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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Par Cécile Bontron

Ne pas s’enfermer dans son expertise

Fonction stratégique et transversale par essence, le category manager peut toutefois s’enfermer dans sa spécialité. Pour parer ce risque, les patrons achats doivent combiner solutions organisationnelles et managériales.

Les category managers permettent aux organisations achat de dégager une vision stratégique sur leurs familles et de s’appuyer sur ce savoir-faire pour travailler avec toutes les divisions de l’entreprise. Mais le danger court, en prenant ainsi de la hauteur, de se retrouver éloigner des réalités des métiers, et de s’enfermer dans sa spécialité, créant ainsi, paradoxalement, son propre silos. Faut-il inverser la tendance et limiter le nombre de category manager pour augmenter celui des acheteurs projets foncièrement transverses ?
Chez Mecaplast (620 millions d’euros de chiffre d’affaires, 6 000 collaborateurs, 400 millions d’euros de dépenses pour un effectif achat de 65 personnes), la question ne se pose pas : l’équilibre recherché est davantage entre acheteurs commodités et acheteurs sur site, à ressources constantes. « La transversalité vient surtout des acheteurs commodités, assure Olivier Jullien, directeur des achats et de la productivité du groupe, ils permettent de casser les silos à l’échelle internationale, alors que l’acheteur projet se concentre par essence sur un silo projet. Nous avons un indicateur clair pour avoir un nombre d’acheteurs projet optimum : le nombre de projets. En revanche, il devient plus problématique de trouver le bon équilibre entre les effectifs sites et commodités. »

Des category managers reliés entre eux et à la R&D


Chez l’équipementier automobile, chaque site a son acheteur dédié, qui gère les achats de production et hors production et qui rend compte au patron de l’entité, même s’il est rattaché hiérarchiquement aux achats. Ajouter un acheteur revient donc à doubler les effectifs pour un montant achat limité, cet effet massif étant fortement nuancé chez les category managers qui gèrent des montants achats bien plus importants. « Si le nombre d’acheteurs commodités n’est pas assez important, nous risquons de ne pas avoir un bon focus sur un panel délimité avec un bon respect de la stratégie, analyse Olivier Jullien. S’il n’y a pas assez d’acheteur site, nous risquons des blocages au niveau industriel avec des problèmes opérationnels. »
La direction achat de Mecaplast a donc renforcé ses category managers depuis 18 mois. Les deux acheteurs commodités ont été rejoints par six collègues pour balayer un spectre plus large : résine thermo, composants, outils de production, équipements et frais généraux. Un manager pilote l’ensemble des acheteurs commodités pour assurer le lien entre eux et prévenir tout cloisonnement. Et pour compléter la vision horizontale, les category managers sont intégrés physiquement dans les centres de R&D du groupe. « Ils peuvent ainsi participer aux phases amont de conception des produits, ce qui permet d’intégrer une autre vision achat et évite les silos, » explique Olivier Jullien.
L’organisation achat de Suez Environnement a choisi une stratégie similaire pour ancrer ses acheteurs dans les métiers. « La mise en place de nos category managers n’est pas assez ancienne pour avoir suffisamment de recul sur le risque d’enfermement dans des silos, mais je pense que ce dernier est bien réel, souligne Isabelle Quettier, directrice des achats du groupe. Je fais donc en sorte que les category managers restent dans les business unit de sorte qu’ils ne soient pas décorrélés des réalités de nos activités. S’il y a bien un endroit où l’on n’achète pas de produits chimiques, c’est au siège ! » Les category managers gardent donc leur vision transversale et stratégique tout en conservant un ancrage sur le terrain, afin de mieux capter les enjeux des métiers, qui ne sont autre que les clients des achats.

Des responsables de catégories en mode projet


Michelle Wen, directrice des achats du groupe Vallourec, ne cherche pas non plus, d’équilibre entre acheteurs projets et category manager : ce dernier doit travailler en mode projet. Car en réalité, toute action est un projet. « Nous avons toujours une date de début, une date de fin et des livrables dans tout ce que nous faisons, » explique-t-elle. « Nous avons une organisation matricielle transverse. Et nous réalisons régulièrement des points sur nos avancées sur telle ou telle famille. Nous faisons un état des lieux, posons les jalons à venir : nous prévoyons l’année N+1 entre juillet et septembre. En quelque sorte la gestion se fait en mode projet. »
Michelle Wen reste cela dit consciente du risque pour le responsable d’une famille d’achats de s’enfermer dans sa spécialité et d’en faire un véritable silos en lui-même. « Tout dépend des personnalités, affirme Michelle Wen, et de comment l’organisation les aide. » La directrice des achats de Vallourec organise des séminaires pour permettre à ses équipes de travailler ensembles, de partager les bonnes pratiques. Elle implique les patrons des business afin d’ancrer ses équipes et particulièrement ses category managers dans les enjeux de terrain. « Je définis mes objectifs et ceux de mes équipes avec tous les patrons de divisions. Nous devons être proches des métiers pour nous rendre «business performants». » La directrice achats de Vallourec établit donc, sur les cinq objectifs qu’elle donne aux patrons de pays ou de division, un objectif sur le travail en transversalité matricielle. « En fin d’année, lorsque nous réalisons les évaluations de performance, nous abordons le sujet. Je ne mesure pas le travail transverse, si cela ne fonctionne pas au quotidien, nous le voyons immédiatement. »

Cultiver la fibre du travail en équipe


Pour s’assurer que le category manager ait toujours le soucis de la transversalité, Michelle Wen procède même davantage en amont, lors du recrutement. Elle recherche des collaborateurs ayant le sens du travail en équipe. « L’esprit d’équipe est très important chez Vallourec. Nous y sommes très attachés. Nos collaborateurs doivent savoir travailler en équipe et être motivés. » La stratégie de recrutement des achats comprend également un volet transverse : en collaboration avec les ressources humaines, Michelle Wen fait évoluer certains collaborateurs d’autres fonctions au sein de sa direction. « Parmi les huit personnes qui me rapportent directement, une venait des finances et une autre des projets informatiques. Ces passages aux achats, ou ces changements de carrière vers les achats, sont particulièrement intéressants car ces personnes connaissent bien la culture de l’entreprise et favorisent les relations avec leurs anciennes fonctions. »
Même volonté chez Suez Environnement : ancrés dans le terrain, certains category managers de Suez évoluent au sein même des business unit qu’ils ont intégrées. « Je discute beaucoup avec les directeurs de business unit ou le directeur de l’innovation pour faire évoluer les collaborateurs et identifier les bons profils pour les achats, relate Isabelle Quettier. Ainsi dans la famille des déchets, nous pouvons recruter des exploitants ou des ingénieurs pour apporter leur compétence métier. A charge pour nous de les former en achat, ce qui nous semble plus pertinent que de devoir les former sur la compétence métier. Nous avons ainsi une mixité importante. » Le but d’Isabelle Quettier : permettre à ses acheteurs d’ouvrir leurs horizons et de travailler en coûts complets. « Il faut comprendre les enjeux opérationnels techniques pour comprendre les solutions à mettre en place, explique-t-elle, comme par exemple le coût énergétique et de maintenance d’une pompe qui entrent pour 90 % dans le coût total. »
Organisationnel, management, transversalité des carrières… la solution pour éviter le cloisonnement d’un poste global doit elle aussi se révéler globale.


Portraits


Olivier Jullien
, directeur des achats et de la productivité, Mecaplast
"Les acheteurs commodités permettent de casser les silos à l’échelle internationale"





Michelle Wen
, directrice des achats, Vallourec
"Nos collaborateurs doivent savoir travailler en équipe et être motivés"





Isabelle Quettier
, directrice des achats, Suez-Environnement
"Je discute beaucoup avec les directeurs de business unit ou le directeur de l’innovation pour identifier de bons profils pour les achats"



Par Cécile Bontron

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