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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

Management

Dossier

Les tableaux de bord

Autres articles

Tableaux de bord
De la mesure en toutes choses

Témoignages

Younes Ali Chérif Directeur des achats et logistique, Laboratoire LTC, Dataciné Group
“ Dans nos tableaux de bord achats, nous avons les détails techniques ”

Frédéric Doche, Hubert d’Hondt, Hervé Hillion, Andersen Business Consulting
“ Partir des besoins métier et mettre en place une démarche transversale ”

Bernard Viguier Directeur général délégué, MBK Industries
“ La finance a mis en place les règles du jeu ”

Jean-Victor Bregliano Directeur des achats France, Panzani
“ Ces indicateurs ont une portée analytique et prospective ”

Points-clés

Les tableaux de bord
Les cinq points-clés

Interviews

Louis Collardeau, directeur des achats France, A Raymond
“ Nous retenons les données les plus marquantes de l’activité et celles qui intéressent les autres services ”

Jacques Lascoumes, directeur des achats, Evobus France
“ Des outils de pilotage pour entraîner les acheteurs vers les objectifs ”

Sylvain Barbier, supply base manager, Solectron
“ La gestion d'un compte client a un impact direct sur nos achats ”

Par la rédaction

Les tableaux de bord

Les cinq points-clés

1 Utiliser des indicateurs clairs pour tous

Une fois les indicateurs retenus, il convient de veiller à ce qu’ils ne présentent pas d’ambiguïté et qu’ils puissent être compris de la même façon par tous les services. C’est évident, mais il n’est pas rare que certains indicateurs très simples, tel le nombre d’employés au service achats, puissent être interprétés de plusieurs manières : nombre de postes, nombre de personnes, nombre de personnes comptabilisées comme acheteurs, etc. D’autant que les tableaux de bord sont le plus souvent à la base de notation et de calculs divers dans l’entreprise.

2 Savoir collecter les données

La question de la recherche des données est cruciale dans la démarche d’un tableau de bord. Elle détermine le niveau de détail, les axes d’analyse et la charge de travail. Elle doit donc être préliminaire à la construction et intégrée à la stratégie. La répartition la plus classique est la suivante : l’ensemble des données est présent dans les ERP ou les systèmes comptables mais sans classement et avec un niveau de détail insuffisant. Les systèmes de production détiennent les données techniques mais ils ne sont pas exhaustifs et ne correspondent pas nécessairement à ce qui est acheté au final. Une fois collectées, les données doivent être qualifiées. Un chiffre ou un ratio n’est pas explicatif en lui-même. Il est conseillé d’expliciter les voies qui ont permis de produire ces résultats. D’où viennent les données ? Comment les ratios ont-ils été calculés ? Quelle est la période de référence ?

3 Valider et prévoir

La validation des tableaux de bord, y compris plusieurs mois après leur mise en place, présente plusieurs avantages. Elle permet d’évaluer la pertinence des réalisations par rapport au référentiel initial et aux objectifs. De plus, elle sert à mesurer le degré de confiance qu’ont les utilisateurs envers les tableaux de bord et donc à valider leur potentiel opérationnel.
Comme les tableaux de bord, les données se prêtent aussi à la validation. C’est le cas par exemple des données prévisionnelles. Les prévisions, incluses dans les tableaux de bord, ne sont pas définitives. Prévoir, c’est aussi re-prévoir. L’expérience montre qu’il est souvent nécessaire de recalculer les prévisions. C’est pourquoi les modalités de validation et de contrôle des prévisions doivent faire partie des règles méthodologiques.

4 Aller au-delà des coûts

Un aspect fondamental des tableaux de bord consiste à mettre en place une grille d’analyse qui intègre notamment les aspects qualitatifs. Amélioration de la qualité, diminution du nombre de ruptures de stocks, amélioration des spécifications, etc., font partie des performances achats et ne doivent pas être évacuées par des données liées exclusivement aux coûts. Donner une vision uniquement quantitative des achats n’est pas nécessairement le meilleur moyen de décrire l’activité d’un service.
L’aspect financier est également essentiel. Les tableaux de bord achats et finances se complètent : l’un a la notion du détail technique et des données précises sur les achats et l’autre dispose des données finales quant aux dépenses. Reste à déterminer comment, dans la pratique, les deux niveaux se complètent sans se contredire.

5 Intégrer le facteur temps

Il existe un décalage entre la réalité des achats et la mesure car tout n’est pas traité ou analysé en temps réel. Comment disposer de données qui permettront de mettre en place des actions correctives dans les délais ? La gestion des délais dans la collecte et l’analyse des données doit être intégrée à la réflexion sur la finalité et la stratégie du tableau. Un arbitrage doit souvent être réalisé entre le niveau de détail, la fiabilité des données (partielles ou finalisées) et le décalage dans le temps des données.

Par la rédaction

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