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Par la rédaction

Lorsque le fournisseur ne progresse pas

Minoritaires, les plans de progrès non réussis s’expliquent par un manque de compétences et de volonté de la part des fournisseurs, mais également par des exigences trop élevées chez les donneurs d’ordres.

Lorsqu’un plan de progrès échoue, que le fournisseur ne parvient pas à rehausser son niveau de qualité, le donneur d’ordres le sort généralement de son panel. Chez Sagemcom, près de 10 % des plans d’amélioration se terminent de cette manière. Dans la plupart des directions achats, les plans de progrès non concluants demeurent minoritaires. « Quelques fournisseurs ont été sortis du panel, mais cela reste rare en raison de nos exigences qualité lors de la qualification et la sélection en amont », souligne le directeur des opérations industrielles d’Ingenico, Eric Grenier. Pour le chef du service achats industriels de la branche Courrier du groupe La Poste, Fabien Seguin, « nous sommes plutôt confrontés à des progrès lents qu’à de véritables échecs. Nous cherchons à ne sélectionner que des fournisseurs performants en qualité ou montrant de fortes capacités à s’améliorer. Les difficultés interviennent plus en amont, sur les prototypes. »

Une sortie lente du panel


Entre la durée de qualification d’une nouvelle source et la volonté de conserver un minimum de sécurité des approvisionnements, la fin de collaboration entre les deux parties prend un certain temps. Par exemple, la RATP a éliminé un fournisseur de son panel après deux années sans avancée de sa part, malgré plusieurs programmes d’amélioration mis en œuvre et des pénalités infligées. Parfois, le groupe de transport public sort uniquement un produit de son portefeuille, pas le fournisseur. De son côté, Lacroix Electronics n’évince pas automatiquement un fournisseur à la suite d’un échec sur un plan de progrès. « Nous ne sommes pas toujours en capacité de prendre cette mesure, à cause des fournisseurs imposés ou des risques de rupture d’approvisionnement. Nous prenons cette décision en comité regroupant supply chain, qualité et achats. Dans tous les cas, nous réduisons d’abord les parts de marché, avant une sortie de panel qui prend près de deux ans, le temps de qualifier un nouveau fournisseur », témoigne Dominique Chanteau, directeur des achats de la branche électronique du groupe Lacroix.
Pour expliquer les quelques plans de progrès non réussis, les managers achats avancent en premier lieu des compétences insuffisantes chez les fournisseurs. Des lacunes renforcées par la fragilité des PME, qui perdent de la rentabilité, du chiffre d’affaires et des savoir-faire. « Il s’agit souvent d’un défaut d’expertise technique. Le fournisseur peut également avoir des difficultés à piloter ses propres sous-traitants », observe le directeur des achats de RTE, Gérard Lago. Pour le patron des achats et de la supply chain d’Elis, Pascal Servy, et son responsable qualité fournisseurs, Denis Josse, « il existe parfois un manque de maîtrise des process industriels, provoqué par des carences sur les outils et les compétences. Le retard de développement du pays et des infrastructures défaillantes peuvent aussi expliquer le revers d’un plan d’amélioration. Nous l’avons expérimenté avec un sous-traitant éthiopien, situé loin des ports, qui n’a pas réussi au bout de deux ans à progresser sur les délais. »

Des responsabilités des deux côtés


Le manque de volonté de la part des fournisseurs est également évoqué. Le directeur des achats de Lacroix Electronics remarque que les fournisseurs en échec ne le considèrent pas comme un client stratégique et montrent peu de détermination à progresser. une nouvelle direction générale peut être synonyme de réduction des efforts d’amélioration », ajoute Christophe Valet, responsable achats au département du matériel roulant ferroviaire de la RATP.
Certains reconnaissent tout de même leur part de responsabilité dans les plans de progrès sans résultats. Les managers achats de La Poste et la RATP admettent que leurs exigences et leurs spécifications peuvent surestimer les capacités du marché fournisseurs ou être mal communiquées. « Il est parfois difficile de trouver des intérêts communs, en raison de stratégies divergentes ou de soucis opérationnels. Les tensions l’emportent alors sur le désir de coopérer », relate le directeur des achats et de la qualité d’Yves Rocher, Olivier Djezvedjian. La volonté de progresser et de faire progresser doit être partagée.

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