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La Lettre des Achats - Juin 2002 N°96
Juin 2002

Pratique de l'achat

Relations fournisseurs
Mes prix sont-ils au plus bas ?

Achats de papier
Acheteurs, pliez-vous en quatre

Par Marcel Claude cmarcel@acsi-france.com

Relations fournisseurs

Mes prix sont-ils au plus bas ?

La pression sur les fournisseurs est-elle suffisante ? Quelle est leur marge de manœuvre ? À quel pourcentage de gains puis-je m'engager pour l'année à venir et arriverai-je à le tenir ? La contrainte sur les prix est telle que ces questions hantent les acheteurs. Voici quelques principes qui devraient les aider à retrouver un peu de sérénité sur le sujet. Ce n'est pas très simple, ce n'est pas à une méthode au goût de potion magique. Pardon… Mais si c'était simple, ce serait faux !

Pour répondre à la question titre, il faut d'abord se mettre dans la peau du fournisseur et comprendre comment il définit son prix. La formation du prix résulte de trois groupes de paramètres.
• Le prix de revient : le fournisseur calcule le prix de revient des produits qu'il vous livre et applique son taux de marge. Les cas les plus significatifs sont ceux de la sous-traitance de capacité et des produits sur mesure.
• Le prix de marché : le fournisseur s'aligne grosso modo sur les prix de ses concurrents. L'un des cas significatifs est celui des produits strictement banalisés, c'est-à-dire substituables d'un fournisseur à l'autre. Mais il y en a d'autres, comme par exemple celui des consultants.
• Le degré d'originalité de son offre : plus l'offre est différenciée par rapport aux offres substituables, plus la liberté du fournisseur est grande en matière de prix. Les cas abondent, parce que la stratégie des entreprises qui le peuvent est précisément d’atteindre cette situation. Mais l’on peut y arriver par d'autres voies, en recherchant les positions de monopole ou d'oligopole.
Ajoutons que, compte tenu de ces éléments, le fournisseur est pris entre deux logiques : il craint de ne pas bénéficier de vos ordres s'il applique un prix trop élevé, et il craint tout autant de perdre de l'argent s'il applique un prix trop bas. Voilà donc une première dimension de la problématique1, qui est d'essence économique. Elle a cette caractéristique importante d'être indépendante de notre entreprise.

La problématique du prix

La seconde dimension en est au contraire complètement dépendante. Voyons cela. Prenez par exemple le cas des achats de recrutement auprès d'un cabinet spécialisé. Vous pouvez contracter avec lui en disant que sa mission est terminée à l'embauche du candidat. Vous pouvez aussi dire que son obligation va jusqu'à la confirmation du candidat à l'issue de sa période d'essai. Comment se pose le problème du prix dans ces deux cas ? Dans le premier, vous imposez au fournisseur de vous présenter un candidat au bon profil et vous vous chargez de la suite. Pour le fournisseur, la réussite est liée à la qualité de ses sources et au nombre de candidatures étudiées. Il facture à un prix dépendant principalement de ses propres coûts qu’il maîtrise. Dans le second, le fournisseur est obligé d'aller plus loin et de tenir compte d'autres facteurs dans sa sélection, sans même être certain de la réussite. Vous lui achetez alors une prestation plus qualitative, comprenant des éléments ne relevant pas du rationnel mais plutôt de la qualité de la prise en compte de facteurs humains non modélisables. Il est logique que le prix ne soit pas le même, parce que le fournisseur va ajouter au prix de son travail la rémunération du risque qu'il encourt.
Prenons du recul. Dans le premier cas, vous assumez le risque attaché à l'embauche, alors que dans le second vous l'externalisez. Quel est le bon prix ? Comment le mesure-t-on ? Si quelqu'un d'extérieur compare brutalement le prix de prestation d'un cabinet travaillant selon la logique du premier cas avec celui d'un autre positionné sur la seconde approche, ses conclusions seront erronées. En fait, il faut comprendre que lorsqu'on impose à un fournisseur une obligation de résultat, il est légitime de la rémunérer. Cet exemple montre bien que votre politique d'achat impacte les prix d'achat de manière significative. Le problème posé est donc celui de savoir ce que l'on achète : plus la mission confiée au fournisseur est large, plus il faut consentir des prix élevés. En contrepartie, l'entreprise économise sur d'autres postes. Revenons à l'exemple des cabinets de recrutement dans le second cas étudié. Combien coûte une erreur de recrutement ? C'est pourquoi il faut être très prudent lorsqu'on parle d'évaluation du niveau de prix : elle n'a de sens que si l’on tient compte de la prestation globale des fournisseurs et pas seulement de la prestation physique. Et nous voilà au cœur d'un problème aussi important que mal connu et qui se formule ainsi : un acte d'achat mené de façon à minimiser des coûts internes à notre entreprise peut très bien conduire à augmenter le prix d'achat, et donc apparaître comme une contre-performance en matière d'achat, alors même qu'il est clairement profitable à l'entreprise.

Décomposer le prix

Comment finalement analyser le problème de manière à faire une évaluation objective des prix ? Considérons que la prestation du fournisseur se décompose en trois sous-ensembles en proportion très variable selon les situations.
Le premier est ce que nous appellerons la prestation physique. C'est le produit physique lui-même. Le deuxième concerne la contribution du fournisseur à l'élaboration du cahier des charges. Cela couvre les apports de compétence du fournisseur en matière de définition du besoin. Le troisième touche des prestations connexes qui correspondent à une externalisation de fait de certaines tâches ou risques. Le prix à évaluer rémunère l'ensemble de la prestation et non la seule prestation physique. Reprenons l'exemple du cabinet de recrutement. Le fait pour lui d'accepter d'être responsabilisé sur la réussite de l'embauche et non sur l'embauche elle-même l'engage de fait dans une démarche d'analyse de l'environnement de travail du nouvel arrivé, en particulier sur la dimension des relations humaines. C'est à la limite une prestation qui pourrait être facturée séparément. Elle mérite donc le qualificatif de connexe mentionné ci-dessus. Ainsi, la prestation globale dont il s'agit d'évaluer le prix comprend les trois composantes : la composante physique, la composante aide au cahier des charges et la composante prestations connexes. L'erreur à ne pas commettre est donc d'assimiler le prix à évaluer à la seule prestation physique. C'est la même erreur que celle qui consiste à comparer les prix de médicaments en mélangeant les produits génériques aux produits de marque.
Faisons le point à ce stade. Les prix dépendent de données économiques liées en particulier à la structure et au degré d'hétérogénéité des marchés fournisseurs. Ajoutons que les prix sont d'autant plus différents d'un fournisseur à l'autre que ces données donnent plus de liberté aux fournisseurs. Nous reviendrons sur ce point important. Les prix dépendent aussi de notre politique d'achat sur deux dimensions : le degré de responsabilisation que l'on impose au fournisseur et l'importance des prestations connexes.

Savoir évaluer les prix

Venons-en maintenant à la méthodologie d'évaluation des prix. Il existe trois grandes méthodes : la comparaison, le calcul et la logique. La première consiste en une comparaison avec les prix payés par d'autres entreprises. Ce n'est possible que sur les produits ou prestations banalisés, ce qui renvoie encore à la notion de segmentation – on ne dira jamais assez que la démarche n'a de sens que si elle est conduite segment par segment. La technique la plus courante est celle dite du benchmarking qui, en dépit de l'aspect de nouveauté que laisserait supposer son nom, a des siècles d'existence. Elle consiste à comparer nos prix avec ceux payés par d'autres entreprises en situation analogue. Méthode bien connue, dont il convient de signaler les limites. En premier lieu, elle n'est applicable que sur les produits banalisés, qui ne constituent pas habituellement la masse des achats. Ensuite, ses conclusions sont peu fiables, parce que les meilleurs acheteurs se garderont bien de divulguer leurs prix qui peuvent contribuer à la position concurrentielle de leur entreprise ; mais aussi parce que, le plus souvent, l'informateur ne mentionne pas l'existence et l'importance des remises arrière. Il ne s'agit pas bien sûr de rejeter cette méthode. Mais il faut bien voir qu'elle ne concerne qu'une petite part des achats et que les informations qu'on en retire ne sont que des indications, pas des résultats.
Une autre façon de comparer consiste à analyser les résultats des consultations successives avec un principe simple : plus les prix proposés par les fournisseurs sont voisins, plus la probabilité d'avoir un bon prix est forte, et inversement. Un écart de plus de 5 % entre les diverses propositions doit attirer votre attention ; s'il atteint 10 %, la probabilité que vous achetiez au meilleur prix est alors très faible. Pour identifier les segments qui relèvent de cette méthode, il existe un moyen très simple. Pour chacun de ces segments, on se pose la question de la substituabilité : plus elle est forte, plus la comparaison est facile et moins l’on peut accepter de surcoûts.
La deuxième méthode est celle du calcul du prix de revient du fournisseur, c'est-à-dire de la connaissance de sa marge. C'est la meilleure méthode pour ce qui concerne notamment les prestations en sous-traitance. La connaissance de ces prix permet à l'acheteur de négocier avec le fournisseur sur sa marge plutôt que sur le prix. C'est la méthode qui donne les meilleurs résultats, mais c'est aussi celle pour laquelle les informations sont les plus difficiles à obtenir. Un exemple simple, celui des organismes de formation. Une étude de leur compte de résultats permet de savoir la part que représente pour eux la rémunération des formateurs et une comparaison évidente conduit à tirer les bonnes conclusions. Les cas d'application de cette méthode sont limités, parce qu'elle est lourde à mettre en œuvre quand le fournisseur n'est pas disposé à vous aider. Mais les résultats sont souvent étonnants. L'une des grandes qualités de cette méthode est qu'elle permet d'aborder la notion de juste prix, dont l'intérêt est évident. Encore faut-il l'appliquer avec des fournisseurs qui sont parmi les meilleurs.

Devenir un client-cible

La troisième méthode repose strictement sur l'analyse de comportement du fournisseur. Elle s'appuie sur un principe simple : plus vous représentez un enjeu fort pour le fournisseur, plus il s'approchera spontanément de ses limites dans les prix qu'il vous proposera. Et vice versa ! Donc, faites en sorte de savoir si vous êtes un client-cible pour les fournisseurs qui vous intéressent. Qu'est-ce qui conduit un fournisseur à vous considérer comme un client-cible ? D'abord, bien sûr, le volume d'achats. Plus le poids que vous représentez chez un fournisseur est fort, plus celui-ci sera enclin à vous considérer comme un client-cible.
Un autre facteur essentiel est la sécurité. Un client qui s'engage prudemment sur un contrat annuel dont le fournisseur sait qu'il peut ne pas être renouvelé, incite celui-ci à orienter son énergie sur la recherche de clients plus sûrs. En attendant, tant qu'il peut en profiter… A contrario, si vous construisez avec lui une alliance solide en lui offrant la sérénité d'un contrat pluriannuel, voire non limité dans le temps, alors il sera déterminé à vous satisfaire. Mettez-vous à sa place. Avec les clients-cibles, il construit son futur et établit ses projets d'évolution et ses plans d'investissements. Avec les autres, il « fait du fric » et finance les projets.
Si vous avez un doute sur les niveaux de prix, demandez les bonnes informations à un tel fournisseur : il vous les donnera sans hésiter. En fait, on a besoin de vérifier les niveaux de prix quand on a des doutes ! Si vous consacrez suffisamment d'efforts à construire des situations favorables, les cas de doute vont devenir de plus en plus rares. Mais cela implique un état d'esprit adapté. En effet, pour trop d'acheteurs, le fournisseur est un adversaire qu'il faut vaincre, et le champ de bataille, c'est la négociation. Retenez ceci : pour un fournisseur que vous avez battu et qui le sait, vous ne serez jamais un client-cible. Votre victoire ne concernera que la partie émergée… Certes, la négociation est incontournable. Mais n'en faites pas une mise à mort, cela vous coûterait trop cher.
Le troisième facteur qui peut conduire un fournisseur à vous considérer comme un client-cible est la cohérence des politiques. Ainsi, si vous êtes en quête perpétuelle d'innovation sur un segment donné, vous avez plus de chances d'être traité en client-cible pour un fournisseur qui a mis l'innovation au centre de sa politique que par un autre qui a choisi d'être suiveur. Le fait de vérifier ce point vous conduira à acheter à chaque fournisseur ce qui est au cœur de son métier.
Ainsi, voilà le truc pour avoir habituellement les meilleurs prix : choisir le nombre et la taille des fournisseurs de manière à représenter une part intéressante de leur chiffre d'affaires, traiter avec eux selon un cadre contractuel sécurisant et vérifier avec soin la cohérence des politiques. Lorsque la plus grande partie de vos achats critiques sera réalisée auprès de fournisseurs dont vous êtes clairement client-cible, alors vous pourrez affirmer sans risque que vos prix sont au plus bas.

1 Rappelons que ce terme définit l'univers dans lequel on réfléchit et donc qu'il n'a pas de relation avec le terme « problème ».

L’auteur
Claude Marcel (57 ans, ESC Lyon) a occupé, pendant dix ans, plusieurs postes dans l'industrie dont une importante direction d'achats. Consultant spécialisé en achats depuis 1977, il intervient principalement dans les grands groupes. Il assure parallèlement une charge d'enseignement au niveau maîtrise et DESS. Claude Marcel a signé plusieurs ouvrages sur les achats, dont le dernier, Stratégie pour l'achat gagnant, est disponible chez ACSI à Paris.

Par Marcel Claude cmarcel@acsi-france.com

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