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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par Olivier Gallard ogallard@lettredesachats.fr

Externalisation des achats hors production

L’outsourcing gagne du terrain en Europe

Si l’externalisation n’a pas toujours convaincu sur le cœur de métier des entreprises, elle est en revanche largement pratiquée pour les achats hors production. D’où notre volonté, après notre dossier de février dernier, de revenir sur ces achats indirects, mais cette fois à l’échelle européenne, avec pour témoins Bayer et Telefónica. Avec également un point sur les risques liés à l’outsourcing et les possibilités offertes par les pays à bas coûts.

Si Volvo Trucks, Emerson Process ou encore Sony-Ericsson, ont osé franchir le pas et externaliser une partie de leur production, les entreprises, surtout industrielles, ont toujours des doutes sur l’externalisation des achats directs ou stratégiques. En revanche, elles délèguent pleinement la gestion de leurs services supports, tels que les ressources humaines et la paie – même si l’on a longtemps estimé que ces fonctions devaient rester en interne. Le britannique BAe Systems, dans le secteur de la défense, s’est par exemple lancé en 2001 dans l’externalisation de toutes ses fonctions relatives aux ressources humaines, générant 1,5 milliard d’euros d’échanges avec le prestataire britannique Xchanging.

De la paie aux achats

Même les services achats peuvent être externalisés : la Deutsche Bank a lancé en mars dernier un appel d’offres prévoyant le transfert de 400 personnes associées aux achats. La première banque allemande prévoit de réaliser 10 % d’économies sur les 7 milliards d’euros dépensés chaque année. Aucun secteur d’activité n’échappe à l’externalisation : le premier opérateur de télécommunications espagnol, Telefónica, a externalisé une partie de ses achats hors production pour 9 millions d’euros (voir en page 36). Le groupe pharmaceutique allemand Bayer dispose d’un prestataire interne exclusif pour l’outsourcing de ses achats indirects, soit 10 % de son chiffre d’affaires total (voir en page 37). British Airways a lancé l’externalisation de ses systèmes de réservations, réalisant ainsi 120 millions d’euros d’économies. Pour se concentrer davantage sur son métier initial, la banque anglo-néerlandaise ABN Amro a signé un contrat de 1,2 milliard d’euros sur cinq ans avec EDS pour la gestion mondiale de sa plate-forme informatique.
Auparavant, l’externalisation allait de pair avec une situation financière troublée ; elle est aujourd’hui mise en œuvre par des sociétés en bonne santé : on peut citer par exemple la pharmacie où Aventis Pharma a lancé un programme d’externalisation avec ICG Commerce. René Petri, directeur commercial du prestataire de services d’externalisation, estime qu’environ 25 % des grands groupes européens ont déjà externalisé une partie ou l’ensemble de leurs dépenses hors production. Et 75 % d’entre eux auraient actuellement des projets d’analyse des coûts dans le cadre d’une externalisation potentielle.

Des risques et des protections

Mais la transformation des coûts fixes en coûts variables ne s’installe pas sans risques dans l’entreprise. Le centre de recherche informatique britannique Gartner Group affirme qu’il y a encore quatre ans, 86 % des patrons étaient satisfaits des contrats d’externalisation de leurs services indirects. Ils ne sont plus que 50 % aujourd’hui. La première menace demeure le choix du prestataire. Les entreprises redoutent le manque de confidentialité ou de sécurité des opérations confiées. D’autres se posent la question du risque d’une perte de contrôle d’un service ou d’un savoir-faire. D’où l’importance de bien border les conditions du contrat d’externalisation. « L’entreprise ne doit pas se précipiter dans une externalisation pour couper les coûts », rappelle René Petri d’ICG Commerce. En effet, il lui faut déterminer au plus juste ses cœurs de métier pour réduire au minimum ses fonctions connexes internes. Les risques majeurs résident dans l’organisation même de l’entreprise, en externalisant par exemple une fonction qui n’avait pas lieu de l’être.
Le même Gartner Group a pu estimer que parmi les entreprises européennes ayant externalisé une partie de leurs services indirects, quelque 6 milliards d’euros ont été gaspillés en 2002, principalement à cause de la mauvaise conception des processus d’externalisation de ces fonctions supports. En interne, l’externalisation de telles fonctions doit aussi être présentée comme une amélioration pour l’entreprise et son personnel. Trop souvent, l’outsourcing a été associé à une réduction des effectifs. L’entreprise doit donc s’armer de vigilance vis-à-vis du personnel concerné afin d’éviter toute dérive. Lors de l’externalisation de ses services informatiques en décembre dernier, la Deutsche Bank a prévu dans le contrat que ses 500 employés seraient transférés chez IBM tout en conservant les avantages et l’ancienneté acquis dans le groupe bancaire. La démarche concerne l’Europe continentale pour un montant de 2,5 milliards d’euros sur une période de dix ans.

Vers un outsourcing sans frontières

Mais l’évolution majeure de l’externalisation des fonctions supports concerne l’émergence de nouveaux prestataires sur le marché indien notamment. Ce pays est devenu le premier fournisseur en services informatiques offshore, attirant 90 % des dépenses des entreprises souhaitant externaliser leurs architectures et développements informatiques. Les sociétés britanniques ont été les premières à investir le marché : Thames Water par exemple, troisième fournisseur d’eau mondial, a réduit ses coûts de maintenance et de gestion informatique de 40 % la première année en externalisant ses activités à Wipro, l’un des trois plus grands prestataires informatiques indiens. À l’image de la Standard Chartered, première banque étrangère en Inde, les groupes bancaires et financiers anglo-saxons font appel aux différents prestataires locaux comme SmartAnalyst ou OfficeTiger pour la réalisation de leurs recherches et analyses financières. Et pour des prix bien inférieurs à la rémunération d’un analyste jeune diplômé européen.
Le gouvernement indien a d’ailleurs fortement aidé le développement de ces activités avec la construction de parcs technologiques et l’exemption des entreprises clientes de tout frais de douane. L’Inde présente aussi l’avantage d’une communication facilitée avec des professionnels informatiques de haut niveau. Et les grands groupes de prestations informatiques, sous la menace de voir les sociétés indiennes leur enlever des parts de marché, délocalisent elles-mêmes une partie de leurs opérations dans le pays pour pouvoir suivre les tarifs pratiqués auprès de la clientèle. Les variantes de l’outsourcing ne peuvent donc qu’appeler les entreprises européennes à mieux considérer la possibilité de « sortir » leurs activités supports.
Le succès indien a donné des idées à d’autres pays comme les Philippines, la Russie, la Chine, l’Afrique du Sud et la Malaisie qui tentent de pénétrer en force sur le marché de l’« offshore outsourcing ». Les pays d’Europe de l’Est comme la Pologne et la République Tchèque proposent également leurs services aux entreprises d’Europe occidentale, en mettant en avant le caractère « nearshore outsourcing ». Les réductions de coûts sont plus faibles mais combinées avec un confort lié à la proximité géographique. L’externalisation a donc de beaux jours devant elle en Europe.

Les politiques de rémunération
de l’outsourcing
Il existe plusieurs méthodes de rémunération des prestataires de services externalisés. La première se fait sur le base des réalisations ou des transactions effectuées. La seconde repose sur le coût horaire des ressources mobilisées par le fournisseur. Spécifiquement pour l’outsourcing des services achats, la rémunération peut être établie sur un pourcentage des achats réalisés par le prestataire. Également, les deux parties peuvent s’entendre sur une base standard plus un partage des économies générées. Dans la majorité des cas, la méthode de rémunération la plus commune demeure le paiement basé sur les résultats. Mais de plus en plus de prestataires veulent associer une part d’incentive, vecteur de valeur ajoutée pour le processus d’externalisation. Cette incentive peut porter sur des améliorations significatives du fournisseur sur les délais, la qualité et les coûts, s’il est en charge d’une partie ou de la totalité des achats.

 

Par Olivier Gallard ogallard@lettredesachats.fr

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