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Par Cécile Bontron

Pas de partenaires externes sans partenaires internes

Pour envisager la relation fournisseur comme un partenariat, les achats doivent développer la qualité de cette relation à travers des actions externes hors négociation. Mais il leur faut aussi gérer les tensions internes entre court-terme et long-terme.

Séminaires stratégiques, journées fournisseurs, trophées… les donneurs d’ordres multiplient les événements destinés à leurs fournisseurs. Le but : consolider une relation partenariale. Olivier Gourmelon, directeur des achats Europe du Sud Ouest, de Siemens (2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France, 750 millions d’euros d’achats en France et 38 milliards d’euros dans le monde) témoigne : « notre forum des partenaires stratégiques est le moyen de consolider la relation fournisseur sous un angle différent, en prenant du champ, en sortant des projets et exigences du moment pour réfléchir à ce que nous devons améliorer. »
Ce forum, organisé en janvier dernier abordait deux thématiques : coopération et internationalisation à travers des réunions plénières et une série d’ateliers réunissant près de 200 dirigeants d’entreprises partenaires de Siemens. « Le résultat a dépassé nos espérances car il y eu un foisonnement d’idées extraordinaire et les fournisseurs nous ont remercié par beaucoup de mails extrêmement motivants » se rappelle le directeur des achats. Pour Olivier Gourmelon, la qualité de la relation fournisseur passe inévitablement par des actions communes hors du cadre de la simple négociation. Le forum des partenaires stratégique de Siemens a ainsi permis d’installer les relations dans la confiance. « C’est un moment privilégié où nous sortons complètement de la négociation. Nous étudions nos processus de coopération et cherchons comment nous rendre mutuellement service, sans perdre de vue nos objectifs respectifs. Pour améliorer la coopération, nous nous donnons des objectifs moins chiffrés mais de nature relationnelle. »

Difficultés à mesurer la qualité de la relation


Selon le chercheur à l’Université de Savoie, Richard Calvi, la qualité de la relation client est devenue une préoccupation particulièrement forte des directeurs achats depuis deux ou trois ans. « Pendant la crise, nous avons observé un repli sur soi, pour équilibrer les comptes à court terme, raconte-t-il. Cela a fait beaucoup de mal. Je pense que quelques mois plus tard, certains se sont aperçus qu’ils étaient allés trop loin et qu’il fallait davantage travailler la collaboration. » Pour Richard Calvi, la création de la Médiation inter-entreprises a joué le rôle de déclencheur de la prise de conscience générale : « le poids que Jean-Claude Volot a mis dans la bataille a fait beaucoup de bien à la profession. Il fallait un point de départ extérieur. »
Si la tendance aujourd’hui est à l’apologie du collaboratif et du partenariat fournisseur, la pratique reste ancrée dans la problématique de la mesure. Les achats ont du mal à prouver la valeur ajoutée de la confiance et du long terme pour l’entreprise. « La collaboration est un objet problématique, on n’est jamais sûr de pouvoir prouver que l’on va gagner quelque chose. C’est plus difficile à mesurer qu’un acte unilatéral le fait d’obtenir une réduction de coûts de 20 %. »
Richard Calvi raconte : « j’avais rencontré un directeur achat qui avait fait partie des mieux notés par les fournisseurs en termes de collaboratif dans un classement rendu public. Il m’a confié qu’en interne, cela lui avait causé beaucoup d’ennuis ! » Le chercheur ajoute : « Cela illustre bien toute l’ambiguïté de la relation : certains imaginent que ce que gagne l’une des deux parties est forcément perdu par l’autre. » Difficile, lorsque les résultats chiffrés sont exigés, de ne pas céder aux actions à court terme.
Et ces tensions se retrouvent dans beaucoup d’entreprises où l’antagonisme entre objectifs à court terme et recherche de la qualité de la relation tourne forcément à l’avantage des premiers. « Avec une collègue, nous avions rencontré des acheteurs qui nous avaient décrit leur fournisseur idéal, raconte Richard Calvi. Nous étions revenus un an après et justement, ce fournisseur-là avait été blacklisté ! En fait, l’acheteur leader voulait obtenir des gains tous les ans de tous les fournisseurs et ce fournisseur-là résistait car il était au meilleur prix pour obtenir un coût final du produit en co-création au plus juste. Les autres gonflaient les prix pour les diminuer après. »

Mesurer les deux parties


Avec la chercheuse Marie-Anne Le Dain, Richard Calvi s’est penché dans le cadre du groupe de réflexion PEAK (Purchasing European Alliance for Knowledge) sur la qualité de la relation fournisseur dans un process particulier : la co-création. Il explique son choix : « dans cette configuration plus que dans toute autre, la collaboration est essentielle. Quand on fait venir un fournisseur sur le projet, on ne lui achète rien. Il doit être capable de collaborer sans toucher une rémunération à chaque activité. ». Le principe de co-création, ou de co-innovation semble assez clairement appeler une collaboration avec investissement des deux parties. Pourtant là encore, la vision des entreprises reste très auto-centrée. « Certaines entreprises pensaient que nous allions leur permettre de mesurer si leurs fournisseurs étaient compétents en co-création. Mais nous leur avons expliqué que nous ne pouvions mesurer la performance seule du fournisseur. La collaboration se fait à deux. »
Pour Richard Calvi, différents facteurs influent sur la relation fournisseurs selon les différentes phases du projet. Et les attentes des donneurs d’ordres varient également : en temps de création, la qualité de la relation se mesurera sur le nombre et la pertinence des idées proposées, alors que, plus la date de sortie du produit approche, plus la tenue des délais devient un critère prédominant. Mais même sans mesure analytique, il souligne que tout acheteur est capable de nommer le fournisseur avec lequel il entretient la meilleure relation collaborative. « Tout acheteur est capable de donner un nom, donc il mesure quelque chose, même si c’est souvent de l’ordre de la perception. »
PEAK propose depuis 2011 un indice du collaboratif, le PEAK Colloborative Index (PCI), qui permet d’observer l’évolution des tendances : à quel niveau de la chaîne de valeur se situe la collaboration, quel degré de confiance est accordé au fournisseur stratégique… L’indice valide l’importance de ce ressenti, plus il est élevé, plus la collaboration est effectivement poussée.

Réduire les délais pour gagner de l’argent


Néanmoins, aucun outil ne parvient pour l’instant à mesurer de manière tangible la confiance mutuelle ou même la qualité de la relation client. Le cabinet A2Consulting vient toutefois de lancer un nouvel outil portant sur l’un des éléments déterminant de la confiance, et donc de la qualité de la relation client : les délais de paiements (voir encadré ci-dessous). A2Consulting a ainsi créé un simulateur qui permet de mesurer l’impact d’une réduction des délais pour le donneur d’ordres. L’outil n’a été dévoilé qu’en février, mais plusieurs très grandes entreprises ont déjà commencé à l’utiliser. « Ce sont plutôt les directeurs achat qui sont venus vers nous, témoigne Jacques Schramm, fondateur d’A2Consulting. Ils voient cela comme une façon de communiquer en interne à d’autres sphères, et notamment financière. Pour les achats, la relation fournisseur est souvent une évidence, mais qui est parfois difficile à valoriser. Nous avons voulu aborder cette question sous l’angle financier car le coût global demande une problématique financière. »
Jean-Paul Ducher, directeur des achats du groupe Tereos (5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 25 000 salariés, montant des achats 1,5 milliard d’euros, effectifs achats 45 personnes) a résolu la question de la mesure de la qualité de la relation fournisseur en la reportant entièrement sur les moyens et non les résultats. « La qualité de la relation fournisseur est particulièrement difficile à mesurer. L’acheteur ne peut pas mesurer celle-ci seul, il est juge et partie, l’avis des prescripteurs doit être aussi pris en compte suivant des critères objectifs mais ceux ci sont assez complexes à définir. Trop souvent sur des critères qualitatifs plutôt que quantitatifs, les appréciations portées par les prescripteurs sur la qualité de la relation, convergent rarement. Pour moi, la qualité de la relation étant très liée à la fréquence des réunions avec nos fournisseurs et à la valeur ajoutée apportées par celles-ci, je préfère donc mettre en place des indicateurs sur ces deux critères et ensuite mesurer le résultat des plans d’actions d’amélioration continue avec nos fournisseurs, qui font partie des concrétisations de nos efforts pour entretenir des relations.»

Multiplier les rencontres à valeur ajoutée


Le directeur achat demande donc à ses acheteurs d’organiser des réunions régulières sur de thématiques spécifiques comme la qualité, l’innovation, le partage d’information marché. Donneur d’ordres et fournisseurs doivent pouvoir se voir à une certaine fréquence pour créer un climat propice au développement de la confiance. Mais pas dans n’importe quelles conditions. « L’acheteur ou le prescripteur est parfois sollicité par nos fournisseurs pour des événements qui sortent d’un contexte purement business. Ceux-ci peuvent éventuellement contribuer à améliorer la qualité des relations inter personnelles mais ils peuvent aussi en altérer l’objectivité, assure Jean-Paul Ducher. Nous restons toujours très vigilants sur ce point. »
Pour contrer les velléités court-termistes potentielles, Jean-Paul Ducher a développé une stratégie axée sur la pédagogie, à destination des acteurs clés de l’entreprise. Dans les achats, nous avons en permanence ce conflit entre gestion court-terme, et long-terme », concède le directeur des achats du groupe Tereos. Pour résoudre l’antagonisme, Jean-Paul Ducher articule court-terme et long-terme selon des critères stratégiques partagés avec les prescripteurs de son groupe. Ainsi les pressions court-termistes sont plus facilement gérées en interne. Il détaille : « nous mettons en place des stratégies par segment d’achat et nous définissons le niveau stratégique de chaque segment suivant deux axes : risques et enjeux économiques. Si, par exemple, le niveau de risque est important qu’il soit interne comme par exemple des exigences techniques qui vont au delà du standard marché, ou externe, comme une situation oligopolistique du marché fournisseurs avec des enjeux financiers élevés, nous privilégierons une approche de partenariat plutôt que de cost killing. Ensuite nous l’expliquons à nos prescripteurs et à notre direction générale afin que cette vision soit partagée. »
Moralité, pour s’offrir la possibilité de constituer un groupe de partenaires externes à son entreprise, il faut dans le même temps que la direction des achats s’entoure de partenaires internes. L’un ne va pas sans l’autre.

Par Cécile Bontron

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