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La Lettre des Achats - Avril 2004 N°116
Avril 2004

Management

Dossier

Sourcing

Autres articles

L’année de la Chine aussi

Systèmes productifs locaux
La contre-attaque des PMI françaises

Conjoncture
La Chine, un géant qui n’est plus en devenir

Témoignages

Laurence Guggenbuhl Directrice des achats, Ethypharm
“ 30 à 50 % de gains sur les matières premières actives ”

Hervé Guyot Directeur des achats, PSA
“ Des centaines de fournisseurs à trouver dans l’année ”

Laurent Bernard Président du Midest
“ Ne pas s’accrocher aux terrains perdus d’avance ”

Thierry Copros Directeur général, Cybernétix Chine
“ Acheter en Chine pour continuer de vendre en Chine ”

Simon Shepeard-Walwyn Manager en charge du sourcing, Kurt Salmon Associates
“ Les infrastructures pour acheter à l’intérieur du pays se développent ”

Lin Wang P-DG, Shanghai Paris 21 Century
“ L’intermédiaire est un facilitateur ”

Points-clés

Les cinq points-clés

Interviews

Jean-Paul Mermet - Président de la commission acier - Cdaf
“ La Chine pousse l’acier à la hausse ”

Jean-Louis Vichard - Directeur des achats - Leroy-Somer
« 20 % de nos achats en Chine d’ici quatre ans »

Joël Morizot - Directeur des achats, - Dirickx
« La pression des acheteurs a joué dans l’amélioration de la qualité »

Sylvain Salles - Directeur des achats internationaux groupe - Leroy
« Sourcer un fournisseur en Chine est un travail de fourmi »

Par la rédaction

Les cinq points-clés

1 Vaincre les obstacles en interne

Passer d’un fournisseur français à un fournisseur chinois n’est pas sans effet sur l’entreprise. Une augmentation mécanique des coûts se fait immédiatement sentir, en raison des moyens engagés pour le sourcing sur place et pour la construction d’un système logistique. Les directions financières, qui pourront se révéler favorables à moyen terme devant les résultats obtenus, ne sont donc pas forcément des alliées de la direction des achats en début de processus. Il en va de même pour la direction logistique pour qui ce changement implique une complexification de son travail. Ne pas compter non plus sur la base pour appuyer le mouvement puisque les approvisionneurs y perdront en confort dans la relation avec les fournisseurs. Pour vendre son projet, la direction des achats qui souhaite acheter en Chine a donc un véritable travail de communication à mener auprès des autres services. La direction générale reste sa meil-leure alliée dans la mesure où l’impulsion délocalisatrice vient généralement d’elle.

2 Établir un objectif minimum de réduction des coûts

Pour convaincre, rien de tel que de présenter les chiffres. Ne pas hésiter à être ambitieux dans ce domaine. Afin d’obtenir au moins 30 % de réduction à coûts rendus, il faut viser un prix d’achat en Chine inférieur de 50 % à celui du produit français équivalent. Les coûts de transport, de douane et de stockage pèsent, en effet, de 15 à 20 points des gains obtenus sur place. Il est donc inutile de choisir d’acheter en Chine sur de courtes séries. L’achat spot est bien entendu possible mais risque de ne pas se révéler très rentable. Il vaut sans doute mieux viser un achat pérenne, avec un plan d’approvisionnement stable sur au moins trois ans. De même, il est préférable de commencer ses achats par un produit que l’on maîtrise techniquement et ceci afin de ne pas ajouter de problèmes de développement à ceux déjà induits par le transfert. Réussir son implantation achats en Chine, c’est donc débuter avec un produit simple, dont le coût est fortement inférieur à l’équivalent français, et que plusieurs fournisseurs chinois proposent.

3 S’inscrire dans la stratégie de l’entreprise

Il faut distinguer l’achat à destination des marchés européens de l’achat pour la filiale de production en Chine. La nature des produits à acquérir, leur qualité, sont différentes. Le positionnement des achats dans la stratégie globale de développement de l’entreprise en Chine a donc une influence sur la façon dont le travail sera mené. Une cellule achats d’usine produisant pour la région de Shanghai achète autrement que l’antenne d’achats qui dépend de la direction centrale. Achat, production, vente : ce triptyque se décline à modalités variables sur le territoire chinois selon le choix initial de développement des directions générales. Et les interlocuteurs internes ne sont pas les mêmes. Pour bien acheter en Chine, il s’agit donc d’être en phase avec la stratégie globale de l’entreprise sur place et d’être partie prenante du business plan. Le travail en amont avec les autres directions est alors important.

4 Jouer la synergie entre les structures achats sur place

Pour les grands comptes, le fait qu’une antenne achats coexiste souvent en Chine avec la cellule achats du site local de production n’empêche pas les deux structures de s’organiser autour d’un système d’information commun. Cela leur permet de comparer leurs données fournisseurs, voire, le moment venu, de se servir de leur panel mutuel. L’investissement en informatique n’est donc pas neutre. Un bon partage de l’information évite les redondances fonctionnelles et de passer trop de moyens sur le sourcing. Réfléchir au préalable à cette organisation évite de se trouver contraint de le faire dans l’urgence lorsque la production demande de nouveaux fournisseurs. Aménager des passerelles entre les deux structures permet de s’adapter plus facilement aux évolutions du marché. En cas de besoin, l’antenne achats groupe peut même être fusionnée avec la cellule achats du site – notamment si l’activité devait se contracter.

5 Rester vigilant sur le contrôle

Pour peu que l’acheteur se donne les moyens, le problème de la qualité des produits chinois ne semble plus se poser. Des procédures de contrôle doivent cependant être présentes tout au long de la relation fournisseur. Pour éviter les surprises ultérieures, l’audit de qualification est un passage obligatoire. La simple réponse par courrier d’un fournisseur à un cahier des charges n’est pas suffisante. Il faut se déplacer et vérifier la solidité financière et la capacité technique de l’entreprise, voire son respect d’un certain nombre de normes sociales. Ensuite, l’acheteur peut rendre, avec profit, des visites régulières à l’usine de son fournisseur. Outre le contrôle, cette démarche conduit à un approfondissement de la relation. En phase aval, un plan test n’est pas un luxe. Un premier test en usine pourra être suivi d’un second avant embarquement pour l’Europe. La présence d’un intermédiaire entre l’usine et l’acheteur n’empêche pas de procéder à ces différents contrôles. Des entreprises de certification tiers peuvent également se charger d’un certain nombre d’étapes, ce qui ne va pas sans coût. À chaque entreprise d’arbitrer, selon sa taille et ses ambitions sur place, entre moyens propres et externalisation. 

Par la rédaction

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