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Par la rédaction

Pilotage : à fournisseurs exceptionnels leviers exceptionnels

Les relations avec les fournisseurs stratégiques ne sont pas toujours idylliques. Ce n’est pas parce qu’un donneur d’ordres considère un fournisseur comme stratégique que ce dernier le qualifie de client privilégié, lui apportant les meilleurs prix, innovations et performances.

Les contreparties offertes ne suffisent pas toujours à compenser le déficit d’attractivité de l’entreprise qui achète. C’est le cas de CNP Assurances avec certains fournisseurs clés dont le cœur de métier n’est pas l’assurance. Bouygues Energies et Services déplore par exemple des lacunes de motivation, de coopération, de performance opérationnelle avec ses fournisseurs stratégiques en situation de monopole et ceux qui nouent des liens directs avec ses clients, les collectivités locales (notamment dans l’éclairage public). Sur différents projets, Fraikin rencontre des difficultés avec les grands comptes pour accéder aux bons interlocuteurs (commercial, après-vente, marketing, production…), surtout s’il existe différentes strates hiérarchiques de l’échelle régionale ou nationale au niveau mondial.

Mettre sous tension les fournisseurs stratégiques


Les directions achats manquent parfois d’arguments pour négocier des prix compétitifs avec leur portefeuille stratégique. Argon Consulting a conseillé plusieurs clients qui ne savaient plus quels leviers employer avec des fournisseurs sachant très bien qu’ils sont devenus incontournables. « Pour les mettre sous tension, il est nécessaire de réinstaller un certain rapport de force, notamment en soulignant les incidents qualité et délais, en discutant sa structure de coûts et sa marge ou en réduisant ses parts de marché sur les achats moins stratégiques. La réponse doit associer les clients internes en contact avec ces fournisseurs. Il faut parfois aller jusqu’à évoquer la situation avec ses clients (surtout en cas de fournisseur imposé par le client) ou faire appel à des soutiens politiques », recommande le responsable de la pratique achats, Christophe Durcudoy.

Alignement en interne


Le comportement des prescripteurs et utilisateurs peut également constituer un obstacle dans les rapports avec le panel stratégique. Ces derniers doivent eux aussi traiter de manière particulière les fournisseurs clés. « Les acheteurs communiquent en interne pour que les opérationnels aient les mêmes exigences qu’eux et que les actes individuels n’altèrent pas la collaboration entre les deux entreprises », relate le directeur des achats de Fraikin, Arnaud Pérard. Pour le directeur de la relation fournisseurs de Thales, Alain Monjaux, « il n’est pas toujours évident de faire adhérer l’ensemble des interlocuteurs internes du fournisseur à la démarche SRM. En tant qu’acteur de haute technologie, le groupe comprend des compétences fortes et nombreuses. Les prescripteurs jouent parfois seuls et ne font pas circuler toutes les informations. Ils n’ont pas de tendance naturelle à coopérer avec les achats pour traquer les leviers de compétitivité à actionner auprès des fournisseurs. »

Un investissement chronophage


Autre problématique interne : le temps consommé dans la gestion des fournisseurs clés. « Il n’est pas possible de faire les choses à moitié. Il s’agit d’un véritable investissement chronophage et énergivore, avec toujours un risque que le fournisseur ne donne pas satisfaction. Mais, il est nécessaire de consacrer un certain temps, afin de créer une relation de confiance, construite sur le respect des engagements mutuels et la transparence », considère Arnaud Pérard chez Fraikin. De son côté, Willy Brette, vice-président achats, qualité et logistique de McDonald’s France et Europe du Sud, évoque « des difficultés temporaires d’écoute qui peuvent intervenir lors du rachat d’un fournisseur et du changement d’actionnaire. Remettre la collaboration sur de bons rails prend alors un certain temps ».
Déficit d’attractivité, défaut de leviers de négociation, carences d’alignement en interne, manque de temps, la gestion des fournisseurs stratégiques recèle de nombreuses difficultés. La capacité à les surmonter dépend autant des ressources dont dispose la direction achats que de son positionnement dans l’entreprise.

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