Publicité
La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par Guy Bourquin

Les dix points-clés

L'ensemble des achats hors production occupe une place prépondérante dans les recherches d'économies que doivent mener constamment les entreprises. Ces achats représentent généralement 20 % du volume total des dépenses et 80 % des d'actes d'achat. De fait, une économie de 5 % sur les achats hors production peut, selon les structures de coûts des entreprises et les marges qu'elles réalisent, générer de 0,5 à 1 % de marge nette en plus.

1 Inventorier et analyser les besoins

Dans les achats de biens et de services hors production, les besoins nouveaux émergent à un rythme soutenu ; par voie de conséquence, la mise sur le marché de produits innovants, les améliorations mais aussi les retraits de produits du marché doivent être suivis en temps réel. À travers un « inventaire » régulier des besoins de l'entreprise, l’acheteur se rendra compte de la persistance objective de certains besoins et de l'émergence de nouveaux besoins ou exigences : il s’interrogera donc sur la pertinence des achats correspondants. Conduit avec méthode, objectivité et scrupule, un tel inventaire fournit à l’acheteur de précieux éléments pour mener à bien ses missions de marketing achats et d'analyse de la valeur. L'acheteur doit impérativement réaliser ce recensement des besoins en concertation avec les clients internes et en prenant soin de s’intéresser à l'avis des filiales ou des sites éloignés des centres de décision : ils représentent des volumes modérés ou relativement atypiques dans l'entreprise ; toutefois, c'est de l'agrégation de tous ces besoins épars que l'acheteur dégagera les éléments pour définir une politique achats cohérente et efficace. Disposant d'une cartographie crédible, il pourra engager une action de « benchmarking » et ajuster son dossier. C'est alors seulement et en connaissance de cause qu’il confrontera les besoins de son entreprise au marché en étudiant aussi les produits ou les solutions de substitution, fort nombreuses dans les biens et services hors production.

2 Mettre en place un plan qualité

Une fois les besoins cernés avec sérieux, l'analyse faite de la valeur pour débusquer les « sur-qualités » (papier A+ pour les notes internes, imprimante laser dans tous les bureaux, location généralisée de voitures haut de gamme, etc.), l'entreprise aura intérêt à définir et consigner dans un document les niveaux de qualité requis, domaine par domaine, en faisant référence aux normes à respecter. Si ce document doit rester concis et lisible par tous, il devra aussi inclure la politique de l'entreprise en matière de développement durable ou les règles exigées dans le cadre de la prévention des risques. Attention à ne pas tomber dans l'excès inverse en créant des procédures lourdes et contraignantes ou en exigeant systématiquement des fournisseurs et – surtout dans tous les domaines couverts par les achats hors production – qu'ils soient certifiés ISO 9000. Une telle démarche éliminerait une bonne partie de la concurrence, exclurait bien de petites entreprises locales et pourrait avoir des effets négatifs sur les coûts, sans garanties réelles sur les niveaux de qualité des marchandises livrées et des services rendus.

3 Référencer les fournisseurs

Les services achats sont souvent submergés par le nombre de fournisseurs répertoriés et ne maîtrisent pas toujours les choix des fournisseurs, particulièrement dans des sites isolés mais pas seulement. Les inconvénients de cette pléthore de prestataires sont évidents : parcellisation des marchés, produits disparates, méthodes différentes, démultiplication des documents et des factures pour ne citer que ceux-là. Tous ont pour conséquence inéluctable un surenchérissement des coûts. Il faut donc établir une vraie politique de référencement des fournisseurs pour à la fois réduire très sensiblement leur nombre, rationaliser les produits et les méthodes, satisfaire tous les besoins objectifs de l'entreprise et minorer les risques et les litiges. Cette démarche, souvent longue et difficile, exige beaucoup de diplomatie et de détermination, chaque site revendiquant le maintien de ses fournisseurs habituels, chaque client interne s'estimant une exception.
La clé du succès reste la définition de critères de sélection objectifs et admis de tous. On veillera tout particulièrement à les pondérer en fonction des spécificités des métiers et de l'importance des marchés. On se méfiera des faux-semblants comme les enquêtes financières basées sur des données datant de plus de deux ans, les listes de références, etc. Dans tous les cas, un référencement a un coût pour l'acheteur qui y passe du temps mais aussi pour le fournisseur qui se soumet aux enquêtes. il faut donc que cette procédure ouvre la voie à des consultations et à des marchés. En effet, il ne faut pas que lors des appels d'offres, les fournisseurs référencés soient fondus dans un panel où se mêlent fournisseurs référencés et non référencés : il y va de la crédibilité de l'entreprise.

4 Organiser les achats et segmenter les marchés

Plus encore que dans les autres domaines, en matière d'achats hors production, les clients internes ont une forte propension à interférer dans les procédures d'achat. Parfois, ils traitent en direct avec les fournisseurs et sollicitent ceux qui ont leur préférence pour les aider à élaborer leur projet ou leur cahier des charges… Il est fondamental que la direction des achats mette bon ordre à des situations aussi extravagantes. Les procédures d'achat rédigées dans le cadre d'une politique générale des achats doivent l’être en concertation avec les acteurs internes – clients internes, gestionnaires, comptables, etc. L'acheteur doit impérativement mettre tout en œuvre pour que ces procédures soient scrupuleusement respectées : ce qui évite des reprises incessantes de dossier, des litiges et plus généralement le manque de transparence.
Le recours à l'appel d'offres permet de coller aux réalités du marché. Cependant, pour les marchés restreints ou non récurrents, il est possible d’atteindre les objectifs recherchés avec des consultations plus simples et moins coûteuses. La démultiplication des appels d'offres lors de chaque renouvellement annuel présente quelquefois le double inconvénient de créer un surcroît de travail pour des équipes concernées souvent restreintes et de génèrer des retards conduisant à analyser les dossiers de manière trop superficielle, voire à attribuer le marché sans attendre les résultats de l'appel d'offres. Pour bon nombre d'achats hors production, on peut négocier des contrats annuels et mettre en place des procédures économiques et fiables, ce qui permet aux utilisateurs des biens et des services de lancer eux-mêmes leurs appels de services. Les acheteurs auraient tort de ne pas se servir des nombreux systèmes mis à leur disposition aujourd’hui. Enfin, tous les marchés d'achats hors production ne sont pas nationaux, encore moins internationaux : il faut segmenter les marchés en fonction du tissu économique propre à une région ou à un produit.

5 Concevoir le reporting

Le reporting fait partie de la fonction de l'acheteur mais sa mission essentielle est avant tout de négocier et non pas de rédiger des rapports. Plus le reporting sera organisé et systématisé, plus il sera pérenne ; par ailleurs, plus il sera fiable et immédiat, plus il permettra au directeur achats comme aux gestionnaires d'en tirer profit en temps réel pour orienter les actions et corriger le tir. Le reporting doit être conçu en fonction des moyens informatiques existants – s'ils ne sont pas totalement obsolètes bien entendu. Il est utopique de croire que l'on pourra, en vue de collecter une ou deux informations supplémentaires ou leur donner une forme plus attrayante, modifier des systèmes d'information complexes. Le temps nécessaire à une telle opération et le coût de modification des systèmes sont généralement disproportionnés par rapport au bénéfice éventuel que l’on pourra en retirer.

6 Former et motiver les équipes

Aujourd’hui, bien des acheteurs, avant de rejoindre une équipe achats ou de prendre la direction de cette équipe, ont auparavant, après une formation supérieure, exercé un métier technique, administratif, juridique, commercial ou financier. Pour d’autres, c’est le chemin inverse. Cependant, rares sont ceux qui, à un niveau d'encadrement, réaliseront l'ensemble de leur vie professionnelle dans les achats. La plupart ont fait leurs classes dans les achats de production. À tous les niveaux et dans toutes les unités d'achats, il est donc important que l'équipe d'achats de production soit formée aux techniques spécifiques aux achats hors production et plus précisément aux différentes techniques s’appliquant aux domaines très variés de ces achats : on n'achète pas des prestations intellectuelles comme des voyages, des travaux immobiliers comme de l'intérim, des services de nettoyage comme des véhicules. Il est donc important non seulement de former les acheteurs mais surtout de maintenir cette formation à niveau par des séminaires réguliers ou des conférences, l’acheteur étant ainsi informé des techniques les plus en pointe.
Le rôle des acheteurs de biens et services hors production est souvent ingrat, car les clients internes, dans ce domaine plus que dans tout autre, contestent en permanence leur action ; les périodes de lassitude sont donc fréquentes et il faut dynamiser et motiver les équipes, peut-être par un intéressement aux objectifs fixés et aux économies. En outre, il faut leur apporter un soutien d’ordre moral vis-à-vis des clients internes et mettre à la disposition de la direction les outils qui lui permettent d’apprécier et de mesurer les performances. Rien n'est plus démotivant que l'absence de considération de la direction pour les efforts accomplis.

7 Négocier avec les fournisseurs, établir les contrats

Un des rôles primordiaux de l'acheteur est la négociation : il doit donc s’y consacrer scrupuleusement. Dans les achats hors production ainsi que dans d'autres achats, la négociation ne se limite pas au seul prix de vente : tous les points du contrat doivent être négociés, délais, garanties, assurances, qualité, facturations, défaillance, etc. Certains fournisseurs, par exemple les éditeurs de logiciels, les grands cabinets de conseil, les agences de publicité et bien d'autres, ont une propension à vouloir imposer leurs conditions et leur contrat en utilisant parfois des stratagèmes contestables. L'acheteur doit absolument refuser ce procédé et obtenir des fournisseurs un accord mutuel sur un achat de bien ou de service qui reflète le plus exactement et le plus exhaustivement possible le résultat des négociations. Pour les achats récurrents, dans des contrats-cadres permettant de maintenir les accords sur un, deux voire trois ans, l’acheteur, prévoira des clauses de sortie et le cas échéant des clauses de révision de prix. Cette méthode permet des économies administratives substantielles, surtout lorsqu'elle est assortie de systèmes d'ordres ponctuels décentralisés ou de la mise en place de cartes d'achats.

8 Diffuser et suivre les contrats, analyser leurs retombées

S'agissant des contrats-cadres ou des marchés importants, le point de la diffusion des accords, souvent tenu pour secondaire, s'avère en fait fondamental. Combien d'accords ne sont-ils pas appliqués dans les entreprises travaillant en réseau au seul motif que leur diffusion n'est pas faite, n'est pas gérée, ou est dirigée vers les mauvais interlocuteurs ? Pour remédier à cette situation trop fréquente, la solution est d'utiliser l'intranet de l'entreprise pour informer les acheteurs mais surtout les clients internes, de l'existence d'un accord ou d'un contrat et de consignes en matière d'application.
Grâce aux outils qu'il aura mis en place (système d’information, outils d’e-procurement), l'acheteur peut suivre l'utilisation des accords conclus et mesurer les économies réalisées ; d’autre part, par une analyse régulière des retombées des accords, l'acheteur sera en mesure de déceler les dérives susceptibles de survenir. De simples exemples : des modifications tarifaires appliquées par le fournisseur alors que le contrat a été négocié à prix ferme, le remplacement de certains articles par d'autres avec des prix non négociés, la facturation de prestations accessoires initialement incluses dans le cahier des charges : la liste pourrait être longue. La vigilance de l'acheteur est donc indispensable pour faire vivre des contrats au quotidien et également lancer des renégociations dans le cas où des besoins démesurés par rapport à ceux prévus lors de la négociation apparaîtraient.

9 Mettre en place un benchmarking cohérent

Les acheteurs ont toujours fait du « benchmarking » sans le savoir. Ils se sont toujours rencontrés dans les salons, les associations professionnelles, les séminaires et les cocktails et ont toujours échangé leurs approches, leurs succès et leurs mésaventures, même si certaines informations n'étaient pas toujours exemptes d'arrière-pensées. Aujourd'hui, le benchmarking permet de codifier les informations échangées et d'éviter ainsi des comparaisons fantaisistes ou du moins trop hâtives. S'il faut en faire, le benchmarking, pour être pertinent, doit être organisé et cohérent et les entreprises avec lesquelles les échanges de données se font doivent s'engager à la confidentialité mais surtout à l'objectivité des informations et des comparaisons. Mettre en place du benchmarking dans les services hors production est une tâche particulièrement délicate : il n'existe pas deux cahiers des charges identiques. Le benchmarking n'est qu'un outil : il faut donc l’utiliser avec circonspection.

10 Passer à l’e-procurement

De fait, les achats hors production sont très variés, les cahiers des charges sont adaptés aux réalités du terrain, à l'évolution des besoins et aux spécificités de chacun des domaines concernés tant au plan technique que contractuel ; en outre, les actes d'achat sont très répétitifs. Compte tenu de tous ces facteurs, les acheteurs doivent se pencher sur des méthodes incluant notamment les outils d’e-procurement développés en interne ou par des prestataires. Les acheteurs tireront grand profit du recours à des outils simples dont l'efficacité est reconnue et qui s’adaptent à toutes les structures, aussi bien à un site, une entreprise multi-site ou un groupe d'entreprises. Nous n'entrerons pas ici dans les détails techniques propres à ces outils mais disons simplement que dès leur mise en place, les utilisateurs doivent constater un gain de temps dans les process de suivi des commandes et des fournisseurs. Par le biais des délégations, bon nombre de ces outils sont supposés responsabiliser les clients internes, réduire sensiblement les coûts financiers attachés à l’évaluation des besoins, à la passation de commandes comme au traitement des factures.

Par Guy Bourquin

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°293 - Mai 2020

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play