un agression et une dépossession de certaines tâches des services généraux, le climat de confiance entre les deux entités peut être tendu. « La première va vouloir baliser son périmètre, quand les services généraux vont tout tenter pour conserver leurs prérogatives en matière d’achats », explique Philippe Roussard d’Amadeus Consultants. L’incompréhension est un autre facteur de conflit non négligeable : « D’autant plus qu’il existe souvent des liens très forts entre services généraux et fournisseurs, une proximité basée sur une logique de l’ordre de l’émotionnel », explique Philippe Roussard. Alors que les acheteurs professionnels sont porteurs d’un modèle de rationalité. Mais l’objectif final est d’obtenir un rapport qualité-prix optimisé, autant pour les acheteurs que pour les services généraux.

Mieux répartir les tâches

La diversité des achats de frais généraux est souvent mise en avant par les services généraux contre l’acheteur professionnel : « Dans les achats, il y a peu de personnes compétentes sur tous ces métiers. En effet, il n’y a pas que la partie processus, il y aussi la partie technique que l’acheteur peut complètement méconnaître. Les services généraux peuvent alors reprocher certains achats à l’acheteur. C’est un problème que l’on avait déjà trouvé sur les achats de production, où les acheteurs manquaient également de compétences », souligne Philippe Roussard. Le processus de décision de l’achat est donc essentiel et central. Quand il existe un vrai principe de vote, les achats généraux se font sans conflit. « Il faut un bon niveau de confiance entre les protagonistes et un travail d’équipe avec un partage de l’information », constate le consultant.
Aux services généraux l’expertise des besoins, la constitution des inventaires auprès des clients internes, et aux acheteurs la recherche du fournisseur et la signature du contrat, des tâches qui demandent une communication entre les deux parties : « Une fois l’inventaire des besoins établi, les services généraux doivent mettre en forme les demandes auprès des acheteurs qui eux font les appels d’offres », explique Philippe Petit de Cegos. Et si certains s’inquiètent des conflits qui peuvent naître, d’autres sont confiants : « Il y a trente ans, les services achats ont bien appris à travailler avec les chefs d’atelier qui étaient alors les acheteurs. Ils doivent en faire autant avec les commanditaires des achats indirects maintenant », rappelle Philippe Petit.

Quel avenir pour les services généraux

Cette tendance de l’implication d’acheteurs professionnels et surtout des directions d’achats dans les frais généraux va-t-elle se confirmer ? « Je pense que nous assistons à une véritable professionnalisation des achats généraux et que pour l’instant, ce n’est qu’un début. Un grand équipementier automobile français cherche déjà des acheteurs de frais généraux et l’automobile est un excellent benchmark de ce que seront les achats dans l’économie », explique Philippe Petit. D’autres sont moins optimistes sur cet avenir des achats hors production : « C’est un phénomène de mode qui va retomber dans certaines entreprises », souligne François Girard, président de la CDAF. Le rôle des services généraux devrait en tout cas en être affecté.
Mais le métier de responsable des services généraux a encore un bel avenir, comme le constate Pierre-Yves Charli de Microsoft : « Les directions générales ne maîtrisent pas l’importance des services généraux. Elles sous-estiment l’impact que nous avons sur la production de l’entreprise. Non seulement nous gérons de gros budgets, près de 10-15 % du budget total d’une société, mais retirez les services généraux, même une journée de l’entreprise, et elle aura du mal à fonctionner ». À l’Arseg, ces évolutions sont prises avec philosophie. L’association conseille à ses membres de devenir « une force de proposition pour l’entreprise » et note que cette évolution constitue aussi une opportunité pour « rechercher l’excellence ». Autant de conseils pour avoir une certaine maîtrise de l’orientation donnée à la profession, afin que les directions générales ne soient pas les seules à décider de son avenir.

 

Responsables des services généraux

Un périmètre d’activité évolutif
Les services généraux ont d’importantes responsabilités dans les entreprises : fournir et gérer les moyens et les services qui permettent à l’entreprise d’assurer son métier principal et gérer le patrimoine immobilier et les sites. L’Arseg ajoute que les services généraux ont également en charge « d’anticiper les modifications d’organisation liées à l’évolution de l’entreprise ». Une définition aussi large que leurs domaines d’intervention. La maintenance et l’entretien des bâtiments, des installations et du matériel en constituent une part importante : chauffage, ventilation, électricité, espaces verts, gestion des assurances, sécurité, gestion immobilière ou travaux. Les services généraux ont également un métier de services puisqu’ils offrent des prestations liées au travail des employés : courrier, voyages, sécurité, accueil, télécoms, propreté, restauration collective, reprographie, documentation ou gestion du parc automobile. À cet égard, les services généraux ont en charge la gestion et l’entretien des installations informatiques, de la téléphonie ou de la reprographie. En général, ils s’occupent également de la gestion du budget des achats hors production, de l’assistance et du support technique. Ainsi, les responsables des services généraux, au nombre de 18 000 en France selon une estimation de l’Arseg, sont chargés de la gestion des activités qui n’impliquent pas la production ou le cœur de métier de l’entreprise. Et ils sont de plus en plus mis à contribution pour rendre agréable le lieu de travail à leurs clients internes, ceci en réponse à une évolution de l’entreprise : l’amélioration des services pour les employés afin d’optimiser leur rentabilité.

Services généraux

Les chiffres clés de la profession
D’après l’Arseg, la profession de responsable des services généraux se subdivisent en près de 25 à 30 métiers plus ou moins techniques. L’importance de leurs tâches diverge selon les modes d’organisation des entreprises qui les emploient. L’association estime à 18 000 le nombre de responsables des services généraux en France et à 800 000 le nombre d’emplois internes et externes qui y sont rattachés. Le personnel des services généraux est constitué pour près de 6 000 acheteurs, de 18 000 informaticiens, de 20 000 DRH, de 40 000 postes de finances et gestion et de 6 000 secrétaires généraux. Ils gèrent quelque 150 millions de m2 de surfaces utilisées, dont 20 millions de m2 de bureaux. Un total qui regroupent près de 5 millions de salariés, ce qui représente 20 % de la population active. Ces responsables ont en charge 37 milliards d’euros de budget de fonctionnement, soit l’équivalent de 3 % du PNB de la France et 8 milliards de budget d’investissements.

Par Christine Sévillano

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