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Par Guillaume Trécan

Les achats, témoins du mariage industriel

Le moteur LEAP, dont plus de 4 800 exemplaires ont déjà été commandés à ce jour est le fruit d’un partenariat technique et industriel entre Snecma et le groupe américain Albany. Un mariage dont les achats sont à la fois responsable de la solidité et de la compétitivité.

Sa production n’a pas encore débuté et c’est déjà un succès commercial, avec des carnets de commande quasiment assurés par la perspective du doublement du trafic aérien dans les trente prochaines années. Mais dans un monde ou l’économie d’énergie est une obsession, le moteur LEAP, dernier né des moteurs civils de Snecma, doit son succès à ses 15 % de gains de consommation. Plusieurs fournisseurs y ont contribué. L’un des apports les plus significatifs est du au partenariat avec l’américain Albany, avec lequel Snecma a co-conçu et s’apprête à co-produire des aubes de soufflante révolutionnaires.
Dans l’aéronautique, la notion de long-terme n’est pas galvaudée. De fait, pour trouver l’origine de ce partenariat fournisseur, il faut plonger quinze ans en arrière, à la fin des années 90, quand la direction R&D de Snecma décide de miser sur des aubes en composite et comprend que les contraintes de solidité auxquelles elles seront soumises dictent une technologie de tissage en trois dimension. Pour les concevoir ce n’est donc pas vers un sous-traitant aéronautique qu’elle se tourne, mais vers un spécialiste des toiles techniques, capable d’effectuer ce tissage hors du commun : l’américain Albany. S’ensuivent plusieurs années de tests et de prototypage avec le groupe Safran, dans lesquelles la fonction achats joue un simple rôle de commande de prestations d’essais vis-à-vis du futur partenaire. Snecma n’est alors pas le seul intéressé, puisque l’utilisation du tissage composite 3D est également envisagée pour des éléments de train d’atterrissage de Messier Bugatti Dowty.

Garantir un travail à livre ouvert


L’aventure se précise en 2006, lorsque Snecma conclue avec Albany un contrat de partenariat qui doit les conduire jusqu’à la production en série. Un partenariat dans lequel la direction des achats a dès lors une mission délicate : veiller à la performance économique du projet avec un fournisseur indéboulonnable. « Il n’est pas possible de relancer une consultation, lorsque l’on a verrouillé son choix dans la très longue durée », observe Etienne Galan, actuel directeur des achats de Snecma. « Un des écueils dans ce type de partenariat clients fournisseurs à très long terme, avec une seule source, c’est qu’il est difficile de rendre la relation vertueuse en terme de compétitivité. Nous avons donc décidé de nourrir notre mariage contractuel par un mariage industriel et de réaliser une grande partie de la production ensemble, dans des usines communes. Cela nous garantit d’aller jusqu’au bout du raisonnement à livre ouvert », analyse Etienne Galan.
Ces deux usines, qui doivent débuter leur production en 2014, mêlent équipes et process des deux sociétés et sont situées de part et d’autre de l’Atlantique : l’une à Rochester (New Hampshire), l’autre à Commercy (Meuse). Ce dispositif ne permet pas seulement à Snecma d’avoir ainsi une double-source, il constitue une symbiose industrielle. « Nous participons à l’optimisation de leur gamme et ils ont un regard sur la nôtre », affirme le directeur des achats. Qui dit « livre ouvert » dit confiance et celle-ci plonge ses racines dans la phase de R&D du début des années 2000 à travers un grand nombre d’échanges d’ingénieurs et de chercheurs des deux entreprises et jusqu’à l’établissement de relations personnelles entre les dirigeants de Safran et d’Albany. « Dans la période de négociation du contrat, le président de Snecma de l’époque s’est beaucoup impliqué », rappelle Etienne Galan.
Dans le processus de co-développement qui précède le lancement de la production, l’intégration est totale entre les fonctions achats et industrielles du donneur d’ordres. Une organisation spécifique a été créée par Snecma appelée « centre de compétences industriel composite », dans laquelle les achats sont associés à toutes les autres fonctions impliquées : conception, industrialisation, qualité... Cette équipe travaillant avec celles d’Albany. En tout cinq membres de la direction achats y participent, dont le directeur des achats.

Laisser au fournisseur sa marge


Les acheteurs doivent négocier chaque ligne ou modification du projet. « Mais le degré de transparence que nous avons sur les inducteurs de coûts fait que nous sommes dans un contexte de négociation saine. Le message que nous leur adressons est simple : “nous vous paierons ce que cela coûte, nous travaillerons pour que cela vous coûte le moins, il est normal que vous gagniez de l’argent” », résume Etienne Galan. Le respect de la marge d’Albany apparait comme une évidence stratégique, aucune des deux sociétés n’ayant intérêt à prendre des positions court-termistes dans la négociation. « Nous avons besoin qu’Albany soit suffisamment gagnant pour pouvoir continuer à se développer et à investir sur cette technologie », tranche-t-il.
Le donneur d’ordres appuie ainsi Albany sur les achats de matières – principalement fibres et résines. Ils sont adossés à des contrats groupe Safran pour avoir plus de poids, face à des grands groupes chimistes peu habitués à fournir des produits aux spécifications si pointues et sur des durées aussi longues (une trentaine d’années). La direction des achats du groupe s’efforce donc de les conduire progressivement vers des partenariats technologiques sur les spécifications des produits pour accroître leur standardisation. Les achats participent également à l’amélioration des rendements matières en travaillant sur la maîtrise des procédés, la fiabilité des métiers à tisser, l’ajustement des méthodes d’inspection...
Mais l’exigence principale pour l’organisation achats dans le cadre de ce partenariat, demeure le respect en termes de délai et de capacités vis-à-vis des clients avionneurs. « Jamais un produit n’aura connu une montée en production aussi rapide dans l’aéronautique », affirme le directeur des achats de Snecma. Soit de 0 à 1 700 moteurs par an en moins de cinq ans. En effet, le Leap est destiné à des nouvelles versions d’appareils déjà existants, produits au rythme de 30 à 40 unités par mois : l’A320neo d’Airbus, le 737 Max de Boieng. Le troisième client étant le Chinois Comac pour son C919, dont le premier vol est prévu en 2016.

Une montée en cadence record


« La montée en cadence se prépare en commun avec supply chain et achats », explique Etienne Galan. Une trentaine de personnes s’y consacrent pour l’ensemble du projet LEAP. Ce qui implique un focus chez les fournisseurs sur la maîtrise des risques, la maîtrise des investissements et la montée en capacité. Pour parvenir à ces objectifs, Snecma a recruté des acheteurs issus du secteur de l’automobile, afin de bénéficier de leur expérience. Le groupe applique ainsi des méthodes proches de l’APQP (Advanced Planning Quality Product) : analyse des risques, maîtrise des procédés, jalonnement des processus de développement en étapes à valider successivement. Avant le lancement de la production Snecma et Albany ont ainsi procédé à des essais de rythmes de production. Snecma s’est également inspiré des méthodes appliquées par Airbus de questionnement systématique et répétitif des fournisseurs.
Par le biais de recrutements et sous l’effet du renouvellement naturel des postes, près de 30 % du service achats a ainsi été renouvelé en trois ans, « soit avec des gens qui viennent de l’automobile, soit des jeunes diplômés ingénieurs et commerciaux, qui renouvellent les façons de voir les choses », analyse le directeur des achats. Dans le même laps de temps, l’effectif de la direction des achats a augmenté de 15 % pour atteindre 250 personnes.
Finalement un environnement économique aussi dynamique et une démarche aussi collaborative n’empêchent pas la pression d’exister. Mais vis-à-vis d’Albany, celle que les acheteurs de Snecma sont susceptibles d’exercer doit être pesée avec une très grande précision pour éviter une rupture de confiance, ou un dérapage industriel que les avionneurs feraient payer très cher à l’équipementier.




En chiffres
Snecma
Fabricant de moteur
Chiffre d’affaires : 4,9 milliards d’euros
Effectif total : 13 150 personnes
Montant des achats : 3,5 milliards d’euros
Effectif achats : 250 personnes


De 1997 à 2017

1997 à 2000 : genèse

Choix de la technologie des aubes fan en composite 3D et identification d’Albany pour les concevoir.

2000 à 2006 : pré-développement

Phase de R&T. Développements des prototypes et phases de test.


2006 : partenariat industriel  

Signature du contrat de partenariat. Sécurisation du choix d’Albany et choix de fonder ensemble les deux sites de production. 


2014

Inauguration des usines de Rochester et Commercy.


2016

Entrées en service sur l’Airbus A320Neo et le Comac 919.


2017

Entrée en service sur le Boeing 737 Max.


Autres partenariats
Comme sur la majeure partie de ses développements, Snecma cumule pour le LEAP différents types de collaborations fournisseurs, des plus simples (build to print, la majorité) à des partenariats plus complexes pour des éléments ou des supply chain qui n’existent pas encore. C’est le cas avec Albany, mais pas seulement. On peut citer ainsi le développement avec Aubert&Duval de matériaux et de procédés de forge spécifiques pour les arbres de turbines, assortis d’un accord d’exclusivité à durée limitée. Cette collaboration qui a débouché sur plusieurs dépôts de brevets représente près de 15 ans de travail. De même la supply chain nécessaire à l’usinage des aubes de turbines étant inexistante, Snecma a travaillé pendant cinq ans avec Mecachrome pour aider ce sous-traitant automobile à créer une ligne de production spécifique, à Sablé dans la Sarthe. Dans ces deux cas (tout comme pour les aubes de soufflante), le partenaire n’est toutefois pas en mono-source.

Les deux apports clefs des achats

Soutenir un partenariat vertueux

« L’essentiel dans l’apport des achats consiste à contribuer à trouver un mode de partenariat qui soit vertueux dans le temps, en traduisant en des termes économiques un choix de mariage stratégique », explique Etienne Galan, qui rappelle que le prédécesseur du LEAP, le CFM56 repose sur un partenariat 50/50 avec General Electric datant des années 70.

Réussir la montée en cadence

L’autre élément clef sur lequel les achats sont attendus dans le cadre du partenariat avec Albany est bien entendu la montée en cadence. Cela implique pour les équipes d’Etienne Galan de « trouver le bon compromis entre la pression économique nécessaire à la compétitivité du projet et la compréhension des contraintes d’un partenaire avec lequel nous sommes dans une relation de monopole ».

Tisser dans la profondeur
Pour concevoir des moteurs moins gourmands, les motoristes de l’industrie aéronautique intègrent de plus en plus de composite. Or ces moteurs font également subir des contraintes physiques croissantes aux aubes de soufflante – les ailettes que l’on peut apercevoir à l’avant du moteur, là où l’air pénètre. Pour obtenir la rigidité et la solidité suffisante sur ces pièces, Snecma a souhaité avoir des aubes constituées de fils composites tissés en trois dimensions « dans l’espace », plutôt que des feuilles de tissus composites collées les unes sur les autres. C’est tout l’objet de son partenariat avec Albany qui réalise des pièces constituées de 27 000 fils de trame enchevêtrés.

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