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Par Guillaume Trécan

Quand la confiance ne fait pas un pli

En collaborant avec le sous-traitant italien Ceme, le groupe Seb est parvenu à doter la centrale vapeur Rowenta d’une qualité de silence propre à doper ses ventes. C’est la fonction achats qui a orchestré cette relation dans le projet, en semant les graines d’une confiance indispensable au co-développement.

Au rythme moyen de plus de 300 lancements de produits et modèles par an (338 en 2012) à travers ses différentes marques, le groupe Seb s’est fixé pour objectif de sortir sur le marché un maximum de ruptures technologiques par rapport à ses concurrents. Une telle ambition ne pourrait naturellement pas être satisfaite à la seule force de ses bureaux d’étude, elle repose en grande partie sur la contribution de ses meilleurs fournisseurs. Le service achats est donc appelé à jouer les premiers rôles, comme il l’a fait en 2013 au côté du sous-traitant italien Ceme qui, grâce à des apports multiples, dont une simple électro-vanne innovante, est parvenu à rendre silencieuse la centrale vapeur de Rowenta, désormais baptisée « Silence Steam ».
Il s’agit bien d’un projet de co-développement, où l’industriel italien a importé une solution technique issue d'un autre secteur industriel dans lequel il est présent. Le groupe Seb ayant pour sa part travaillé à appliquer cette solution aux caractéristiques de sa centrale vapeur. Le groupe a d’ailleurs décidé de breveter lui-même cette adaptation pour se protéger de ses concurrents.

Des liens forgés dans le temps


Le calendrier du projet s’étend sur environ deux ans, jusqu’à la sortie du produit en septembre 2013, mais ses racines plongent en réalité bien plus profond, dans l’historique de la relation d’affaires avec Ceme. « Nous ne travaillons pas en mode collaboratif avec n’importe quel fournisseur et sur n’importe quel projet, affirme ainsi Olivier Lecomte, directeur achats opérationnels et projets du groupe Seb. Pour les projets d’innovation, nous choisissons des entreprises capables de travailler en co-développement. Ce sont des fournisseurs avec lesquels nous avons établi une relation de confiance. Ces liens se tissent dans la durée et sur une réalité de business existants. Il s’agit d’entreprises pour lesquelles nous sommes un client privilégié et qui sont pour nous des fournisseurs privilégiés. »
Pour le groupe, le process de ces projets de co-développement n’est pas nécessairement inscrit noir sur blanc dans un contrat-type. Chargé de piloter la relation entre son entreprise et le fournisseur, l’acheteur joue bien sûr un rôle de garde-fou, mais une bonne partie des ambigüités originelles, qui minent à la base certains projets de co-innovation, sont d’emblée traitées par la classification que le groupe a faite de ses fournisseurs d’une part et de ses projets, d’autre part.

Fournisseur « expert » et projet « innovation »


Comme l’a signalé Olivier Lecomte, les projets de co-innovation ne conviennent pas à tous les fournisseurs du groupe. Ces derniers sont répartis en quatre grandes catégories : sous-traitants, fabricants, designers et experts. Considérés comme des cibles privilégiées pour l’innovation les « experts » sont l’objet de revues stratégiques annuelles qui permettent de détecter leurs innovations 3 ou 4 ans à l’avance. C’est ce qui a permis l'identification instantanée de Ceme par le service achats, dès lors que le pilote du projet l’a sollicité. « Cette fonction silence est un sujet de discussion depuis un certain nombre d’années avec Ceme et nous savions qu’ils avaient des choses à nous apporter », indique Olivier Lecomte. Ceme n’est d’ailleurs pas seulement un fournisseur « expert », il fait aussi parti des 440 fournisseurs « panel » vers lesquels les achats groupe doivent converger.
Les intentions de Seb à l’égard de Ceme sont donc transparentes (et inversement), de même que les objectifs prioritaires du projet. La direction des achats a ainsi défini quatre catégories de projets avec pour chacune une priorité, les projets de design to cost sont focalisés sur le prix, les projets de time-to-market sur les délais, les projets high end, qui concernent des produits haut-de-gamme, sur la qualité et les projets d’innovation sur l’impact du gain technique qu’ils apportent.

Prendre le temps nécessaire


En d’autres termes, la qualité du silence apporté par le projet mené avec Ceme se devait d’être suffisamment spectaculaire pour marquer le consommateur. Quitte à ce que le groupe projet repousse les délais de réalisation, ce qu’il a d’ailleurs fait en s’accordant entre six et huit mois de travail et de réflexion pour franchir les barrières techniques. « Nous étions prêts à reculer le délai de mise sur le marché pour privilégier le caractère innovant du produit mais aussi sa rentabilité », confirme Olivier Lecomte. Sachant que 60 % des produits vendus par le groupe ont moins de trois ans, ces délais devaient de toute façon rester dans des proportions raisonnables, deux ans entre la genèse de l’idée et la mise sur le marché étant pour le groupe un délai relativement long.
Dans la même logique, si les coûts n’étaient pas l’exigence première du projet, c’est un critère qui n’accepte qu’une faible marge de compromis. « Il n’y a pas de feu vert possible pour un nouveau produit s’il ne respecte pas un minimum de marge », rappelle Olivier Lecomte. Et c’est là que la relation historique du groupe avec Ceme – en mono-source sur ce projet – prend tout son intérêt. « Le management de ce fournisseur se fait de manière globale. Dans le cadre d’un projet sur une fonction innovante, son coût peut s’avérer un peu plus important que d’habitude, mais cela ne l’empêche pas de travailler continuellement sur la productivité de composants sans caractère d’innovation qu’il livre par ailleurs au groupe. En parallèle d’un travail en co-innovation avec un fournisseur, celui-ci doit remplir ses obligations en termes de réduction des couts, d’optimisation de sa qualité et de son process dans la vie série. Il doit être force de proposition », résume Olivier Lecomte. En plus de à son apport d’innovation sur l’électro-vanne, Ceme a ainsi proposé à Seb d’internaliser en l’automatisant l’intégration d’une pièce plastique qu’il livrait aux ateliers de Seb et que ces derniers devaient monter manuellement sur un sous-ensemble. Il a également pris l’initiative de conseiller le groupe sur l’intégration d’une pompe sur la centrale vapeur afin de contribuer à réduire le bruit.

Confiance et interdépendance


Ainsi, sans à proprement parler de travail à livre ouvert avec Ceme, les achats restent confiants dans le fait qu’ils ont eu de sa part les informations suffisantes pour avoir une vision objective de ses coûts. « Il n’y a pas eu de prix objectif mais une décomposition des plus-values par rapport à l’Electrovanne actuelle », tranche Olivier Lecomte.
C’est lors du passage à l’industrialisation que la confiance prend toute sa dimension. Seb a bien signé un contrat de confidentialité et un accord d’exclusivité avec Ceme et il a participé au financement des outillages nécessaire au projet, mais à aucun moment il ne s’est engagé par écrit à acheter sa solution et encore moins sur des volumes précis. « Il sait que nous n’allons pas utiliser son composant avec quelqu’un d’autre et nous savons aussi qu’il n’ira pas la vendre à un concurrent. Dans un cas comme dans l’autre, cela casserait la confiance. Or au-delà de ce projet, nous sommes liés par un fort volume d’affaires en cours avec lui. Il a besoin de nous et nous avons besoin de lui », martèle Olivier Lecomte.
En toute logique l’énergie dépensée par Ceme sur cette électro-vanne va avoir des répercussions au dela des seuls volumes de la centrale vapeur « Silence Steam ». Grâce au succès commercial du projet cette technologie va être déclinée sur les autres produits du groupe.



Chronologie

Octobre 2011

Top départ
Revue de projet n°1 : reconnaissance de la rentabilité du produit.

Décembre 2011

Lancement du groupe projet
Revue de projet n°2 : Le design du produit est figé, choix d’un fournisseur pour appliquer ce design et co-développer les fonctionnalités du produit. Entrée en jeu des achats.

Avril 2012

Investissements partagés
Revue de projet n°3 : lancement des investissements en outillages chez le fournisseur.

Février 2013

Lancement produit
Revue de projet n°4 : feu vert pour la mise sur le marché du produit.

Octobre 2013

Bilan provisoire
Revue de projet n°5 : six mois après le lancement commercial, retour d’expérience sur le projet. Extension de la solution à d’autres gammes de produits.


De la vapeur silencieuse
La centrale vapeur est un produit Rowenta de la business unit « home & personal care », dont le point faible était jusque-là son bruit. Le groupe Seb avait l’ambition de gagner des parts de marché sur ce segment, en créant une rupture technologique sur cette question, comme il l’a fait dans le domaine des aspirateurs. Après avoir identifié la source des excès sonores de l’appareil – une électro-vanne qui déclenche l’ouverture du circuit vapeur – elle a bénéficié de sa connaissance des capacités de ses fournisseurs stratégiques pour contacter celui qui serait capable d’y remédier. La société italienne, Ceme, donc, qui a travaillé sur la conception de cette électro-vanne, en important une solution appliquée sur des produits utilisés dans d’autres industries. Elle l’a co-développée avec les équipes de Seb pour l’appliquer à la centrale vapeur. Ceme a également aidé les équipes de Seb à améliorer la conception de la pompe du circuit vapeur également pour la rendre moins bruyante. Le résultat global : 15 décibels en moins et sans doute pas mal
de clients en plus.

Les achats impliqués de plus en plus tôt
Avec le temps, les acheteurs du groupe Seb sont parvenus à se positionner de plus en plus tôt dans le processus en cinq étapes des projets de développement (voir frise chonologique). « Nous essayons de faire remonter les achats le plus en amont possible, témoigne Olivier Lecomte. Il y a vingt ans, ils intervenaient lors de la production, en achats opérationnels. Il y a dix ans, ils intervenaient au moment où il s’agissait d’investir dans les outils de production dans une phase de consultation et de sélection des fournisseurs. Désormais nous sommes impliqués dès les phases RP1 ou RP2, pour travailler en mode collaboratif avec les fournisseurs dans les projets. » Intervenir dans les phases RP0 de définition des fonctions du produit, en apportant des informations sur le marché captées par le réseau des acheteurs, pourrait être l’étape
suivante, sous certaines conditions. « Plus vous intervenez en amont, plus vous dépensez du temps et de l’énergie dans des phases au cours desquelles il est nécessaire de brasser beaucoup d’idées et de concepts marketing, qui ne se concrétisent pas tous. L’intérêt d’impliquer les achats dans ces phases dépend donc des moyens dont dispose le service achats et des priorités qui sont les siennes »

Composition du groupe projet
Le développement de la centrale vapeur a eu lieu sur le site de Seb à Pont-Evêque (38), où travaille une équipe achats, composée de quatre personnes à la fois projet et opérationnel. Dans le cadre de ce projet, c’est l’acheteur famille en charge des pièces et matières plastiques qui a été impliqué. Il a travaillé sous la responsabilité d’un pilote projet, au sein d’une équipe où sont représentées les fonctions méthode industrielle, qualité produit, logistique et achats. Le pilote projet – c’est une fonction a part entière chez Seb – travaillant systématiquement en relation avec un responsable de la fonction marketing.

Portrait


Olivier Lecomte
(49 ans, Insa Lyon) est directeur achats opérationnels et projets du groupe Seb. Il travaille en lien fonctionnel avec une équipe de 24 acheteurs expérimentés basés dans les différents sites et pays du groupe. Il est responsable de la stratégie de sourcing et de gestion du panel, tant dans le cas des achats opérationnels que de ceux à réaliser pour des projets comme celui de la centrale vapeur. Olivier Lecomte a intégré le groupe Seb en 2000 au sein de la fonction achats, où il a toujours évolué depuis, à l’exception de trois années passées dans la fonction développement comme pilote de projet. Sa première expérience dans les achats remonte à 1995, au sein de la société Rexam Reboul, après un début de carrière comme ingénieur développement.

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