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La Lettre des Achats - Avril 2006 N°138
Avril 2006

Management

Dossier

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Les articles

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Équipes multiculturelles aux achats
Une internationalisation à petits pas

Lafarge
Du sur mesure international pour les achats

Acheteurs français à l'étranger
Expatriation ou embauche locale ?

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

DS Smith Kaysersberg
Achats et éditeur d’ERP main dans la main

Schneider Electric
L'e-sourcing en marge de l'ERP

Témoignages

Daniela Hahn, directrice développement achats pour Lafarge
« Des profils types ont été mis en place »

Philippe Cortale, responsable stratégie management métier achats, PSA
« Définir les perspectives d’évolution de carrière »

Claudine Grimaud, responsable des ressources humaines du département des achats et de la logistique, RATP
« Proposer un programme de formations »

Zita Patonai, responsable des ressources humaines, Schneider Electric
« Évaluer les possibilités de développement »

Daniel Hian-Cheong, directeur de la gouvernance et des programmes réseau achats, Sanofi Aventis
« Gérer la mobilité des acheteurs »

Margot Huurneman, responsable du service achats, Vilmorin
« Le retour d’information est un apport majeur »

Olivier Crespin, chef de projet, Apave Parisienne
« L'e-procurement de notre ERP nous satisfait à 95 % »

Pia Zimmermann, directrice des achats, DaimlerChrysler France
« Avoir une vue d'ensemble sur nos achats »

Jean-Jacques Camps, DSI du pôle grande industrie Europe et de l'activité ingénierie européenne, Air Liquide
« Une règle : pas de facture sans commande »

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

Points-clés

Les cinq points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

Les cinq points-clés

1 S’impliquer dans le projet ERP

Dans tout projet d’ERP, qu’il s’agisse d’une première installation dans une PME, d’une mise à jour ou d’une unification, les achats prennent une part croissante. Dans les grands groupes, leur implication est systématique, dès la consultation des éditeurs. Elle sera moins fréquente dans les PME. Les achats doivent chercher à prendre part et à orienter la définition, l’initialisation, l’adaptation et le déploiement des fonctionnalités achats. Cela demande aux acheteurs des compétences informatiques, et des responsables SI achats toujours plus nombreux entrent en scène. La conduite du changement et l’appropriation de l’outil restent essentielles. À cette fin, des utilisateurs référents, chargés de collecter les retours sur l’outil, seront désignés.

 

2 Travailler les nomenclatures

La direction des achats doit prendre la mesure de l’important et laborieux travail de fond qu’implique la création du socle de l’ERP. Une segmentation exhaustive des dépenses doit être menée en étroite collaboration avec la comptabilité et les finances. Ceci afin d’assurer une analyse des dépenses rapide et dans toutes les dimensions. Ceci aussi pour simplifier la commande des approvisionneurs qui doivent retrouver leurs repères par rapport aux méthodes classiques. Les référentiels seront le plus souvent des standards mondiaux (UNSPSC et eClass), mais des descriptifs propres à l’entreprise sont possibles. À ce stade, doivent être établis des indicateurs divers : taux d’achats dissidents, couverture de l’outil, ratios par article, par fournisseur ou par acheteur.

 

3 Couvrir 100 % des dépenses

Si la fonction comptabilité-finance des ERP voit et traite 100 % des dépenses, c’est loin d’être le cas des achats. Lors du déploiement, les flux d’achats standard sont généralement bien appréhendés, tout comme les achats de production, mais le hors production est souvent laissé de côté. L’approvisionnement en ligne facilitera la couverture de ces dépenses. Certaines entreprises, bien rares, pourront s’en passer si tous leurs clients internes sont familiers de l’approvisionnement direct sur l’ERP. Par le biais d’une place de marché ou par le module ad hoc du progiciel, l’e-procurement apporte une convivialité rendant plus aisée la décentralisation de la prise de commande à tous les utilisateurs. Le pouvoir des achats détermine le succès de cette politique de couverture totale.

 

4 Tirer profit de l’ERP

Aux yeux des achats, le premier bénéfice de l’ERP reste la visibilité sur les dépenses. Conditionnée par la bonne préparation en amont, elle sera mise à profit pour réduire le panel de fournisseurs, consolider les dépenses ou connaître les prix. La mise en place de ERP est souvent l’occasion d’un premier travail de nettoyage des données des bases fournisseurs. Si l’ERP contient un nombre élevé de données, encore faut-il savoir les exploiter. Des rencontres avec les équipes informatiques, la comptabilité ou la finance, amélioreront la compréhension et le recueil de données. La consolidation des dépenses à international ouvre aussi des perspectives d’optimisation. Certains ERP sont capables de faire le lien entre les filiales d’un même fournisseur dans différents pays.

 

5 Penser aux éditeurs spécialisés

Dans les grands groupes, les systèmes d’information achats sont le plus souvent composés d’un parc hétérogène d’ERP. Dans ce cadre, un outil d’analyse des dépenses se révèle le meilleur moyen de fédérer les données enregistrées dans des bases de données d’éditeurs divers. Si l’implantation d’un outil d’analyse des dépenses pour un groupe sera en général impulsée par la direction financière, les fonctionnalités achats doivent être pilotées en direct par la direction des achats. Pour l’e-sourcing, une application plus légère demandant moins d’interfaces avec les ERP et le choix d’un éditeur spécialisé demeurent d’actualité. Des raisons liées aux coûts, à l’adaptation de l’outil aux besoins et à la valeur ajoutée sont régulièrement mises en avant par les directions des achats.

Par la rédaction

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