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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

L’externalisation en Europe

L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Les processus d’externalisation des services indirects sont de plus en plus courants en Europe, mais leur vitesse de propagation épouse souvent les spécificités culturelles et économiques de chaque pays. Si l’importance de l’externalisation tient d’abord à l’exemple des grandes multinationales et à l’abondance des fournisseurs de services, il faut aussi prendre en compte la maturité du client, les objectifs de réduction des coûts sur les fonctions supports, et surtout l’intégration du « make or buy » dans les processus internes de l’entreprise. L’étude menée par William Mercer et la Cranfield School of Management auprès de 4 000 entreprises de plus de 200 personnes dans quinze pays d’Europe (voir ci-contre) révèle que l’externalisation des services informatiques (infogérance) domine de loin les autres domaines.
L’étude a aussi permis d’aboutir à la conclusion que parmi les entreprises européennes, une sur trois externalise ses services administratifs comme la paie et plusieurs opérations relatives à la gestion du personnel. La Belgique, les Pays-Bas et la France forment le trio de tête pour le recours à des ressources externes dans les domaines de la formation, de la paie et de la gestion administrative du personnel et du recrutement. On s’aperçoit aussi de la corrélation entre le taux d’externalisation et l’origine étrangère des entreprises : 37 % des filiales de sociétés étrangères externalisent leur paie contre 28 % des sociétés nationales. Ces chiffres doivent toutefois tenir compte du nombre important d’entreprises américaines dans ces filiales, leaders incontestées de l’externalisation.
Les processus et les contrats d’externalisation sont sensiblement les mêmes d’une entreprise à une autre en Europe. Les contrats sont généralement établis pour au moins trois ans et jusqu’à dix ans pour permettre au prestataire de s’engager pleinement dans la relation et d’investir les fonds nécessaires pour atteindre ses objectifs. Les mesures de performance des fournisseurs sont effectuées à l’aide de tableaux de bord internes regroupant de dix à quinze critères basés principalement sur les capacités de livraison, les prix et la rapidité.

Par la rédaction

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