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Par Matthieu Maury

Maturité

Les axes de progrès de la fonction

A travers les indices du taux de couverture, de la validation de la performance par la finance, de la présence du directeur achats au comité de direction ou encore de sa fonction de rattachement, notre enquête TOP 250 diagnostique le degré de maturité des organisations achats et trace les pistes d’amélioration.

Mesure de l’emprise de la fonction achats sur les dépenses de l’entreprise, le taux de couverture moyen atteint 77,6 %, stable ces trois dernières années. Comme sur la plupart des critères de comparaison, les groupes industriels (80,2 %) affichent de meilleures performances que les sociétés de services (74,4 %), grâce à plus d’ancienneté, de professionnalisation et de reconnaissance de la fonction. Souvent à la pointe des pratiques achats, l’automobile et l’aéronautique présentent les taux de couverture les plus élevés, proches de 90 %.
L’industrie pharmaceutique, la banque-assurances et le transport-logistique (transport de personnes et de marchandises) tournent autour de 70 %. Secteur beaucoup moins mature, où les opérationnels conservent de fortes prérogatives sur les dépenses, le BTP ferme la marche avec un score de 51,6 %.

Encore des familles d’achats à conquérir


Parmi les familles achats pas (encore) couvertes, les prestations juridiques et d’avocats arrivent en tête : 71 % des organisations achats ne gèrent pas ce type de dépenses qui demandent une solide expertise métier. Généralement pilotés par la direction financière, les taxes (69 %) et les frais bancaires (65 %) complètent le podium, devant les assurances (48 %) et l’immobilier (39 %). Dans la marge de progression, on retrouve également les prestations de conseil que 22 % des directions achats ne couvrent toujours pas, ainsi que les dépenses de marketing-communication-publicité. Seule une très faible proportion de directions doit encore s’atteler à traiter les achats liés aux ressources humaines (19 %) et les prestations intellectuelles (14 %). De même, les catégories énergie et transport sont plus souvent prises en main par les acheteurs, puisque moins de 10 % des organisations achats ne les traitent pas. Il n’existe pas de différence vraiment significative entre l’industrie et les services. Dans le secondaire, les prestations juridiques et d’avocats constituent la famille achats la moins gérée (79 %). Dans le tertiaire, il s’agit des taxes (78 %).
Chez Transdev (n°72), le taux de couverture, qui affiche 80 %, est utilisé comme indicateur de performance par le directeur des achats, Jean-Luc Prache : « il est toujours en hausse, notamment grâce à la progression du périmètre pays. Par exemple, nous sommes en train d’intégrer  l’Australie et le Portugal. Dans les achats cœur de métier (énergie et matériel roulant essentiellement), qui représentent près de 85 % des dépenses totales du groupe, le taux d’utilisation des fournisseurs référencés dépasse les 80 %. Dans les moyens généraux, il est aujourd’hui proche de 40 %, avec un objectif à moyen terme de 60 %. Nous n’assurons pas encore les achats de conseils et de ressources humaines (sauf l’intérim), mais nous y travaillons actuellement. »
Le taux d’utilisation des fournisseurs référencés fait également partie du tableau de bord de la direction des achats de Groupama (n°44). Il atteint 65 %, en raison d’entités pas encore pilotées, à l’étranger comme en France (notamment les sociétés de services spécifiques comme la gestion d’actifs). Dans le cadre d’une mission confiée par la direction générale, des efforts particuliers sont produits dans les dépenses liées à l’immobilier.
Pour Sophie Carlier, directrice achats de Novartis France (n°163), « il est important d’augmenter le taux de couverture, car cela génère des économies et des innovations. Aujourd’hui, nous en sommes à 80 %. Nous devons progresser sur certaines familles. où les achats ne sont pas souvent présents, dans le domaine de la finance par exemple (même si nous avons bien progressé sur des sujets tels que la TVA ou les coûts sociaux).

Des économies validées par la direction financière


La validation de la performance économique des actes d’achats par la finance constitue un autre critère de maturité et de reconnaissance de la fonction. D’après nos répondants, c’est le cas dans plus de 80 % des entreprises. Pour plus de la moitié, les économies sont intégrées aux budgets des entités opérationnelles. Dans un quart des cas, les gains sont calculés sur la base d’un consensus. Seules 17 % des organisations achats ne voient pas leurs performances entérinées par la finance. Si elles n’étaient que 10 % dans cette situation il y a deux ans, ce n’est pas en raison d’une dégradation de la coopération achats-finances, mais plutôt parce que nous avons élargi notre panel aux entreprises de taille intermédiaire.
La reconnaissance des gains achats illustre clairement le différentiel de maturité entre l’industrie et les services. En effet, la prise en compte des économies dans les budgets est beaucoup plus fréquente dans le secondaire (68 %) que dans le tertiaire (42 %) et 20 % des entreprises de services ne reconnaissent pas la performance financière des achats contre 14 % dans l’industrie. L’automobile affiche la proportion la plus importante d’intégration des économies aux budgets (100 %). Suivent l’aéronautique et la pharmacie (plus de 70 %). La non-reconnaissance des gains achats est plus répandue dans les secteurs banque-assurances (40 %) et bâtiment-travaux publics (62 %).

Mesurer finement pour plus de crédibilité


Chez Novartis France, la performance achats est incorporée dans les budgets depuis de nombreuses années. Les fonctions achats et finance coopèrent étroitement, même si l’organisation achats a quitté le giron de la direction financière depuis le 1er juillet 2014, pour intégrer la nouvelle entité « Novartis business services ». « Cela fait partie du rôle des achats de participer à la construction budgétaire avec le contrôle de gestion. Cela illustre la légitimité de la fonction et permet aussi un meilleur pilotage des dépenses », souligne la directrice achats de la filiale française de Novartis, Sophie Carlier. Pour la directrice achats du groupe Sofiprotéol (n°73), Elvire Regnier-Lussier, « l’intégration des économies aux budgets constitue une question de crédibilité. Il faut les prendre en compte en amont, car généralement elles sont déjà négociées avec les fournisseurs. »
En raison de l’impossibilité de retranscrire toutes les dimensions de la performance achats dans les comptes financiers de l’entreprise (près de 30 millions d’euros sur l’exercice 2013), la direction achats de Transdev a opté pour un consensus avec la direction financière. Chaque trimestre, un document récapitule séparément la réduction des dépenses, qui produit des effets sur le compte de résultats, et les gains achats bruts, qui intègrent les effets de marché et les coûts évités, tout en neutralisant l’impact des volumes consommés. Le département achats d’Axa (n°2) mesure également de deux façons ses économies, mais seul l’impact sur le compte de résultat, autrement dit l’évolution des dépenses externes, est homologué tous les trimestres par la finance. Cet indicateur fait d’ailleurs l’objet d’un objectif de 300 millions de gains sur les achats indirects, à l’horizon 2015 par rapport à 2010. « La performance achats brute, qui prend en compte les coûts évités, n’est pas validée par la direction financière. Surtout, elle n’est plus communiquée en dehors de la fonction. Cela nous desservait, car les opérationnels ne retrouvaient pas dans les comptes les économies annoncées », témoigne Valérie Lavigne, responsable performance et process achats de l’assureur.

La performance évaluée bien au-delà des gains


Au-delà des gains financiers, quel sont les autres indicateurs de performance mis en œuvre ? Près de 74 % des organisations achats suivent leurs résultats en termes de maîtrise des risques fournisseurs et de qualité. Que la qualité se situe au deuxième rang, ce n’est pas forcément une surprise, étant donnée la place du triangle coût-qualité-délais dans la fonction achats. Mais que les risques fournisseurs (défaillance, dépendance, rupture d’approvisionnement…) atteignent la pole position, c’est plus surprenant. Cela illustre l’élargissement des missions des acheteurs au-delà des coûts et cela en dit long sur le contexte économique de nombreux secteurs d’activité. « Il ne s’agit pas de supprimer les risques, surtout avec notre écosystème de sous-traitants transporteurs en difficulté, mais de les maîtriser par l’analyse. Nous sommes particulièrement sensibles à la solidité financière et à la dépendance commerciale que nous suivons afin d’adapter notre stratégie achats et de la faire appliquer localement », relate Christophe Comel, patron des achats du logisticien Heppner (n° 247).
Chez Axa, les risques achats constituent l’un des dix-sept items de la politique générale de risk management du groupe. Ils comprennent la solidité financière des fournisseurs (particulièrement délicate dans le secteur du digital), la qualité des livrables (essentielle dans les projets informatiques) et la RSE (avec des audits réalisés par des équipes Axa ou des prestataires spécialisés). Sur ces trois dimensions, les fournisseurs stratégiques sont évalués au moins une fois par an et peuvent, le cas échéant, avoir à mettre en œuvre un plan d’actions.
Le troisième type d’indicateurs le plus répandu concerne la RSE (64 %), devant les délais de paiement (60 %) et l’implication de la fonction dans les projets (58 %). Les délais de livraison (47 %), l’innovation (41 %) et la gestion du cash (35 %) ferment la marche.
A noter que les organisations achats de l’industrie mettent en œuvre nettement plus d’indicateurs de performance que celles des services. Dans les groupes industriels, le podium est occupé par la qualité (82 %), les risques fournisseurs (77 %) et les délais de paiement (77 %). D’ailleurs, ce dernier indicateur n’est pas toujours surveillé dans la même optique : pour beaucoup d’entreprises, il s’agit de les allonger pour gagner en trésorerie, alors que pour une minorité, les raccourcir participe à l’entretien de bonnes relations avec les fournisseurs. Dans le tertiaire, la RSE (78 %) devance les risques fournisseurs (71 %) et la qualité (61 %).

La reconnaissance par le siège au comité de direction


Révélateurs du positionnement et du rôle de la fonction achats dans l’entreprise, les directeurs achats siégeant au comité de direction sont plus nombreux d’année en année, mais restent très largement minoritaires. Ils sont 29 % dans ce cas (sur 125 répondants), contre 26 % l’an dernier (sur 114). Il y a deux ans, ils étaient seulement 17 % (sur 70), mais notre panel n’avait pas encore été élargi aux ETI.
L’analyse sectorielle montre que les groupes industriels (33 %) intègrent plus souvent le directeur achats au comité exécutif que les services (24 %). C’est le cas pour 83 % des entreprises de l’automobile (constructeurs, équipementiers ou sous-traitants). Le secteur phare des achats est le seul où la majorité des patrons achats sont admis au sein du principal organe de gouvernance. Près de 38 % des directeurs achats du secteur transport-logistique siègent au comité de direction, 33 % dans l’aéronautique – deux domaines où les pratiques achats sont de plus en plus en pointe. En revanche, ils ne sont que 22 % dans la pharmacie et 14 % dans le BTP. Dans la banque et les assurances, la situation est encore plus radicale, puisqu’aucun directeur achats n’est invité au comité exécutif. Mais après tout, peu importe si la fonction achats est présente au sein du comité de direction si sa voix y porte suffisamment.
La présence au comité de direction donne un indice sur la reconnaissance de la fonction dans l’entreprise, mais cela ne suffit pas. Il faudrait par exemple compléter par la mesure du nombre d’indicateurs et de dossiers achats abordés au comité exécutif ou encore par le décompte des sociétés où la direction générale est représentée au sein d’une instance de pilotage des achats en haut lieu. Nous intégrerons ces questions dans l’enquête 2015.

Un tiers des directeurs achats rattachés à la DG


D’ici là, nous pouvons approfondir l’analyse du positionnement des achats en regardant à quelles fonctions rapportent les directeurs achats. Les résultats s’avèrent réconfortants, puisque un tiers des patrons achats sont directement rattachés à la direction générale (le PDG, le président, le DG ou son adjoint). Près d’un quart sont sous l’autorité du directeur financier, 21 % du patron des opérations ou du directeur industriel, 10 % du directeur des fonctions supports, 7 % du patron de la supply chain (regroupant achats et logistique).
Dans l’industrie, le directeur achats rapporte surtout à la direction générale (41 %) ou aux opérations (32 %), beaucoup moins à la finance (11 %) ou aux fonctions supports (6 %). Dans le tertiaire, il est plutôt rattaché au directeur financier (41 %), à la direction générale (23 %) ou au directeur des fonctions supports (14 %).
Plus de deux tiers des patrons achats de l’automobile sont pilotés par la direction générale. Dans l’aéronautique, ils sont 60 % à rendre compte aux opérations et 30 % à la direction générale. Dans l’industrie pharmaceutique, un tiers des directeurs achats rapportent à la finance et un autre tiers à la supply chain. Les trois quarts des directeurs achats du transport et de la logistique sont hiérarchiquement liés à la finance. Dans le secteur banque-assurances, ils sont presque la moitié sous l’autorité du directeur des fonctions support, 20 % sous la responsabilité du patron des opérations. Enfin, plus surprenant, 100 % de nos répondants du BTP sont rattachés à la direction générale.

Les disparités de maturité achats


Finalement, comment les directeurs achats jugent-ils la maturité de leur organisation ? Moins de 13 % se positionnent au niveau 5 de la matrice de maturité et pratiquent le co-développement de produits ou de prestations avec leur panel, contre 11 % l’an dernier. L’échelon 4, qui correspond à la formalisation de plans de progrès, regroupe 37 % de nos 137 répondants et gagne un point par rapport à 2013. Le troisième stade de maturité, caractérisé par la constitution d’un panel fournisseurs et la démarche en coût total de possession, reste stable à 34 %. Enfin, 16 % des directeurs achats, contre 19 % en 2013, se reconnaissent dans le niveau 2 (mise en concurrence et contrats-cadres) et aucun dans l’échelon 1 (approvisionnements et négociations), comme l’an dernier.
Cet exercice d’auto-évaluation de la maturité des organisations achats illustre l’écart qui sépare toujours l’industrie des services. Dans le secondaire, le niveau 5 réunit 15 % des répondants et le niveau 2 seulement 12 %. Dans le tertiaire, le niveau 2 rassemble 21 % des patrons achats et le niveau 5 seulement 8 %. Les secteurs les plus avancés sont la pharmacie, l’aéronautique et l’automobile, avec deux tiers des répondants aux niveaux 4 et 5. La banque-assurances (29 % au niveau 2) et surtout le BTP (50 % au niveau 2) paraissent les moins matures.
L’analyse de ces différents critères de maturité permet de dégager plusieurs pistes d’amélioration pour la fonction achats. Il reste toujours des marges de progression sur le taux de couverture, avec notamment plusieurs catégories de dépenses à conquérir. Certaines organisations achats doivent convaincre leur direction financière d’entériner leurs performances et mettre en œuvre de nouveaux indicateurs. L’intégration du directeur achats au comité de direction demeure un vaste chantier. Mais tous les secteurs ne sont pas logés et il convient à chaque direction achats de se fixer des objectifs à la mesure de ses ambitions et de se qu’on attend d’elle.


Calme plat sur les budgets
Dans la majorité des cas, l’augmentation du budget de fonctionnement  des organisations achats est due à une extension de leur périmètre.
Pour celles qui le voient diminuer, cela va de paire avec une réduction d’effectifs.


Cette année encore, les budgets de fonctionnement des organisations achats restent marqués par la rigueur – croissance faible et plan de réduction des coûts obligent. Plus de la moitié d’entre eux affichent une stabilité par rapport à 2013 et 20 % reculent. Un quart des entreprises ont augmenté l’enveloppe budgétaire de leur fonction achats, alors qu’elles étaient 32 % dans ce cas il y a trois ans. Il n’existe pas de différence notable entre les services et l’industrie, qui connaissent sensiblement les mêmes proportions de budgets achats stables, en baisse et en hausse. Néanmoins, l’analyse sectorielle montre de plus grandes disparités. La moitié des organisations achats du transport-logistique, un tiers dans l’aéronautique et un quart dans l’automobile ont vu leur budget de fonctionnement progresser. A l’inverse, les enveloppes budgétaires en augmentation se font très rares dans l’industrie pharmaceutique et dans le domaine banque-assurances.
Comment expliquer un budget de fonctionnement en hausse ? A travers une progression du volume des dépenses ou du taux de couverture, l’augmentation du périmètre achats arrive en tête des motifs (77 % de citations), devant le recrutement d’acheteurs (63 %) et le déploiement de systèmes d’informations achats (40 %). Près de 30 % des répondants connaissant un budget en hausse évoquent le recours à des sociétés de conseil, la mise en place de formations ou encore la croissance externe de leur entreprise.
Du côté des enveloppes budgétaires en baisse, la réduction des effectifs constitue le raison numéro 1 (54 % de citations), devant le ralentissement de l’activité (29 %), la réduction du périmètre achats (17 %) et la cession d’activités par l’entreprise (12 %). Certains abordent également les gains de productivité de la fonction achats ou la participation à un plan global d’économies.



L’organisation matricielle toujours dominante
L’association d’une équipe centrale et d’acheteurs localisés au sein des divisions et filiales est toujours la forme d’organisation achats majoritaire. Près de 58 % des répondants suivent ce schéma matriciel, où les acheteurs, en lien fonctionnel avec le directeur des achats, reportent hiérarchiquement à un directeur opérationnel (de site ou de business unit par exemple). Les directions des achats centralisées représentent tout de même 29 %, tandis que les organisations purement décentralisées ne sont que 13 %. Des proportions qui restent stables par rapport aux deux éditions précédentes du TOP 250. A noter que les entreprises de services ont plus tendance à centraliser leur direction achats que les groupes industriels : plus d’un tiers dans le tertiaire (jusqu’à la moitié dans le secteur banque-assurances), moins d’un quart dans le secondaire (et même 0 % dans le BTP).

Plus de la moitié des achats vers des fournisseurs français
Une grande majorité des fournisseurs auprès desquels sont réalisés les achats des entreprises hexagonales sont européens et français. Mais il existe de forte disparité selon les secteurs.

Du côté de la répartition géographique des achats, les fournisseurs français se taillent toujours la plus grosse part du gâteau, avec 60 % des dépenses (en valeur) – en baisse de 2 % sur deux ans. Le reste de l’Europe s’accapare 21 % des achats des grands groupes hexagonaux, 7 % pour l’Asie et 6 % pour l’Amérique du Nord. L’Afrique et le Moyen-Orient ne s’adjugent que 2,5 % et l’Amérique du Sud 1,5 %. La distribution territoriale des achats souligne de fortes altérités entre l’industrie et les services.
Beaucoup plus internationalisés dans l’organisation de leur production et leur sourcing, les groupes industriels s’approvisionnent pour 50 % auprès des fournisseurs français, 23 % chez des Européens, plus de 10 % auprès des Asiatiques et moins de 10 % chez des Américains du Nord.
Plus centrées sur l’hexagone et le vieux continent, les entreprises de services achètent pour 73 % en France, 19 % en et 2 % en Amérique du Nord.
La banque-assurances est le secteur qui se fournit le plus dans l’Hexagone (90 % des achats). L’automobile et l’aéronautique restent les activités les plus internationalisés, avec à peine plus de 50 % d’achats auprès
des fournisseurs français.









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