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La Lettre des Achats - Février 2020 N°290
Février 2020

Marchés

Enquête

Conseil : Les plateformes, objet de curiosité

Les plateformes, objet de curiosité

Témoignage

Aurélia Neyrat - Responsable des achats de prestations intellectuelles - EDF
« L’enjeu consiste à évaluer les prestations »

Par Jean Chabod-Serieis

Les plateformes, objet de curiosité

Objectifs atteints pour les Achats sur le segment du conseil : le taux de couverture est enfin devenu raisonnable et les relations avec les cabinets se sont apaisées. Mais pas de chance : c’est à ce moment que débarquent les plateformes de mise en relation avec des consultants freelances. Pour le moment, les acheteurs sont plutôt circonspects…

Avant d’évoquer les plateformes, un peu de contexte pour mieux comprendre où en sont les acheteurs dans leurs relations avec les cabinets de conseil. Pour François Tourrette, qui a le sens de la formule, « les achats de conseil sont des achats de VIP pour des VIP ». Le fondateur et animateur de la société Brapi (Benchmark des responsables achats de prestations intellectuelles) réunit régulièrement les acheteurs de prestations de conseil pour échanger sur leurs pratiques. « Ce côté VIP a deux conséquences : d’abord, les besoins étant à chaque fois particuliers et personnalisés, et l’intuiti personae avec le cabinet de conseil retenu étant très important, le réflexe pour les clients internes est de travailler avec les cabinets qu’ils connaissent bien. » Et ceci sans forcément respecter les procédures achat. « Ensuite, les clients internes sont souvent des décideurs de l’entreprise, autrement dit ceux qui décident du budget. L’acheteur se retrouve donc souvent à sécuriser l’achat », déplore-t-il.

Des taux de couverture en progrès


Pourtant, depuis plusieurs années, le taux de couverture du segment conseil progresse régulièrement. Au point que le dernier baromètre des achats de conseil du Syntec Conseil (syndicat représentatif des métiers de conseil en France) affirmait que « le temps où les consultants traitaient directement avec le client final est définitivement révolu » (voir la LDA n°289 et graphique ci-contre).
Derrière ce commentaire liminaire, se cache quand même une marge de progrès : les acheteurs déclarent un taux de couverture de 69 %, tandis que les consultants évaluent à 61 % leur taux de passage par les Achats. « Même les meilleurs directeurs achats ne dépassent pas les 80 % de taux de couverture sur le segment, constate Bertrand Maguet, président de la commission achats de conseil de Syntec Conseil, car il y aura toujours des consultants vielle école se disant "j’ai accès à la direction générale donc je contourne les Achats". »
Malgré tout, l’étude Syntec insiste bien sur le rapprochement entre acheteurs et cabinets de conseil. « Le tout c’est de pratiquer son métier sur des critères à valeur ajoutée, insiste Bertrand Maguet, ce qui n’est pas toujours le cas. Certains acheteurs poussent trop les prix à la baisse sans regarder la création de valeur ; d’autres exigent des consultants trop de référencement dans les réponses aux appels d’offres : cette paperasse bureaucratique destinée à prouver nos compétences est lourde et sans valeur ajoutée. Les consultants attendent des acheteurs qu’ils les testent, et qu’ils se positionnent comme facilitateurs entre eux et le prescripteur. »

Fluidifier la relation consultant, acheteur, prescripteur


Certes, mais que proposent de leur côté les cabinets – au travers du Syntec – pour inciter les acheteurs à ne plus se focaliser sur les prix et éviter de les contourner ? « Nous voulons d’abord rendre nos travaux plus connus et plus matures, soutient-il. Tous les acheteurs plébiscitent les travaux déjà publiés – la segmentation par les livrables, la grille sur les soft skills, etc. – : il faut donc continuer. Ensuite, nous voulons revisiter la charte des achats. Jean-Luc Baras, le président du CNA (Conseil national des achats) et directeur des achats d’Eiffage m’a relancé sur ce sujet. Car pour le moment, la charte des achats n’est qu’incantatoire, c’est de l’engagement sans risque. Il faut la rendre plus incitative, voire plus contraignante », estime Bertrand Maguet.
Revenons au taux de couverture et au lien qui unit les clients internes aux acheteurs. Pour François Tourrette, tout ce qui peut fluidifier les process achats rapprochera les acheteurs des opérationnels et améliorera le taux de couverture. « Il faut notamment fluidifier la contractualisation, en étant rapide dans l’émission du bon de commande : il ne doit pas mettre quinze jours à être envoyé car l’opérationnel a souvent besoin que la prestation commence… hier. Et puis il faut prévenir les Achats le plus tôt possible qui, de leur côté, doivent faciliter la rédaction des cahiers des charges en proposant des maquettes aux opérationnels. »

Orange : une procédure bien verrouillée


Chez Orange, le recours à la direction des achats sur le segment conseil est rendu obligatoire par une série de contrats-cadres. « Avant d’envisager tout recours à un cabinet externe, explique Mickael Hamoniaux, le directeur des achats indirects, nous voyons s’il est possible de recourir à des ressources en interne, soit avec Orange Consulting, l’entité conseil d’Orange Business Services, telles que Sofrecom, filiale du groupe et cabinet de conseil et d’ingénierie spécialisé dans les télécommunications. Si nous considérons que le recours à un cabinet externe est nécessaire, la direction des achats doit être mise dans la boucle : c’est une obligation contractuelle avec les cabinets prestataires. L’objectif est d’optimiser et de sécuriser l’acte d’achat, d’éviter les redondances, de maîtriser les dépenses et les risques de compliance. » Par ailleurs, toute dépense supérieure à 100 000 euros doit obtenir la validation du directeur général délégué aux finances après échange avec le  directeur exécutif de l’entité concernée.
Le système fait ses preuves depuis plusieurs années. et la tendance des grands cabinets de conseil à aller voir directement les clients finaux tend à diminuer.
Pour celui qui a pris ses fonctions il y a un an, après plusieurs années en charge des fusions-acquisitions, l’approche valeur ajoutée fait mouche. « Nous ne sommes pas une fonction support pure, insiste-t-il. Nous sommes dans le co-développement avec nos clients internes dont nous challengeons le besoin. Je veux faire en sorte que mes acheteurs ne soient pas uniquement des négociateurs : qu’ils participent à des salons, qu’ils participent au Conseil national des achats, qu’ils organisent des revues d’affaires avec les prestataires – les cabinets retenus comme ceux qui ont été écartés –, qu’ils rencontrent les prescripteurs internes aussi souvent que possible.

Des besoins en constante évolution


Aux yeux de Mickael Hamoniaux, les Achats se sont imposés sur le segment conseil, après des années à la traîne des prescripteurs. « Cabinets et prescripteurs ont pris conscience que la direction des achats était au centre. Malgré tout, il reste une marge de progrès d’un côté comme de l’autre. Côté cabinets : la faculté à comprendre nos enjeux qui évoluent en permanence ; les propositions sont trop systématiques et ne prennent pas assez en compte les disruptions que nous appelons de nos vœux ; les propositions de valeur sont trop court-termistes. De notre côté, nous devons davantage accompagner les cabinets. »
C’est pourquoi la direction des achats organise des revues d’affaires deux fois par an, à l’occasion desquelles elle recense les besoins du groupe, et propose une revue des projets et des attentes. « Y sont invités les cabinets référencés surtout, mais aussi certains petits partenaires qui nous intéressent, notamment par
leurs innovations. »

À la recherche de l’innovation


Innovant, le secteur du conseil ? Le conseil en management et en stratégie doit lui-même être porteur d’innovation. C’est le sentiment de François Tourrette. « Je ne dirais pas que les cabinets proposent de l’innovation pure mais que toute proposition qu’ils font doit être innovante puisque personnalisée et de haut niveau. C’est ce qui différencie le conseil de l’assistance à maîtrise d’ouvrage : il ne s’agit pas d’exécuter mais de challenger les opérationnels pour leur apporter une vraie valeur ajoutée. C’est là que les difficultés commencent. » La personnalisation, la compréhension du besoin particulier de l’acheteur : c’est là que se niche la recherche d’innovation.
Notamment chez Orange. « Nous cherchons des offres globales portant à la fois sur la stratégie – améliorer l’expérience utilisateur – et sur des aspects d’IT et de digitalisation qui nous sont propres et très particuliers, rappelle Mickael Hamoniaux. Par exemple, nous avons de gros enjeux sur la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et nous attendons de nos prestataires de conseil une proposition de valeur qui aille dans le sens de la réduction de l’empreinte environnementale et l’amélioration de l’impact social. »

Plateformes : EDF reste sceptique


La grande innovation du moment, ce sont les plateformes de mise en relation entre donneurs d’ordres (prescripteurs ou acheteurs) et consultants indépendants. Ces marketplaces (par exemple Comatch, One Man Support, NC Partners On Demand, etc.) se positionnent volontairement à côté des cabinets de conseil et valorisent les notions de souplesse et de réactivité. L’une d’elle, le Portail du Conseil, propose un sourcing non pas de freelances, mais de cabinets de conseil, dans le but de former une équipe de consultants.
Pour l’instant, beaucoup d’acheteurs hésitent à les référencer ou ne savent pas comment le faire : ce n’est pas le cadre contractuel habituel. Les plateformes sont pour l’instant des objets de curiosité appuyée, auxquels ils font appel à l’occasion. « Nous avons peu eu l’occasion de travailler avec elles pour l’instant, résume Aurélia Neyrat, responsable des achats de prestations intellectuelles chez EDF, car nous ne sommes pas en mesure de les positionner sur nos marchés. En effet, nous n’achetons pas des profils mais des prestations avec des livrables ; je n’achète pas de "l’homme-jour", même si cela est évoqué dans le chiffrage des prestations. Leur positionnement n’est pas encore assez précis et, vu d’aujourd’hui, leur modèle ne semble pas adapté à notre entreprise, puisque je dois mettre en concurrence. Malgré tout si, demain, une de ces plateformes peut répondre à l’un de nos appels d’offres, je ne suis pas fermée. »

Rapidité, fluidité, simplicité… freelances


Chez Orange, l’intérêt est plus manifeste : « les plateformes nous intéressent particulièrement, confie Mickael Hamoniaux. Nous les rencontrons d’ailleurs depuis plusieurs mois pour mieux comprendre ce qu’elles peuvent nous apporter. » Le groupe est en cours d’appel d’offres pour sélectionner une ou deux de ces marketplaces pour des besoins ciblés sur des métiers en tension tels que le conseil IT ou la communication. « Nous voyons bien que les jeunes consultants veulent être de plus en plus en freelance, il faut donc pouvoir les toucher. En plus, ces plateformes répondent pour nous à des enjeux de rapidité, de fluidité, de simplicité. Elles sont adaptées à des besoins spécifiques ou très ponctuels, elles peuvent proposer des compétences rares. » François Tourrette résume les débats sur les plateformes de consultants au sein de Brapi : « Pour les grands projets, ce sont toujours les grands cabinets qui sont privilégiés. Mais lorsqu’un acheteur cherche un expert sur un sujet pointu, il n’a pas besoin d’un Big Five : il préfère passer par une plateforme. Ce qui explique que One Man Support fasse 10 à 15 millions d’euros de chiffre d’affaires. De fait, les grands cabinets ne veulent pas se laisser doubler et commencent à créer leurs propres communautés d’indépendants ; c’est le cas d’Accenture. »
Et les plateformes elles-mêmes, qu’en disent-elles ? Nous sommes allés voir l’une d’elles, spécialisée dans les consultants achats : Twineeds. Avec 450 consultants référencés et qualifiés, elle revendique 15 à 20 inscriptions par semaine et un turn over de 30 consultants en mission. « En lançant Twineeds début 2018, nous avions sous-estimé le nombre d’acheteurs consultants, se souvient Pierre Langlois, co-fondateur. Ils sont en réalité entre 10 000 et 20 000 en France. Nous avons également réalisé que notre discours touchait des acheteurs pas encore indépendants mais susceptibles de l’être bientôt : soit qu’ils quittent leurs fonctions, soit qu’ils reviennent d’un poste à l’étranger. Cela signifie que le statut (freelance, CDD ou CDI) n’est pas le premier intérêt, mais que c’est plutôt le contexte ou le type de client qui décide du passage à l’acte. »

Mettre l’accent sur les soft skills


Alors, Twineeds, plateforme ou cabinet de conseil ? « Pour les indépendants, nous parlons de plateforme, car l’outil les met en relation avec leurs futurs clients. Pour les clients, nous fonctionnons comme un cabinet de conseil car c’est ce qu’ils verront en front office. Nos consultants référencés sont différents : 80 % de la masse salariale des cabinets de conseil a moins de 30 ans. Nous, c’est l’inverse. » Pierre Langlois observe des exigences différentes en fonction de la taille du client. « Dans le SBF120, les clients cherchent des profils pointus avec une expérience précise et sont très tatillons sur les coûts. Hors SBF120, ils recherchent d’abord des personnalités – les soft skills passent avant les hard skills – de la mobilité géographique et de la flexibilité horaire. Si je prends l’exemple d’un besoin en achat de composants électroniques, le client SBF120 cherchera un profil ayant dix ans d’achats sur ce segment, tandis qu’hors SBF120, le client cherchera une expérience proche mais surtout une compétence managériale ou sociale très forte. »
Chez Syntec Conseil, les plateformes sont un sujet de débat mais aucune n’a encore rejoint le syndicat professionnel. Bertrand Maguet tempère l’enthousiasme qu’elles suscitent. « Certes, elles sont agiles et fondées sur la facilité des services Web. Mais je crois qu’elles répondent à un besoin qui a toujours existé autour des ressources expertes et des freelances : il y a quelques années, certains utilisaient des freelances pour SAP ; c’est le même principe aujourd’hui, dopé par la masse de jeunes consultants qui veulent plus d’autonomie dans leur façon de travailler. De fait, je vois les plateformes plus comme une offre complémentaire que comme une offre concurrente des cabinets de conseil. » Parmi les profils de consultants les plus recherchés, Bertrand Maguet note que les profils avec 5 à 10 ans d’expérience, ayant une spécialité pointue en intelligence artificielle, en sécurité informatique ou en big data, sont en tension.
Portraits

Mickael Hamoniaux
, directeur des achats indi­rects
Orange

" La direction des achats doit être mise dans la boucle : c’est une obligation contractuelle avec les cabinets prestataires "



Pierre Langlois, Co-fondateur
Twineeds

" En lançant Twineeds début 2018, nous avions sous-estimé le nombre d’acheteurs consultants "



Bertrand Maguet, président de la commission achats de conseil
Syntec Conseil

" Je vois les plateformes plus comme une offre complémentaire que comme une offre concurrente des cabinets de conseil "



François Tourrette, fondateur et animateur
Brapi

" Lorsqu’un acheteur cherche un expert sur un sujet pointu, il n’a pas besoin d’un Big Five : il préfère passer par une plateforme "

Marché du conseil : 12 % de croissance annuelle
Le marché du conseil en stratégie et management est en pleine forme, d’après Syntec Conseil : 12 % de croissance en 2018. Estimé à 7,3 milliards d’euros, le marché a suivi la même croissance en 2019. Regroupant 42 000 personnes, les acteurs du secteur se focalisent sur les profils hauts potentiels, ce qui a tendance à tirer les rémunérations vers le haut : +4,9 % tous postes confondus. « La transformation digitale s’impose comme le principal levier de croissance du marché avec un total de 35 % de missions à forte composante digitale (+29,5 % en 2017), poursuit l’étude. Le développement de ces missions favorise l’évolution des méthodes de travail des consultants eux-mêmes et influe également sur le positionnement des cabinets. »





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