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La Lettre des Achats - Avril 2014 N°226
Avril 2014

Marchés

Enquête

Facility Management

Les achats diffusent le FM

Le marché français du FM

Faut-il un pilote dans le FM ?

Témoignages

Air France
Assurer le décollage du FM

Laurence Gravet - Acheteuse indirect, France et Maroc - Atos
« Trouver le chemin du FM »

Par Maxime Rabiller

Les achats diffusent le FM

Nombre d’entreprises recourent au Facility Management pour optimiser l’exploitation et le coût de leurs sites. Les acheteurs sont généralement en première ligne de la démarche, s’efforçant de lui faire englober un maximum de services et de l’étendre aux différentes implantations, tertiaires ou industrielles.

Les directions achats sont plutôt enclines à considérer le Facility Management comme un vecteur d’optimisation des coûts et de simplification de la problématique fournisseurs. Mais c’est un projet de longue haleine : sa mise en place peut s’étaler sur des années, de l’interrogation initiale sur le fonctionnement des sites, jusqu’à l’éventuelle consolidation des prestations multiservices et multitechniques sous un pilotage unique, selon le modèle du Total FM ou FM intégré. De fait pour les acheteurs, le principal défi du Facility Management réside dans la maîtrise de son déploiement.
Chez Air France, les achats ont engagé une réflexion sur le sujet en 2011, en tandem avec la direction immobilière. « La dégradation des résultats de l’entreprise se traduisait par des réductions d’effectif, notamment dans les équipes supports. Il s’agissait de changer de méthode de travail, en s’appuyant sur de grands prestataires susceptibles de répondre à la fois à nos attentes d’économies et à nos exigences de qualité de prestations », retrace Christine Maginot, la responsable des achats Facility Management et services généraux d’Air France (25,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013 à l’échelle d’Air France-KLM, et environ 14 milliards d’euros d’achats).
La stratégie d’entreprise est venue étayer l’approche, avec le lancement début 2012 d’un vaste plan de productivité interne. Un projet pilote est alors mis à l’agenda sur un site proche d’Orly, mêlant des problématiques tertiaires et industrielles, et un large volet parkings. Depuis mi-2013, le tout relève d’un unique prestataire de FM, et l’intérêt de la démarche a été validé. « Il s’agit désormais de la dérouler sur d’autres sites, d’où l’appel d’offres en cours pour un vaste ensemble impliquant une vingtaine de bâtiments sur Roissy, dont le siège d’Air France », indique Christine Maginot. Un projet qui doit se concrétiser au deuxième semestre, pour un enjeu de l’ordre d’une dizaine de millions d’euros. Et d’autres sont au programme, pas seulement en Ile-de-France.

Accompagner la transformation de l’entreprise


La compagnie aérienne est loin d’être seule à avoir récemment franchi le pas du FM, selon Jean-Jacques Bucher, le directeur du développement grands comptes de Sodexo Europe : « Les nouveaux adeptes ont clairement contribué à la dynamique du marché sur l’année écoulée, sachant que nous avons planché sur une centaine de projets, contre un total plus proche de quatre-vingts en 2012 », indique-t-il, notant au passage que la plupart sont des entreprises très challengées sur leur marché, donc tenues de se transformer ou de revoir leur organisation interne.
Cette vitalité du marché est confirmée chez un autre poids lourd du FM, Vinci Facilities, par la voix d’Alexandre Arnoux, directeur du développement pour le pôle France Sud. « Au-delà de la multiplication des appels d’offres, nous sommes souvent interrogés par des responsables achats sur notre vision du FM et nos références clients, précise-t-il. Ils sont déjà convaincus de son intérêt économique mais cherchent des retours d’expérience pour élaborer une approche FM à proposer en interne ».
Ces questionnements remontent à plusieurs années chez Atos (8,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013, 3,7 milliards d’euros d’achats), mais la SSII pourrait presque être comptée parmi les primo-accédants au FM : ce n’est que depuis janvier dernier que les 50 000 m² de son siège de Bezons relèvent d’un contrat regroupant les volets multiservices et multitechniques. Une prestation de FM intégré susceptible de générer un pourcentage d’économie à deux chiffres sur un enjeu de plusieurs millions d’euros. « C’était notre premier appel d’offres FM stricto sensu, commence par indiquer Laurence Gravet, l’acheteuse indirect en charge du sujet. Mais en pratique, la grande majorité de nos 35 sites fait l’objet de prestations tout autant assimilables à du FM. Sauf qu’elles découlent d’une consolidation qui s’est déroulée en plusieurs phases, selon une logique initiée dès 2010 par les achats ».

Un déploiement de longue haleine


Ce cheminement par étapes a notamment permis à Atos de gérer au mieux le volet externalisation de la démarche, avec des transferts de collaborateurs vers le prestataire. Soit une dizaine de personnes sur le siège, et une quinzaine pour l’ensemble des autres sites. « C’est surtout l’ampleur du périmètre qui plaidait pour une approche progressive, poursuit l’acheteuse. Sur les dizaines de sites concernés, certains étaient trop petits pour que les achats aient eu un droit de regard sur les contrats de services ou de maintenance. Nous nous sommes donnés le temps d’analyser l’existant et de réfléchir aux besoins, avant d’engager l’intégration FM ».
Notons que comme Air France, la SSII est à considérer comme une de ces « entreprises en transformation », évoquées plus haut. Mais sa posture est moins défensive car il s’agit plutôt de la transformation d’Atos en un groupe de stature internationale. « La consolidation à l’œuvre dans le FM est ainsi à relier à l’objectif général des achats de massifier les volumes vers de grands fournisseurs, afin de tirer avantage de la taille groupe », note Laurence Gravet.
La façon dont Atos a investi le sujet FM peut soulever certaines interrogations quant à sa définition. Faut-il le considérer comme un type bien défini de prestations, un mode de pilotage intégré, ou le terme peut-il s’appliquer à la démarche qui entend tendre vers ce modèle, à plus ou moins long terme ? En pratique, cela n’a guère de sens de faire un distinguo que même le marché semble ignorer, puisque les fournisseurs sont sensiblement les mêmes que l’on recourt à une prestation de FM stricto sensu, ou que l’on soit dans une logique de consolidation progressive. Sans compter que le contenu de ces prestations va régulièrement évoluer au fil du contrat, parfois vers plus d’intégration, mais d’autres fois à l’inverse.

A l’écoute de l’interne et du marché


Ainsi la trajectoire FM de Nexans (6,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013) semble aller à rebours du long cheminement d’Atos : une approche très intégrée au départ, un peu déconsolidée aujourd’hui. « Engagée il y a une demi-douzaine d’années, la démarche FM avait bénéficié d’un fort soutien de la direction industrielle France. Elle a donc d’emblée concerné une dizaine d’implantations dans l’hexagone, la plupart industrielles, mais aussi deux sites tertiaires dont le siège, et deux petits sites logistiques, retrace Guillaume Bonaccorsi-Brébant, responsable des achats indirects France. La quasi-totalité avait alors été confiée à Dalkia, qui prenait la main sur une très large palette de lots techniques, ainsi que sur le pilotage de différents services, nettoyage compris ». Le tout pour un enjeu d’environ 2,5 millions d’euros, à l’époque.
Mais au fil des années, cet accord a en partie été détricoté. Le nettoyage a par exemple été retiré du périmètre, faute de valeur ajoutée du pilotage externe. Et deux sites sont sortis de la logique FM, ne la trouvant plus assez satisfaisante, ou pour tailler dans les dépenses externes. « Mais le sujet est revisité depuis 2012, au fil du renouvellement des contrats des différents sites. L’approche a été réajustée en tenant compte de l’évolution des attentes en interne et de celle du marché FM. Et nous veillons à la valeur ajoutée des différents prestataires : selon son métier d’origine, l’un sera plutôt orienté technique, l’autre services. D’où des choix différents selon le profil des sites », indique Guillaume Bonaccorsi-Brébant. Les sites industriels ont ainsi reconduit Dalkia, tandis que Sodexo s’est montré plus pertinent côté tertiaire, dans une logique de service aux utilisateurs qui englobe à nouveau le nettoyage, mais aussi l’accueil, la gestion du courrier ou des salles de réunion…

Le FM en modulation achats


De fait, les achats doivent assurer l’évolution dans le temps de l’approche FM, ajuster les prestations ou le périmètre, et bien évidemment renouveler les contrats, éventuellement par appel d’offres. L’acheteur doit moduler sa politique FM sur le moyen/long terme pour continuer de susciter l’adhésion des clients internes à la démarche.
Les achats du groupe Solvay (12,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012, et 9,8 milliards d’euros d’achats) ont eu l’occasion d’affiner leur démarche FM, en passant à une deuxième génération de contrats FM, comme Nexans. « C’est en 2006-2007 et à l’époque au sein du groupe Rhodia que la plupart des sites en question étaient passés au FM, l’entreprise s’employant à réduire ses coûts et à recentrer ses activités. Depuis son rachat par Solvay en 2011, la démarche FM s’applique aux deux sièges sociaux parisiens et à trois sites tertiaires lyonnais, ainsi qu’aux centres de R&D de Paris et Bordeaux pour lesquels je suis à la manœuvre », explique Bertrand Bellemain, acheteur recherche et innovation. Ce sont d’ailleurs ces derniers qui ont poussé la logique FM le plus loin, A l’inverse, les sites industriels continuent de se tenir à l’écart de la démarche.
Les sept sites finalement concernés par l’approche FM de Solvay relevaient d’assez longue date d’un même accord, dans une logique de massification qui avait permis de maintenir la dépense en deçà du million d’euros. Mais au bout de cinq ans, une insatisfaction se faisait jour, certains prescripteurs trouvant que les compétences des intervenants externes étaient de moins en moins à la hauteur. Les besoins ont donc été réexaminés en détail avant de lancer un nouvel appel d’offres, puis de déployer le nouveau prestataire Vinci Facilities, début 2013. « Il n’y avait pas d’économies drastiques à escompter, le périmètre ayant déjà été externalisé, mais la nouvelle formule a été bien accueillie en interne, pour son mode de fonctionnement rôdé et la pertinence de son outil de GMAO (gestion de maintenance assistée par ordinateur) », note Bertrand Bellemain. Et d’ajouter que la relation donne plus de place au dialogue, tant au niveau opérationnel qu’entre les achats et leur homologue commercial. Il n’a d’ailleurs pas reconduit le système de bonus/malus figurant dans le contrat précédent, qui ne jouait guère son rôle et pouvait avoir des effets parasites.
Une fois le FM déployé, et les gains associés à une éventuelle externalisation engrangés, n’y aurait-il plus de véritables pistes d’économies à mettre en œuvre côté achats ? Pour certains, il reste possible de pousser un cran plus loin la massification, en remettant en jeu l’ensemble des contrats en un seul appel d’offres. Une piste qu’envisage Atos d’ici deux ans après avoir synchronisé ses contrats. Quelques-uns sont même passés au stade supérieur, à l’international. Tel Unilever qui avait signé en 2012 avec Sodexo pour assurer le FM de soixante-dix de ses sites dans quinze pays d’Europe.

Vers l’efficacité énergétique


Mais une autre piste présente l’avantage de fédérer l’intérêt des différentes parties : celle des économies d’énergie. Un axe de travail que les prestataires ont pris l’habitude de proposer dans le cadre des plans de progrès discutés avec leurs clients. Par exemple en finançant d’incontournables plans de déploiement d’ampoules basse consommation. Ou sur la facture d’eau, en remplaçant les mécanismes de chasse d’eau.
Des approches plus structurées et plus ambitieuses peuvent être mise en place, notamment à l’initiative du client, comme c’est le cas chez Nexans depuis plusieurs années. Guillaume Bonaccorsi-Brébant a d’ailleurs été directement à la manœuvre, avant même de prendre la responsabilité des achats indirects, en 2012. « Les cinq années précédentes, j’étais en charge du portefeuille des achats d’énergie, et c’est dans ce cadre que s’est mis en place un programme d’efficacité énergétique, déployé sur près d’une trentaine de sites dans le monde entre 2008 et 2011, explique-t-il. Un volet exigeait de challenger les prestataires qui avaient des consommations énergétiques significatives dans leur périmètre, à l’instar des acteurs du FM, que nous les accompagnions pour mettre en place des moyens de mesure, avant de fixer des objectifs ». Or les résultats sont probants puisque sur les quatre sites français où un accord de performance énergétique a été formalisé, les actions engagées ont réduit la consommation d’énergie de 20 à 30%. « C’est d’ailleurs un des axes qui permet aux prestataires de FM de tenir l’objectif de réduction de la facture de 3 % par an que nous avons inscrit dans les plans de progrès », précise Guillaume Bonaccorsi-Brébant.
Plutôt en pointe lorsque Nexans l’a introduite dans ses relations fournisseurs il y a plusieurs années, cette thématique de la performance énergétique fait clairement son chemin dans les contrats de FM. Elle figure par exemple dans les premiers contrats de FM que vient de monter Air France. « Cela démontre l’intérêt des achats pour la démarche FM va au-delà de la simple perspective d’économies. C’est clairement un sujet qui nous permet de déployer d’autres éléments clés de la stratégie achats. Dont l’économie d’énergie, mais aussi le recours au secteur adapté, ou différents objectifs environnementaux », remarque Christine Maginot. Et comme il s’agit de vastes prestations avec obligation de résultats, cela laisse des marges de manœuvre pour que les fournisseurs laissent libre cour à leur créativité.
Sans que l’on puisse parler de raz-de-marée, le Facility Management continue ainsi de faire son chemin dans les grandes entreprises. Il n’est pas rare que les achats en deviennent volontiers les promoteurs au sein de leur propre entreprise. , Le sujet place en fait ces acheteurs hors-production ou indirect dans une logique projet qui n’est pas forcément faite pour leur déplaire.

Par Maxime Rabiller

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