Publicité
La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par Guillaume Pommereau gpommereau@lettredesachats.fr

Achats hors production

Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Les achats hors production sont-ils encore les mal-aimés des services achats ? La réponse, on s’en doute, est nuancée. Pourtant, il reste encore beaucoup à faire sur ces familles spécifiques mais pas toujours rétives aux méthodologies industrielles. Et les gains sont souvent au rendez-vous. Pour faire le tour du sujet, nous avons consacré un dossier aux achats hors production et aux démarches mises en place par les acheteurs spécialisés. Il est complété par plusieurs articles : l’un est axé sur l’externalisation au sein de grands groupes européens ; un autre se penche sur les achats généraux d’un secteur public en pleine réflexion sur ses dépenses ; les deux derniers s’interrogent sur les places respectives des acheteurs et des services généraux.

Avec un montant de 630 millions d’euros au sein de Thales, sur un total des achats de 5 milliards d’euros, de 3,3 milliards d’euros chez Alcatel, soit plus de la moitié du montant des achats, les dépenses hors production ont du poids. Au sein de La Française des Jeux, elles représentent près de 90 % d’un total de 250 millions d’euros. Le chiffre se réduit ailleurs, mais couvre encore 43 millions d’euros au sein du fabricant d’ascenseurs Schindler France, sur 130 millions d’euros pour l’ensemble des achats. Sur des périmètres très différents aux définitions mouvantes, ce poids économique est-il pris en compte au sein des entreprises ? Oui, et de plus en plus, aurait-on pu croire lors de notre dernière enquête consacrée à ce sujet (voir La Lettre des Achats n° 76 de septembre 2000). La réponse paraîtrait maintenant plus nuancée.

Feue la bulle internet

Un facteur à prendre en compte dans ce reflux : la vague internet, qui avait beaucoup misé sur les achats généraux avec l’e-procurement, a fait long feu. Les investissements plus que conséquents, pour des résultats et des ROI encore à discuter, ont fait réfléchir. Et si les systèmes fonctionnent, ils n’ont pas véritablement tenu leurs promesses en termes de réductions des coûts, en se focalisant sur l’approvisionnement avant l’achat. Et surtout, la crise économique a recentré les entreprises sur leur cœur de métier : la production. C’est le constat fait à la fois par les acheteurs hors production eux-mêmes et par les prestataires achats, qui revoient leur stratégie en conséquence (voir ci-dessous). « Les achats généraux sont toujours la dernière roue du carrosse », nous signalait à ce propos le directeur des achats hors production d’une grande entreprise industrielle française. Ce qui est, assurément, en partie vrai. C’est aussi le constat fait par Terry Davis, directeur des achats de Schindler France : « Lors de mon arrivée, j’ai pu constater, comme dans beaucoup d’entreprises, que les achats liés à la production étaient bien gérés, sur une proportion de 60 à 70 %. La situation était très différente pour les achats hors production ». La taille de l’entreprise est aussi déterminante. « Par la force des choses, nous gérons en priorité les achats liés à la production, explique Franck Cerf, directeur des achats des Laboratoires Biorga-Uriage, qui gère un montant des achats de 15 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 50 millions. « Même si nous avons travaillé rapidement sur des portefeuilles comme la téléphonie, les copieurs ou les fournitures de bureau où une réorganisation était nécessaire », précise-t-il.
Une réalité qui s’explique aussi par le fait que les acheteurs hors production affrontent toujours la même réalité : des achats atomisés et véritablement chronophages, avec un grand nombre de clients internes et un coût de revient administratif beaucoup plus élevé que les achats de production, pour un montant bien moindre. Et sur des périmètres mal connus : le directeur des achats généraux d’un grand groupe de luxe français nous le signalait : « Lorsque j’ai pris en main le portefeuille achats, il s’élevait à environ 80 millions d’euros, avec très peu de budgets maîtrisés hormis la communication. Après une analyse attentive, le montant serait plutôt de 150 millions d’euros. ». Une différence qui donne une idée du montant qu’il reste à optimiser.

S’imposer en douceur

De plus, les actions des acheteurs, dans des entreprises qui fonctionnent souvent en centres de profits pour leurs filiales, n’est pas toujours évidente à faire passer sur ces achats sensibles. Dans son P & L, le client interne d’une filiale verra le prix d’un achat et non son coût. Ce qui n’est pas le plus simple à gérer lorsqu’il va s’agir d’imposer un prestataire dans une entreprise qui a toujours fonctionné sur la culture du consensus. Ce qui impose également la nécessité de communiquer en interne. Au sein de Schindler France, le patron des achats a effectué une tournée des implantations du groupe pour accompagner la mise en place de sa politique achats. Ce que confirme Philippe Compagnon, directeur des achats de La Française des Jeux : « Les démarches sont certainement plus compliquées à mettre en œuvre dans le hors production. Un certain nombre de domaines d’achats sont négociés ou tentés d’être négociés par les directions elles-mêmes. Il nous faut donc montrer notre valeur ajoutée ». Dans de grands groupes comme Alcatel ou Thales, à la culture très industrielle, la réalité est plus nuancée, avec une mainmise des achats plus importante. Mais la règle reste le fonctionnement en binômes, avec des équipes multi-fonctionnelles et multi-business : « Il faut savoir partager le pouvoir », justifie Jacques Chambre, directeur des achats hors production de Thales.

Des gains à ne pas négliger

Il reste encore à faire mais les résultats sont là : au sein de La Française des Jeux, 34 millions d’euros d’économies ont été réalisées de 2000 à 2002, pour un objectif initial de 30 millions d’euros. Au sein de Bayard Presse, la direction des achats travaille à économiser 2 millions d’euros par an, sur un périmètre d’achats d’un peu moins de 100 millions d’euros. Et le travail sur les achats de production et hors production se fait indifféremment, avec des méthodologies similaires. Les moyens : une meilleure consolidation des besoins en interne, la mise en place de contrats-cadres et leur suivi, plus particulièrement en termes de respect. Il en est de même au sein de Schindler France : à l’heure actuelle, Terry Davis travaille avant tout à réduire le nombre de fournisseurs de 4 500 à 3 500 en supprimant les doublons et en promouvant l’action du service achats et les contrats-cadres. Il ne reste plus qu’un seul prestataire pour la location de véhicules au sein de l’entreprise, de même pour la téléphonie fixe ou mobile.
Autre question à se poser : celle du besoin. Chez Alcatel, les acheteurs veillent à ce que la consommation des produits ou services achetés diminue plus vite que les effectifs ou le chiffre des ventes. Avant même de procéder à l’achat, il revient donc aux acheteurs de poser cette question : ce produit ou ce service sont-ils indispensables ? Et les exigences qui accompagnent la demande d’achats sont-elles justifiées ? Mais ces actions, orientées sur le triptyque réduction du nombre des fournisseurs, redéfinition et globalisation des besoins ne sont qu’une première étape.

Utiliser une approche industrielle

Philippe Compagnon l’explique pour La Française des Jeux. « Les grandes familles d’achats sont maintenant en place et nous devons trouver d’autres sources d’économies que la seule réduction des coûts. Nous cherchons à recourir à des solutions intelligentes avec les fournisseurs, en gagnant sur le service avec le même prix, par exemple en raccourcissant les délais de réparation des terminaux de jeu ». Déjà, pour l’achat de ces terminaux, qui sont des programmes lourds avec plusieurs milliers d’unités, les acheteurs ont raisonné en termes de fonctionnalités. Pour General Electric Medical Systems, Christian Campion, le directeur des achats hors production pour l’Europe, va même plus loin en appliquant le 6 sigma aux achats de son service : « Je m’appuie sur mon expérience des achats directs où l’on travaille en relation avec le bureau d’études et la production pour optimiser les produits. Dans toutes nos démarches, nous utilisons 6 sigma ». Il s’agit alors d’en appliquer l’esprit en matière d’exigence qualité et d’amélioration continue. « Avec cette méthodologie, nous avons une approche process, afin de ne pas seulement chercher les meilleurs prix mais aussi l’optimisation des commandes et de la facturation par exemple ». À cela s’ajoute, au sein de General Electric, une dimension internationale qui permet de réunir des groupes de travail à l’échelle européenne ou mondiale.
Et ces actions sont également à relier au portefeuille des acheteurs : chez Alcatel, une partie des achats hors production sont vendus avec les produits destinés aux clients – c’est le cas pour certains équipements informatiques. Ces achats « resale » sont aux mains des acheteurs hors production de façon à les consolider avec ceux réalisés pour le propre usage du groupe. Et les acheteurs multiplient d’ailleurs les pistes de travail, en simplifiant les process, comme pour la copie ou l’impression, ou encore en revoyant à la baisse les spécifications, comme pour les voyages. Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, explique sa démarche : « Alcatel a été parmi les précurseurs en matière de consolidation des achats à l’échelle d’un groupe, avec un process lancé depuis maintenant dix ans. Aujourd'hui, nous ne sommes pas loin de l'optimisation dans ce domaine ». D’où, encore, cette nécessité de passer à d’autres initiatives en appliquant des méthodes inspirées de la production. Avec discernement, car la diversité du hors production impose une multiplicité des modes de traitement.

Agir au cas par cas

Hicham Habbad, responsable de l’activité conseil de K-Buy, le confirme : « Il est inutile de procéder à une analyse fonctionnelle avec l’intérim. Sur ce marché extrêmement concurrentiel, c’est le coefficient multiplicateur qui fait la différence. En revanche, pour les prestations intellectuelles informatiques, il y a nécessité de redéfinition du besoin. Si le chef de projet veut un prestataire trop cher, nous travaillons les fondamentaux pour tout remettre à plat ». Avec une démarche qui va viser à redéfinir les postes et le mode de fonctionnement pour la sélection des fournisseurs et à privilégier un mode de rémunération plus lié au forfait qu’à la régie.
De même, l’analyse fonctionnelle et l’analyse de la valeur peuvent s’appliquer à tous les matériels et prestations informatiques ou aux photocopieurs. Au contraire, sur des achats de fournitures de bureau ou de consommables, on se retrouve sur des achats marchés, quotidiens, où il va s’agir de faire jouer la seule concurrence. Avec à la clé un ROI souvent insuffisant pour justifier un travail en profondeur. Avec une précision apportée par Central Cost : « Sur le hors production, le nerf de la guerre reste aussi le suivi : les marchés évoluent sans cesse, notamment pour le matériel informatique ou la téléphonie. Dans l’automobile, la valeur résiduelle évolue tous les trois mois », détaille Vincent Legros, secrétaire général du cabinet de conseil. Ce qui demande du temps et du personnel, ce dont les services achats manquent le plus souvent. D’où l’intérêt de confier ses achats à un prestataire extérieur.

L’externalisation, solution ultime

« Une fois que l’on a réalisé les premières économies, que l’on a consolidé les besoins et mis en place des accords-cadres, il n’est pas évident d’aller plus loin. Il faut alors travailler sur les process et la réduction des coûts indirects », explique Jacques Chambre pour Thales. Et l’externalisation est souvent la dernière arme mise à disposition des acheteurs (voir nos articles en pages 30 à 37). Au sein de Thales, elle concerne près de la moitié des achats en valeur. De manière générale, si elle est maintenant banalisée pour le FM ou la location automobile, elle reste encore limitée sur les achats eux-mêmes. « Nous nous limitons à l'outsourcing du call-off des achats de catégorie C, c’est-à-dire la traduction d’une demande d’achat en commande. Nous avons recours à K-Buy en France et en Espagne et à d’autres prestataires dans les autres pays. Mais fondamentalement, je ne vois pas ce qu'un outsourcing plus large pourrait apporter », explique Jean-Pierre Lau pour Alcatel.
L’externalisation est aussi une façon de recentrer les acheteurs sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, même si ce modèle atteint vite ses limites : « La taille réduite de notre équipe ne nous permet pas d’aller plus loin dans cette démarche », souligne Christian Campion pour General Electric Medical Systems Europe. Car le positionnement de l’acheteur évolue en conséquence : « L’acheteur devient un "supplier relationship manager". Nous sortons alors de la négociation pour travailler sur la durée ». Avec également la responsabilité de promouvoir le contrat en interne. « C’est un travail sur le service qui se met en place », conclut Jacques Chambre. Une évolution de l’acheteur vers un rôle de gestionnaire de la relation fournisseurs, déjà sensible dans quelques grands groupes, et pas seulement pour le hors production.

 

Prestataires achats
La conversion à la production
Dédiés, à l’origine, aux achats hors production, les prestataires achats évoluent rapidement vers le cœur de métier des entreprises. Chez Central Cost, cabinet de conseil spécialisé dans l’optimisation des coûts d’achat, à l’origine centré sur les achats hors production, l’intérim notamment, le positionnement s’est modifié : « 60 à 70 % des achats que nous gérons sont maintenant liés au cœur de métier des entreprises. L’explication tient au fait que dans leur recherche de réduction des coûts, nos clients se penchent sur les volumes les plus importants, ceux qui sont liés à la production. Pour nous, ce choix est devenu stratégique », explique Vincent Legros, secrétaire général du cabinet. Chez Hubwoo, le son de cloche n’est pas différent : « Les achats généraux sont un point de départ. Mais nos clients nous demandent d’aller peu à peu vers la production, notamment sur des produits plus industriels et des fournitures de maintenance. Pour l’un de nos clients, nous allons par exemple prendre en charge les composants électroniques », complète Marc Le vernoy, directeur général de l’opérateur de places de marché privatives. Ce qui impose aussi de rajouter de nouveaux services, avec par exemple une meilleure connaissance des stocks et des produits de substitution.
Au sein de K-Buy, prestataire de services liés aux achats, le constat est le même : « Notre activité se répartit maintenant à 60 % pour le hors production et à 40 % pour la production. Ce sont nos clients qui nous ont poussés vers la production », détaille Hicham Habbad, le responsable de l’activité conseil. Même si l’offre catalogues K-Supply reste le cœur d’activité. Pour K-Buy, l’intervention se fait notamment lors de montées en charge ou d’absences exceptionnelles chez le client. D’ores et déjà, le prestataire dispose de 250 familles d’achats analysées et de 100 familles en production. Mais dans tous les cas, qu’il s’agisse d’une demande effective des clients ou de l’explosion de la bulle internet, il s’agit de sortir par le haut. Et de s’attaquer à la source majeure d’économies : les gains directs.

Par Guillaume Pommereau gpommereau@lettredesachats.fr

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°293 - Mai 2020

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play