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La Lettre des Achats - Novembre 2002 N°100
Novembre 2002

Management

Dossier

Spécial n° 100

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Spécial n° 100
Les 100 idées clés de la fonction achats vue par les professionnels

Achats en PME-PMI (2nde partie)
Les douze travaux pour transformer la fonction achats

Achats en PME-PMI (2nde partie)

Par Hélène Seba helene.seba@wanadoo.fr

Achats en PME-PMI (2nde partie)

Les douze travaux pour transformer la fonction achats

Quelle est la place de l'acheteur, et plus largement de la fonction achats, au sein des PME-PMI ?  En serions-nous toujours à la reconnaissance des services achats, de leurs méthodes et de leurs apports ? Il semblerait que la réponse soit oui pour certaines entreprises. Raison de plus, après la première partie de notre dossier du mois dernier consacré aux organisations achats des petites et moyennes structures, pour se pencher à nouveau sur le sujet en vous proposant, en douze étapes clés, de suivre la mise en place d’un service achats au sein d’une PME-PMI. Nul doute que ce dossier intéressera aussi des entreprises de taille plus importante. Car si les moyens diffèrent, les problématiques achats sont bien souvent semblables, qu’il s’agisse de les construire dans l’entreprise ou de les imposer en interne…

Si l’on regarde de plus près le fonctionnement des acheteurs de petites organisations, on se rend compte que les outils utilisés sont ceux de leurs confrères de grandes sociétés, mais adaptés à la taille et aux ressources de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une dégradation mais bien d’une adaptation, car il n’y a ni le temps ni les moyens de dédier des personnes à de grandes analyses, et cela surtout si un seul et même individu se charge de la totalité du processus achats. En fait, on peut constater que le processus reste identique, qu’il s’agisse d’acheter pour 100 000 euros, en PME-PMI pour une communauté de produits, ou pour 100 millions d’euros dans un groupe. De manière générale, les acheteurs des petites sociétés s’apparentent à leurs confrères sur les notions de processus et savent utiliser des outils semblables, même s’ils se différencient en simplifiant les plus lourds d’entre eux. Alors pourquoi un dossier dédié aux acheteurs de PME-PMI ? « Nous ne se reconnaissons pas toujours dans les différents dossiers alimentés par les acheteurs de grands groupes, qui ont le temps et les moyens de réfléchir », remarquent certains acheteurs des petites configurations. C’est pourquoi nous souhaitons, à travers cet article, nous rapprocher des problématiques achats des petites structures, en nous positionnant entre constats et recommandations.

1 Le périmètre  des achats

« 100 % des achats réalisés par le service achats », claironnent les acheteurs ! Un vœu pieu, y compris dans les grands groupes, quel que soit le secteur d’activité… Toutes les enquêtes réalisées sur le sujet le montrent. Alors qu’en est-il de la PME-PMI qui décide de mettre en place une fonction achats dont la création peut être vécue comme un appendice non utile à l’organisme qui l’intègre ? Le phénomène de rejet viendra très vite, dès lors que le nouvel organe prétendra s’accaparer la plupart des achats réalisés jusqu’à présent par les différents services de l’entreprise. Comment faire pour que la greffe prenne et conquérir ses galons ? Un rapide état des lieux révèle les positions des forces en présence : ils sont nombreux et vous êtes tout seul ; de plus, ils étaient là avant vous et vous venez empiéter sur leur territoire.

Une démarche par étapes

Une première étape comportera l’observation du terrain – ce qui peut se traduire par une analyse de l’existant –, afin d’examiner les processus utilisés jusqu’à présent par les différents intervenants et de comprendre comment, nonobstant votre absence, les achats se faisaient jusqu’à ce jour. L’identification de segments d’achats découlera de cette analyse qui engendrera la découverte des métiers et expertises de l’organisation. Ce travail d’observation, un peu comme l’huile dans les rouages d’une machine, diminuera les accrochages du début et préparera le terrain pour les manœuvres à venir.
La deuxième étape consistera à démontrer que vous n’êtes pas là en tant que perturbateur du système mais plutôt comme une force de proposition qui participera, avec l’aide des autres, à l’optimisation des achats. Pour cela, avec le soutien de la direction générale et avec l’agrément des autres responsables, vous allez choisir deux ou trois actions clés servant de dé-monstration à la politique que vous souhaitez mettre en place pour les segments d’achats repérés. Il est fortement conseillé de communiquer sur la démarche et d’expliquer où l’on veut aller. Dès ce stade, afin d’en permettre le rodage, peut démarrer la mise en place d’indicateurs ratifiant l’objectif et permettant sa mesure. Ensuite, afin d’atténuer la réserve des autres services et de réduire les difficultés du démarrage, n’hésitez pas, pour les deux ou trois actions définies à l’étape précédente, à former des groupes pluridisciplinaires de travail. La visée est double : il s’agit d’une part de prendre les décisions ensemble, chacun apportant son expertise dans sa connaissance du sujet, et d’autre part de définir les nouvelles procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.

Communiquer en interne

Avant de diffuser plus largement les nouvelles règles, il faut communiquer à nouveau pour obtenir une validation des membres du groupe et acquérir une adhésion unanime. À ce stade, toujours avec le support de la direction générale, vous avez su créer des alliances et construire les fondations de votre activité. L’erreur tactique serait de vouloir aller vite et œuvrer seul… Dans ce cas, les couloirs se transformeraient en champs de peaux de banane !
Après avoir fait la preuve de votre efficacité et montré que l’acheteur peut apporter sa compétence pour améliorer l’efficacité des achats, vient le moment de définir la stratégie de conquête d’un périmètre dédié aux acheteurs. Pour cette dernière étape, la définition d’un plan de progrès, avec un jalonnement dans le temps, fixera pour tous ou chacun les objectifs différenciés en fonction des segments d’achats et dans le cadre d’une politique globale des achats. Si le greffon, c’est-à-dire vous, n’a pas été rejeté, la transplantation a été réalisée avec succès et vous avez réussi votre intégration ; cela se vérifiera au fait que les autres responsables viendront spontanément vous trouver pour d’autres dossiers et vous considéreront comme moteur de l’équipe du nouveau projet.

2 L’organisation et le rattachement hiérarchique

Alors que l’on définit la fonction achats comme stratégique, ce qui nécessite un rang « n - 1 » par rapport à une direction générale, on trouve encore sur le terrain des rattachements à des directions financières ou industrielles, donc un rang « n - 2 » pour les achats. Et cela essentiellement dans les PME – quoique certains directeurs d’achats de groupe finissent par avouer leur rang « n - 2 » dans l’organigramme. Nous avons rencontré d’autres types de rattachement plus « exotiques » que nous ne traiterons pas ici.

Le rattachement à une direction industrielle ou financière

En PME, ce « sous-classement » donne la couleur du rang « n - 2 » et détermine le discours de fond ou autrement dit les contraintes mises en avant par votre « n + 1 », cela bien évidemment sans négliger les autres paramètres gérés par la fonction achats. Appuyons-nous sur des exemples pour commenter notre propos. Un directeur industriel a pour préoccupation majeure le flux de production et sa hantise sera l’arrêt de production pour dysfonctionnement. Vous êtes vite et infiniment concerné par son problème si cet arrêt provient d’une rupture d’approvisionnement. La tendance naturelle du responsable achats sera de satisfaire celui qui l’évaluera en fin d’année. Pour cela, l’effort, intuitivement si l’on peut dire, portera sur le risque « rupture », en créant des sécurités à tous les niveaux y compris en acceptant un stock inflationniste… Ici, l’indicateur « rupture d’approvisionnement » sera intégré aux tableaux de bord avec une pondération relativement élevée.
À l’inverse, un directeur financier se focalisera sur les flux de trésorerie et plus particulièrement sur certaines immobilisations de ces flux communément appelées stocks. Pour les mêmes raisons que précédemment, les services achats, toujours avec la même bonne intuition, agiront de manière à réduire au mieux ces fameux stocks, permettant de dégager de la trésorerie dormante. Le lecteur comprendra qu’un indicateur mesurant la diminution du stock (en volume ou en valeur) bénéficiera d’un poids certain et sera, dans cette dernière configuration, fortement surveillé.

Le rattachement à une direction générale

Ces deux exemples, un peu caricaturaux il est vrai, montrent la forte influence du type de liaison hiérarchique dans les PME et permettent de militer pour un rattachement de la fonction achats à la direction générale. Là, fort de son égalité avec les autres directions (et surtout celles citées dans l’exemple), le responsable achats aura suffisamment de poids pour montrer, voire démontrer, que les deux contraintes précédentes sont antinomiques et que leur prise en compte nécessite la re-cherche d’un « optimum » et non d’un « maximum »… L’évaluation de fin d’année se fera sur d’autres critères, espérons-le plus rationnels. Il existe bien sûr d’autres raisons au rattachement des achats à la direction générale. Parmi celles-ci, le soutien de cette dernière lors de la création du service achats dans une petite entreprise, où naturellement et jusqu’à présent, les achats stratégiques sont réalisés par le patron, les frais généraux confiés à son assistante, chaque service assurant les commandes de ses propres besoins – et ce en parfaite harmonie !

L’indispensable soutien de la direction générale

Tout d’un coup, en général quand la structure atteint 100 à 150 personnes, apparaît la nécessité de confier les achats à une entité qui en fait ou en fera son métier – quand le recrutement est réalisé en interne en déroutant quelqu’un d’une autre fonction… Avouez que la naissance n’est pas simple et que le soutien du « père spirituel » est vital pour permettre au nourrisson de grandir et faire sa place au soleil. Plus tard, ce soutien restera nécessaire lors de la mise en œuvre de grands chantiers achats, tels que l’organisation de la fonction, la mise en place et l’élargissement du périmètre du service ou encore la mise en œuvre d’outils. Ce dernier point n’étant pas, en regardant de près, une particularité des PME-PMI, ni d’ailleurs des services achats, mais une vraie nécessité pour l’accompagnement de tout changement… Acheteurs, votre première victoire sera votre place dans l’organigramme !
Pour en finir avec ce rattachement, on rencontre fréquemment sur le terrain le paradoxe suivant : faire intervenir la direction générale pour statuer en dernier ressort sur des portefeuilles non stratégiques dès lors que l’achat porte sur le « bien-être » des personnes concernées. Ainsi, la gamme de la voiture de location ou le classement du voyage, voire plus communément la marque du stylo, seront débattus en comité de direction… Nous sommes loin de la planification stratégique… Mais néanmoins, fort heureusement, dans l’un des modèles du processus de décision.

3 La séparation entre achats et appros

Facile à dire quand le service achats se réduit à une seule et même personne… Vous ! La notion de délégation relève ici de l’utopie et vous avez depuis longtemps compris ce que représente « une ressource rare ». Aussi, une fois identifié clairement ce qui dépend de la fonction achats et ce qui est dédié à l’approvisionnement, il vous reste à mettre en place une gestion du temps personnelle pour sortir du cycle infernal de la personne débordée et submergée. L’expérience montre que le temps réservé aux tâches typées achats est de l’ordre de 10 à 20 % au quotidien. Temps qui peut passer à 50 % lors du traitement ponctuel de dossiers complexes…

La gestion du temps

Alors, comment faire en ces périodes de réduction du temps de travail ? Beaucoup préconisent de traiter la partie achats tôt le matin ou tard le soir, une fois le calme revenu, d’autres suggèrent de réserver une journée dans la semaine… Quel que soit le fonctionnement choisi, gérer son temps consiste à respecter les règles de fonctionnement que vous vous êtes fixées. Profitons de cette partie pour donner un petit conseil aux jeunes gens qui sortent frais émoulus de l’école et se retrouvent être cette fameuse ressource rare dans une petite structure. Plein d’enthousiasme, vous sautez au début sur tous les dossiers que l’on vous présente… Vous voilà, peu de temps après, en train de réaliser que votre temps est phagocyté par d’autres qui ont compris votre besoin de reconnaissance professionnelle. Moyennant quoi, vous n’avez plus d’espace réservé à vos objectifs en termes d’achats, car vous avez un peu trop bien assimilé le concept de clients internes… Il ne vous reste plus qu’à apprendre comment font les autres pour dire non ou bien oublier que la semaine de travail ne fait que 35 heures.

L’approvisionnement et l’automatisation des tâches répétitives

À l’aval du processus achats, nous trouvons ce que tous appellent aujourd’hui les missions de l’approvisionneur qui vont de la passation de la commande, dans le cadre défini par l’acheteur, jusqu’à, pour certains, le bon à payer, permettant de régler un fournisseur qui a respecté son contrat en livrant le produit, dans les quantité et qualité demandées, au délai prévu… Cela pour faire simple. Quand les moyens sont rares, comme c’est le cas dans de petites structures, il est primordial et vital de mettre en place des outils permettant d’automatiser au plus vite les tâches répétitives. De la base de la gestion des stocks-flux – la méthode à seuils d’alerte qui demande peu de calcul et beaucoup de bon sens –, en passant par les ERP – attention, il faut beaucoup de temps et d’argent – et le juste-à-temps, toute une palette s’offre à vous pour dégager votre nez du guidon.
D’autres outils peuvent cohabiter avec les précédents. Passons sur la liaison avec les fournisseurs, toujours dans un cadre prédéfini, qui peut se faire sous la forme EDI ou e-procurement pour les entreprises les plus avancées, et intéressons-nous à la bonne vieille commande sur papier qui existe toujours et reste efficace, et cela bien plus qu’on ne le croit. Sans trop investir, vous pouvez prévoir d’automatiser sa rédaction à partir de la demande d’achat et procéder à un envoi systématique la nuit par fax ou modem. Une fois que vous aurez réglé la transmission des conditions générales d’achat écrites en petits caractères gris clair derrière votre commande !

4 La segmentation deux outils simples : ABC et Pareto

Les outils de segmentation sont nombreux et pas toujours faciles à mettre en œuvre. Aussi, avant de nous intéresser à la célèbre matrice des achats (devenue la référence dans les cours d’achats, avec des adaptations diverses et pléthoriques véhiculées à profusion par les cabinets de conseil), commençons par les fondamentaux de la classification des méthodes ABC et Pareto. Avant toute chose, pourquoi une segmentation ? S’atteler à 10 000 articles et 1 500 fournisseurs relève de la chimère dans le temps imparti. Malgré le travail qui pourrait éventuellement être fourni, le temps passé sur un grand nombre de produits ou de fournisseurs n’apporte pas de grande valeur ajoutée au dossier traité. Aussi, dès que le nombre d’articles à gérer devient élevé, il est difficile de porter la même attention à chaque article. Par voie de conséquence, il est facile de penser que tous les articles n’ont pas la même importance dans l’entreprise. Moyennant quoi, pour être efficace, vous allez optimiser votre travail en prônant de suivre très rigoureusement les produits importants, en assurant un suivi normal, voire simplifié, des autres. Cela est possible si l’on affecte à chaque article une classe d’importance. Une classification ABC peut être une représentation graphique mesurant un critère pour les différents éléments d'un ensemble (prix, coût, poids, dimensions, etc.). Généralement, à la représentation graphique, on préfère une présentation réalisée et visualisée sous forme de tableaux.
L'observation montre que le terrain préfère la classification Pareto ou la loi des 20/80… Merci à Vilfredo Pareto (1848-1923) de cette simplification qui permet de ne retenir que deux familles au lieu de trois et deux chiffres au lieu de six. La construction du tableau et la règle d’analyse restent les mêmes, au bémol près qu’ici 20 % des articles représentent 80 % de notre critère. En général, ces outils ABC et Pareto mettent en évidence le fait qu'une faible partie des éléments conditionne la plus grande partie d'un phénomène. Voilà deux techniques simples et élémentaires où un banal tableur suffit.

Segmentation : la matrice des achats

Nous venons d’assimiler les bases de la segmentation. Au quotidien, cela fonctionne, alors pourquoi ne pas monter d’un cran et tenter de réfléchir sur une matrice des achats ? Attention, ce n’est pas gagné si l’on reste puriste ; aussi, dès maintenant, nous présentons toutes nos excuses à Claude Marcel et Brice Nassoy pour les simplifications que nous allons faire en adaptant l’outil de manière très pragmatique, pour qu’il puisse être, nous le souhaitons, aisément mis en œuvre.
Si, dans les méthodes précédentes, nous nous sommes intéressés aux articles, ici nous devons expérimenter un regroupement par familles de produits. Une fois les familles formées, il est nécessaire d'établir une classification permettant de prendre les décisions d'achat adéquates, et l’on peut dire que toute décision implique une prise de risque que l’on souhaite appréhender. L'acte d'achat s’analyse comme la rencontre de la gestion d'un engagement financier d'une part, d'un risque d'autre part. Ces deux dimensions sont utilisées pour établir la segmentation. L’engagement financier est donné par les méthodes précédentes (ABC ou Pareto) appliquées aux familles, lorsque le critère choisi est un prix ou un coût. Il reste à mettre en place la notion de risque qu’il faudra identifier ou mesurer.

La mesure du risque

Il s’agit de la « perception » du risque encouru, tant par l’acheteur lui-même que pour l’entreprise. Pour illustrer cette notion, prenons un exemple : l’achat d’un composant électronique est de faible risque pour un fabricant d’ordinateurs, alors que le risque sera normalement plus élevé pour une entreprise de tôlerie. Cette « perception » jouera un rôle fondamental dans le comportement de l’acheteur et dans les décisions prises et se traduira dans les critères d'évaluation des fournisseurs.
On peut identifier un certain nombre de risques. Nous proposons ci-dessous une adaptation synthétique et personnelle de certains d'entre eux en introduisant un classement en deux catégories. Les risques internes, liés aux caractéristiques intrinsèques du produit, tels que les risques techniques où l’on trouvera la compatibilité à l’outil de production et la qualité du produit, ainsi que les risques associés à l’utilisation du produit, de la formation du personnel au besoin en assistance technique ou en service après-vente. Les risques externes, non directement attachés au produit, peuvent être liés aux livraisons – de la rapidité d’exécution des commandes à la ponctualité des livraisons –, ou bien à la relation fournisseurs, avec des notions telles que la dépendance, la confidentialité, etc. À vous de choisir les risques inhérents à votre activité et d’en faire une mesure intuitive avec le responsable ou le titulaire du risque. Il reste encore à transformer tout cela en indice pour obtenir la, aujourd’hui légendaire, matrice des achats, ainsi que ces quatre renommées partitions.
À la différence des outils ABC et Pareto, cette nouvelle segmentation demande plus de temps et la participation des titulaires du risque, parfois extérieurs au service achats. Elle est un bon outil d’aide à la décision (politique fournisseurs, délégation de portefeuilles, etc.), une fois identifiées les familles de produits dans la matrice. Votre connaissance de l’entreprise et un peu de bon sens vous aideront à faire une première approche de l’outil.

5 La spécification du besoin

La participation de l’acheteur à la spécification du besoin reste encore un bastion à conquérir dans la plupart des PME-PMI… Par ouï-dire, nous savons qu’il en est de même dans certains grands groupes industriels… Ce n’est donc un secret pour personne si l’on constate, à nouveau, que l’acheteur intervient souvent une fois le cahier des charges complètement ficelé par d’autres, parfois jusqu’au choix du fournisseur, car les contraintes données créent une situation monopolistique. Quelles sont les raisons de cet état de fait ? Elles sont nombreuses bien sûr, associées au contexte et à l’activité de l’entreprise. Pour faire court, du point de vue de l’acheteur, on pourrait citer le manque de temps lorsque la ressource achats est rare et les portefeuilles très diversifiés ; vu de la chapelle du créateur (R & D ou marketing), le manque de compétences « techniques » de l’acheteur.
En fait, le terrain montre que l’histoire, au combien importante en PME, ainsi que les personnalités de chacun, plus que les arguments rationnels fournis plus haut, feront accéder ou pas les acheteurs à la création de l’offre. Si cette chance vous est offerte, alors courez aux ressources humaines et demandez un congé formation pour ajouter à votre palette les outils suivants : les analyses de la valeur et fonctionnelles, les cahiers des charges fonctionnels, les conceptions à coûts objectifs, etc. En attendant ces formations, participez tout simplement avec votre bonne compréhension des marchés et votre méthode de recherche et de sélection de fournisseurs. Même si le choix du fournisseur semble irrémédiable, il vous reste des « jokers » à utiliser, prouvant que l’acheteur peut apporter sa compétence dans la partie en cours. Les jokers, en dernier recours, peuvent être le transport, l’emballage, l’escompte pour règlement rapide, etc. À chacun son métier : dé-montrez que vous êtes là pour contribuer à la réalisation d’un objectif commun en remplissant votre rôle.

6 La recherche et la sélection  des fournisseurs

La recherche et le choix du ou des fournisseurs sont aujourd’hui partie intégrante des missions de l’acheteur dans le périmètre dédié du service achats. Comme pour le processus aval, l’acheteur dispose d’outils simples à mettre en œuvre. Les sourcings sous leurs diverses formes, qui s’appuient sur la veille technologique et les appels d’offres, en passant par des outils d’analyse et d’aide à la décision (plus prosaïquement des tableaux de comparaison d’offres), jusqu’au management du fournisseur dans la chaîne de valeur (comprendre les tableaux de suivi de la performance fournisseur), sont les dispositifs qui permettent de répondre aux questions : Qui fait le produit ? Correspond-il à mon besoin ? Combien coûte-t-il rendu dans l’entreprise ?

La négociation au cœur du métier de l’acheteur

Et la négociation ? Cette « négo » que tous, dans l’entreprise, se targuent de savoir mener au mieux ! Vaste sujet qui mérite à lui seul un article, voire même des livres entiers. Mais revenons à notre négociation. Oui, l’acheteur a pour mission de négocier avec les fournisseurs, bien qu’il doive aussi exercer ce talent avec ses clients internes. Oui, des méthodes peuvent l’aider à développer ou cultiver ce talent. Oui enfin, il s’agit bien, à notre avis, d’un talent que jamais un quelconque outil automatisé ne remplacera. La négociation, disions-nous, fait partie du processus achats et ne doit, ou ne devrait pas, être laissée aux bons soins d’autres fonctions qui n’en connaissent pas tous les rouages. Elle peut se préparer ou se passer dans le face-à-face, de manière collégiale pour les dossiers lourds (investissements) et/ou complexes (investissements à nouveau et achats très techniques), mais vous ne devez en aucun cas admettre que, pour le périmètre qui vous concerne, une négociation puisse se dérouler en dehors de votre présence. Votre crédibilité en dépend, surtout si vous en avez assez de servir de boîte aux lettres.

Savoir préparer la négociation

Tous les séminaires sur le sujet vous le martèlent : il faut préparer sa négociation, et cette préparation sera déclinée en diverses étapes qui vont du couple produit-marché à l’argumentaire d’achat, et cela quel que soit votre talent en la matière. 50 % du succès de votre négociation dépend du sérieux de sa préparation. Toutefois, dans certains cas, vous pouvez être pris de court, car débordé par vos activités multiples et disparates et il vous arrivera de recevoir votre fournisseur sans avoir eu le temps de vraiment vous pencher sur le sujet. Cela advient plus fréquemment qu’on ne le soupçonne. Alors, prenez le temps, au minimum, de lire l’offre dans sa totalité, ce qui vous évitera de négocier ce qui est proposé explicitement.
Une autre grande frustration de l’acheteur tient à un ou des objectifs de négociation mal déterminés. « Il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait pas où il va ». Ainsi, combien d’acheteurs sortent déçus d’une négociation, pensant qu’ils auraient pu obtenir plus… Peut-être, mais qui le sait ? Rappelons qu’un objectif doit être clair, précis, réaliste et mesurable. Donc, pour être en accord avec vous-même, pourquoi ne pas utiliser ce petit tuyau donné par l’un de vos confrères ? « Avant une négociation, je matérialise sur un "post-it" mon objectif ; cela m’oblige à me poser un peu pour prendre le temps de réfléchir. De plus, ce bout de papier incarne mon engagement vis-à-vis de moi-même et me permet de mieux négocier ». À vous de trouver votre propre gris-gris qui symbolisera votre objectif clair, précis, réaliste et mesurable.

7 Passer l’appel d’offres

Pourquoi faire des appels d’offres alors que nous connaissons très bien la société « Kifétou » et que cela fonctionne très bien entre nous depuis des années ? « Pour animer la concurrence », répondent en cœur les professionnels du métier, « et pour avoir une idée des prix et des délais moyens du marché ». Alors, pour avoir un prix moyen, je devrais consulter une population représentative, au sens statistique, permettant de dégager une moyenne ? Bien sûr que non, rappelez-vous que votre temps est compté ! Aussi, fort judicieusement, vous allez tenir compte de la valeur potentielle du marché à passer et du temps dédié au traitement qui suivra pour fixer le nombre de fournisseurs à sonder. Certains préconisent, sauf exception, de consulter au moins trois fournisseurs connus et un fournisseur détecté comme potentiel, et au plus cinq fournisseurs connus auxquels on adjoint deux fournisseurs éventuels. Cela en tenant compte de l'importance et de la nature du marché et en sélectionnant minutieusement les sources fiables potentielles.

Standardiser les appels d’offres

L’offre en retour est un engagement du fournisseur à vendre et vous informe des conditions et de la durée de l'offre. Elle peut aussi contenir toutes les autres informations que le fournisseur jugera utile de vous communiquer. Comment être efficace ? En créant un ou deux documents, supports administratifs standard (pour distinguer les produits dits « catalogue » de l’achat de sous-traitance ou autres) qui réduiront ou simplifieront vos tâches et éventuellement celles du fournisseur. Au minimum, ils comporteront les informations suivantes, ce qui laissera une ouverture pour les négociations ultérieures :
• votre identification et celle du destinataire (cela tombe sous le sens mais…),
• la définition du produit (votre référence et/ou code article et celle du fournisseur),
• la quantité (la prévision de consommation mensuelle et/ou annuelle),
• l’unité d’achat (pièce, kilogramme, litre, paire, heure, forfait, etc.),
• le délai moyen d'approvisionnement,
• le prix rapporté à l’unité d’achat,
• le conditionnement,
• la date limite de réception des offres. Respecter fermement le délai de réponse est un signe de rigueur de la part de l’acheteur (il en faut aux achats). Aussi, ne tenez pas compte des propositions arrivées en retard.

8 Les achats à l’international

En ces périodes de mondialisation, de globalisation et de délocalisation, vous voilà confronté à l’international ! Vous achetez le CD Apprendre l’anglais en 3 jours, vous vous entraînez dans votre voiture, puis, enfin, vous prenez la décision de consulter à l’autre bout du monde, conscient que la part de transport risque de grever le prix d’achat de votre produit, si attractif là-bas, dans l’usine située aux antipodes. De plus, acheter chez Kifétou, à coté, que l’on connaît depuis des années, ne comporte aucun écueil en matière de transport alors que faire voyager des marchandises à l’échelle internationale n’est pas sans risque. Soyez rassuré ! Les incoterms sont là, depuis 1936, pour vous aider dans votre aventure à l’international.
Comment choisir un incoterm ? Avant toute chose en vous posant les bonnes questions : Qui paie les frais d’acheminement de l’établissement du fournisseur à votre entreprise ? Qui assume les risques en cas de dommages ou pertes ? Qui rédige les documents à l’exportation et à l’importation ? En fonction de votre connaissance du domaine, à savoir quelles responsabilités vous voulez assumer, ce que vous voulez contrôler dans l’acheminement, et de votre confiance vis-à-vis du fournisseur, vous choisirez un incoterm qui répondra à vos attentes et couvrira le manque de compétences en interne dans la gestion des risques liés aux transports internationaux.

Transitaires mandataires   ou commissionnaires ?

Votre anglais s’améliore grâce à vos tractations extraterritoriales et vous avez enfin trouvé un ou des fournisseurs qui vous permettront d’être performant dans le cadre de la réduction de vos coûts d’achat. Vos prix sont négociés, incoterms inclus, et il ne vous reste plus qu’à vous demander comment vous allez vous sortir du casse-tête de l’importation. Détendez-vous ! Il existe des spécialistes qui interviendront pour vous et vous conseilleront : les transitaires. Apprenez à utiliser leurs compétences. Qui sont-ils ? Les transitaires sont des intermédiaires qui organisent le transport à l’international. Ils sont soit mandataires, soit commissionnaires de transport, et la distinction comporte des subtilités. Le mandataire de transport exécutera vos ordres et ne sera pas responsable des sous-traitants que vous aurez choisis en cas de défaillance de ces derniers. Envers vous, il n’a qu’une obligation de moyens au sens juridique. À l’inverse, le commissionnaire de transport organise de façon autonome, pour votre compte, l’intégralité du transport qu’il met en place et coordonne avec les sous-traitants de son choix. Il a une obligation de résultats, toujours au sens juridique du terme. Comment reconnaître le type du transitaire auquel vous avez affaire, sachant que leur dénomination peut varier d’un pays à l’autre ? Nous vous conseillons de préciser par écrit la nature juridique du contrat qui vous lie à votre transitaire, une fois pour toutes pour les actions récurrentes, et contrat par contrat pour les opérations de grande envergure.
Il faut aussi savoir que les transitaires ont généralement une ou plusieurs spécialisations selon différents critères. Ils disposent de correspondants privilégiés, voire d’implantations directes dans les zones géographiques où se trouvent vos fournisseurs. Ils peuvent vous apporter des matériels très spécifiques de transport, de stockage ou de manutention si vos produits le requièrent. Ils proposent des services complémentaires tels que le stockage et la gestion de la logistique. Pour conclure, choisissez un seul transitaire, de préférence commissionnaire en douane expérimenté, à qui vous confierez toutes vos opérations de transport. En découvrant sa première facture, demandez-lui de vous la commenter afin de discerner ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Vous pouvez avoir des surprises.

9 Transports, logistique et supply chain management

Lorsque nous avons débuté notre carrière et que nous avons appris le métier d’acheteur dans une PME, nous avons compris que ce qui était appelé communément « transport » pouvait aussi s’appeler « logistique ». Bien ! Après tout, logistique est un mot emprunté aux armées… Pourquoi pas ? Quelques années et séminaires plus tard, nous avons découvert que la logistique pouvait s’appliquer, d’une part au flux d’informations qui circulait du client vers le fournisseur en passant par le filtre de notre société et de notre processus de production pour satisfaire ledit client ; d’autre part aux flux physiques générés en sens inverse. Cela pour la mise en place d’un outil estimé, déjà à l’époque, comme transversal : MRP II. À nouveau, nous nous sommes dit : « Pourquoi pas ? » Intéressante, cette vision plus globale de la logistique qui inclut toujours le transport. Nous avions donc admis la transversalité du concept et travaillé de concert avec les services amont (R & D et marketing), aval (commercial et distribution) et latéraux (production, qualité et finance). Nous étions contente d’avoir ainsi un projet fédérateur qui nous permettait de mener une réflexion, ou plus exactement de remonter nos manches pour mieux organiser la chaîne client-fournisseur.

De la logistique au SCM

Plus récemment est apparu le supply chain management, au détour de revues spécialisées et dans les offres d’emploi. Ne voulant pas paraître démodée, nous avons assisté à quelques conférences sur le sujet et nous avons découvert cette première définition : « Le SCM est un effort collaboratif de tous les membres d’une chaîne pour mettre en œuvre et gérer des procédures à valeur ajoutée qui ont pour but de répondre à la de-mande du client final. Pour cela, il convient de développer et d’intégrer des ressources humaines et technologiques, de coordonner des flux physiques, des flux d’information et des flux financiers ». Et bien sûr, en bonne pragmatique que nous sommes, nous nous sommes interrogé, puis nous avons questionné le conférencier en lui posant l’énigme suivante : « Mais, cher monsieur, dites-moi, où est donc la nouveauté ? » Un long laïus plus tard, nous avons entendu qu’en plus, le supply chain management étend son effort collaboratif jusqu’au fournisseur du fournisseur et au client du client. Nous, acheteurs de petites structures, qui mettions tout en œuvre pour professionnaliser la gestion de nos achats par la clarification des flux de notre chaîne d’approvisionnement et par la rationalisation de notre portefeuille fournisseurs ; nous qui, malgré la taille de l’entreprise, savions travailler en équipes pluridisciplinaires, il fallait que nous prenions notre bâton de pèlerin pour aller à la recherche du Saint Graal : le fournisseur de notre fournisseur ! Comme le lecteur peut le deviner, nous restons observatrice de ce concept annoncé comme stratégique et qui semble peu progresser dans son applicabilité hors des grands groupes.

10 E-procurement, e-sourcing,  e-auctions, etc.

Nous n’avons pas fini de nous interroger sur l’e-commerce et son impact. L’idée qu’il fallait absolument y aller a longtemps dominé, car tous (comités de direction, cabinets de conseil et éditeurs) voulaient être portés par la vague. Si les PME-PMI ne se reconnaissaient pas dans le discours ambiant, elles sont pour la plupart certainement heureuses de ne pas avoir réalisé de gros investissements pour sacrifier à la déferlante de l’« e ». Nous n’insisterons pas sur le chapitre et nous nous contenterons de rapporter ce que certains acteurs ont retenu, une fois la marée retirée.
E-sourcing et e-procurement sont des outils applicables à certaines étapes du processus achats et en aucun cas l’outil ne peut se substituer au métier et remplacer le savoir-faire. L’e-procurement ne gère en général que les flux aval du processus achats. L’e-sourcing (consultation, sélection et contractualisation) est encore à maîtriser. En fait, sur ce sujet, les systèmes sont souvent en période probatoire. Les entreprises qui ont fait le pas en sont encore aux études d’opportunités pour savoir où elles doivent s’orienter et n’ont mis en place que des pilotes, car les solutions proposées reposent sur des technologies qui ne sont pas toujours matures. Le manque de concertation et de formation aux outils paralyse souvent les projets en interne, manque auquel s’ajoute l’absence de réflexion sur l’organisation qui précède le passage à l’achat en ligne. L’immaturité des offres et des prestataires, dont les positionnements et les rapprochements ne sont pas toujours très lisibles, ainsi que l’insuffisance d’ergonomie des sites, ne les rendent pas toujours accessibles.
Après l’euphorie, tout le monde convient que les solutions e-business demandent plus de temps que prévu pour leur intégration dans les systèmes existants ; la réduction des prix d’achat est, comme l’outil, souvent virtuelle, car rares sont les entreprises qui avancent des résultats mesurables et des gains concrets. Après le feu d’artifice, que retenir pour une PME ? Les moteurs de recherche et les catalogues en ligne pour les consommables et fournitures hors production, les enchères n’ayant pas donné de résultats probants jusqu’ici. Ce que pouvez-vous vite oublier : l’e-vocabulaire qui a la faculté de s’auto-générer. À l’e-sourcing et l’e-purchasing, aujourd’hui agréés, s’additionnent de nouveaux barbarismes tels que les e-auctions, l’e-invoicing, l’e-RFX. Que d’embûches pour, dans la majorité des cas, des achats non stratégiques et à faible valeur ajoutée !

11 La polyvalence de l’acheteur

Le service achats des PME-PMI, comme nous l’avons déjà vu précédemment, peut être composé d’une ressource rare : son unique acheteur ! Dans l’exemple ci-dessous, il découvre, par la force des choses, très vite, ses aptitudes et ses capacités variées qu’il appellera plus tard, après quelques années d’expérience, sa polyvalence.

L’apprentissage de la polyvalence

Dans les PME dont l’activité est la prestation de service, les achats sont bien évidemment hors production. Donc, quand un colis arrive, il est destiné normalement à un service quelconque. Vous venez de débarquer, premier acheteur dans la société, fraîchement nommé, et vous faites votre métier comme on vous l’a appris à l’école ou comme vous saviez le faire auparavant dans l’industrie. Revenons à notre colis qui arrive. Où arrive-t-il ? Il n’y a pas de magasin puisqu’il n’y a pas de production. Qu’en fait alors le transporteur ou le coursier ? Très vite, il fera remarquer à la personne de la réception-accueil qu’il n’a pas l’intention de passer sa journée chez vous. Notre réceptionniste, surtout si le colis est volumineux et lourd, ne veut en aucun cas prendre la responsabilité de signer de bon de livraison et de stocker le colis en question et sait qu’au fond du couloir à droite, il y a un nouveau qui s’occupe des achats. Et ma foi, à lui de se débrouiller… Vous voilà, après tant d’années d’études, transformé en réceptionnaire-livreur par la force des choses.
Votre calvaire ne s’arrête pas là ! Vient ensuite le moment fatidique du paiement de la facture du fournisseur, le bien connu bon à payer, qui consiste au minimum à rapprocher la facture du bon de livraison et de la commande. En principe, si les choses sont bien faites, la facture est à la comptabilité, le bon de livraison chez le destinataire du colis ou dans sa poubelle, et la commande aux achats. Et personne ne veut prendre en charge cette tâche vraiment sans aucune valeur ajoutée. La polémique peut donc commencer. Que dire ? À part qu’il vous faut vite négocier en interne la mise en place de procédures de réception et de contrôle des factures avec les interlocuteurs concernés par le sujet, pour la sérénité de tous. Une possibilité serait que l’accueil, les services généraux ou le gardien fassent office de réception et deviennent les dépositaires des bons de livraison, alors que le bon à payer concerne les achats ou la comptabilité. Un autre choix serait, tout simplement, de s’accorder sur toute solution viable et acceptée par tous.

De polyvalent   à plurivalent

Des lustres plus tard, l’acheteur a entériné ses compétences diverses. « Nous n’avons pas les moyens d’être spécialisés par portefeuilles, comme dans les grands groupes », énoncent à l’unisson les acheteurs de PME-PMI. Et le potentiel singulier qu’ils sont n’a pas d’autre choix que d’être polyvalent, ce qui demande ou entraîne une forme de curiosité et d’ouverture d’esprit pour tous les domaines liés au secteur d’activité de l’entreprise. Le champ d’investigation peut susciter un balayage large de sujets éclectiques. Évidemment, tous les portefeuilles ne nécessitent pas (voir notre quatrième partie) que l’on mette en œuvre de grandes recherches, car il faut dégager du temps pour aller chercher les informations utiles dans les salons ou pour trouver et regrouper les documentations sur le nouveau dossier en cours, afin de l’aborder avec un minimum de connaissances et d’avoir sur le sujet une appréciation rapidement forgée. Si vous devez aller très vite, pourquoi ne pas vous tourner vers la personne qui a l’expertise ou l’expérience du dossier en interne ? D’une part, à l’avantage de la PME-PMI, la taille de l’entreprise permet un contact direct et rapide, et d’autre part, la prise en compte de cette personne l’impliquera dans la démarche dès l’origine, car elle aura le sentiment d’être associée et reconnue dans son expertise : n’est-ce pas ce que vous demandez pour votre fonction ?
De polyvalent, l’acheteur devient plurivalent, lorsqu’il doit prendre les casquettes juridique, financière, etc., permettant de boucler des dossiers complexes pour lesquels l’expertise nécessaire n’existe pas en interne. Il est « un autodidacte permanent », jonglant avec les rudiments comptables et l’achat à terme, les clauses de transfert de risque sans transfert de propriété, les incoterms et les droits de douane.

12 L’élargissement de l’équipe

Ne restons pas sur cette vision limitatrice et simpliste du service achats dans une PME. Le jour arrive enfin où l’on accepte d’étoffer votre structure – en général juste avant que vous ne soyez totalement submergé et noyé, puis tenté par le vent du large. Reste à définir votre besoin : voulez-vous un alter ego en achats qui traitera une partie de l’ensemble des portefeuilles en votre possession ou bien souhaitez-vous déléguer la partie approvisionnement de votre processus ? Ici, nous ne pensons pas qu’il y ait une seule règle et il faut tenir compte d’éléments conjoncturels ou structurels. Êtes-vous dans une entreprise qui grandit fortement ? Les croissances à deux chiffres ne sont pas rares en PME dans certains secteurs d’activité, même s’il existe de temps en temps des paliers. Ou bien votre organisation progresse-t-elle lentement ? Vient ensuite une réflexion sur la nature de vos portefeuilles : faut-il un suivi quotidien de type approvisionnement ou bien la mise en place d’accords-cadres prédomine-t-elle dans vos typologies d’achats ? Dans un cas, nous sommes vraisemblablement dans l’achat de matières et composants pour la production ; dans l’autre, nous sommes majoritairement en présence d’achats hors production. Enfin, en dernier lieu, devenez le visionnaire de votre fonction afin de recruter la ou les bonnes compétences : quel est aujourd’hui mon périmètre d’achats et que sera-t-il demain ?

En conclusion

Du périmètre des achats à l’élargissement de l’équipe, nous avons tenté, à travers une approche plutôt pragmatique, de participer à la mise en place des fondations d’un service achats d’une petite entreprise. Cet article en douze points, essentiellement construit sur du bon sens, a comme champ de préoccupation l’opérationnel de la fonction. Mais il faut aller au-delà des apparences car il s’agit bien ici d’éléments reliés à une stratégie achats. Bien sûr, la maison « achats » reste encore à construire. Une fois consolidées ses fondations, l’acheteur, devra devenir le pilote du changement afin que les solutions annoncées sur papier ne demeurent pas virtuelles et potentielles. Malgré la flexibilité de l’environnement et sa capacité d’adaptation au contexte, il aura beaucoup à faire pour susciter vision, créativité et leadership et parachever l’édifice achats.

Comment réaliser une classification ABC ou Pareto
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble (portefeuille produits ou fournisseurs), il faut :
• déterminer le critère d’analyse (prix, consommation physique, coût total, etc.) ;
• classer les articles par valeur décroissante du critère ;
• faire une colonne reprenant les pourcentages cumulés du critère. On obtient des cumuls croissants. Cette dernière colonne donnera les classifications ABC ou Pareto recherchées.

Les incoterms
Les incoterms (International Commercial Terms) déterminent entre l’acheteur et le vendeur la répartition des frais et risques liés à l’acheminement des marchandises. Ils précisent :
• Le transfert de frais : jusqu’où le vendeur supporte-t-il les frais d’acheminement ?
• Le transfert de risques : jusqu’où les risques sont-ils encourus par le vendeur ?
• Les documents à fournir : qui de l’acheteur ou du vendeur doit fournir les documents nécessaires à l’acheminement des marchandises ?
Il ne faut pas oublier que le choix de l’incoterm résulte de la négociation et qu’il n’est pas imposé par une quelconque autorité supranationale ; son utilisation découlera des pratiques commerciales sur un marché donné et des capacités organisationnelles de l’entreprise. Pour les néophytes en la matière, signalons qu’un prix négocié EXW (EX Work) est normalement inférieur à un prix négocié CIF (Cost, Insurance and Freight) car votre fournisseur intégrera au dernier prix les coûts mis à sa charge par l’incoterm demandé. D’autre part, le traditionnel FOB (Free On Board), connu de tous, est depuis un grand nombre d’années destiné uniquement au transport par mer et voies navigables intérieures. Éviter le « FOB aéroport de… » qui n’a plus de sens.

Dix conseils   pour l’appel d’offres
1 Ne pas demander à un fournisseur de soumissionner si vous ne le considérez pas comme valable.
2 Donner des spécifications complètes, précises et claires.
3 Éviter l’appel d’offres en période de hausse des prix.
4 Éviter la multiplication de demandes sans suite sous peine de lasser les fournisseurs.
5 Faire ouvertement et loyalement jouer la concurrence.
6 Considérer comme confidentiels tous les renseignements donnés et les propositions faites.
7 Ne pas tirer avantage des bévues du vendeur.
8 Insister pour avoir le meilleur prix dès la première offre et décourager les révisions de prix.
9 Expliquer succinctement pourquoi vous rejetez une offre.
10 Répondre rapidement aux propositions.

Achats dans les PME-PMI : avantage et inconvénients
Avantages
• Cadre moins rigide que dans les grands groupes
• Décision plus rapide ; prise d’information à la source
• Fidélisation des fournisseurs
• Connaissance historique de l’entreprise due au faible turn-over
• Acheteur polyvalent et plurivalent
• Flexibilité du fonctionnement
• Relationnel fort avec les clients internes• Bâtir à son échelle
Inconvénients
• Manque de procédures de fonctionnement
• Service achats pris pour une boîte aux lettres
• Manque de mise en concurrence
• Confiance et implication limitées de la part de la direction générale
• Besoin de conseils et de formations pour l’acquisition des connaissances
• Manque de vision à long terme
• Débat plus affectif que rationnel
• Complexe de la taille

Par Hélène Seba helene.seba@wanadoo.fr

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