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Par Matthieu Maury

Les achats à l’école du pragmatisme

Les services achats sont de plus en plus répandus dans les PME, mais n’atteignent pas tous le même degré de maturité. Panorama de la fonction au sein des petites entreprises industrielles à travers leurs organisations, leurs process et leurs stratégies.

Les directions achats des PME relèvent de différents modèles d’organisation, mais possèdent souvent un point commun : la supply chain entre dans leur périmètre de responsabilité, souvent à travers des acheteurs-approvisionneurs. Comme une trace de la naissance de la fonction achats au sein de la logistique. À Pantin (Seine-Saint-Denis), les trois acheteurs de Pouchard Tubes (fabricant et distributeur de tubes en acier et de pièces tubulaires, une centaine de salariés, chiffre d’affaires de 25 millions d’euros) sont par exemple chargés des commandes, des livraisons et des stocks. Le service comprend aussi un responsable supply chain. Depuis trois ans, il est piloté par Didier Rodrigues, à la fois directeur des ventes et des achats (et rattaché au PDG). Une fusion logique des deux fonctions dans une entreprise où 60 % du chiffre d’affaires est réalisé dans le négoce et 40 % dans la fabrication. Les résultats de la société dépendent largement de la performance des achats.

Des acheteurs-approvisionneurs


Basé à Vivier-au-Court (Ardennes), le service achats du groupe La Fonte Ardennaise (fonderies de fontes, près de 1 000 salariés, chiffre d’affaires de 230 millions d’euros, environ 115 millions d’euros d’achats) comprend cinq acheteurs qui assurent en même temps les approvisionnements amont, ainsi qu’une personne chargée du contrôle des factures fournisseurs. La direction de la logistique gère uniquement les livraisons aval, vers les clients. Sur les cinq acheteurs, deux interviennent en local et trois en central pour les matières premières, les composants, la maintenance et les consommables de production. Rattaché au président du directoire, mais reportant au directeur administratif et financier pour les questions les plus opérationnelles, le directeur des achats, Michel Beaumont, occupe ce poste depuis une dizaine d’années (après dix ans passés aux achats chez Plastic Omnium). Avant son arrivée, le service était essentiellement orienté sur les approvisionnements et la comptabilité. Il a importé la méthodologie achats, avec notamment une démarche par famille et des outils dédiés.
D’autres services achats de PME gèrent également la supply chain, mais avec une équipe de logisticiens, bien séparée des acheteurs. C’est le cas à La Française des Plastiques (plasturgie, 170 salariés, chiffre d’affaires de 37 millions d’euros, 18 millions d’euros d’achats), filiale du groupe de BTP Pigeon Entreprises implantée à Louvigné de Bais (Ille-et-Vilaine). Rattaché au directeur général, le responsable achats en poste depuis trois ans, Laurent Eusen (qui a commencé sa carrière aux achats chez Valeo), coordonne l’action de huit personnes à la planification, à la logistique et aux magasins. Gérant lui-même les investissements, les achats de sous-traitance et de moules, ainsi que les projets spécifiques de certains clients, il pilote une acheteuse chargée des matières premières et des consommables de production comme les colorants et les emballages. Une assistante à mi-temps assure notamment le suivi des commandes et des délais de livraison. Téléphonie, fournitures de bureau et surtout intérim, les achats indirects – qui représentent près de 7 % du montant achats de La Française des Plastiques – sont en partie négociés à l’échelle du groupe Pigeon. En l’absence de synergies entre plasturgie et BTP, aucun achat de production n’est massifié avec d’autres filiales du groupe.

Des services achats et supply chain


À Argenteuil (Val d’Oise), Arnaud Bonneville, responsable achats d’ERA-SIB (fabricant d’électrovannes pour l’industrie, 25 salariés, chiffre d’affaires de 4 millions d’euros, moins de 2 millions d’euros d’achats), assure les approvisionnements et manage deux personnes chargées du stock de composants et de matières premières. Responsable produit pendant quinze ans, puis acheteur négoce pendant dix ans, à ce poste depuis un an et demi, il gère les achats de production et de maintenance, soit un panel de 250 fournisseurs actifs. Rattaché au PDG, il coopère autant avec les directions financière et commerciale que le bureau d’études. Pour l’accompagner dans ses missions, un étudiant en alternance (licence professionnelle Affaires internationales) participe au sourcing et à la supply chain.
Parmi nos PME témoins, le plasturgiste Plastivaloire détient l’organisation achats la plus avancée. Une situation qui s’explique autant par son secteur client privilégié (75 % du chiffre d’affaires réalisé dans l’automobile, en rang 1 ou 2) que par son envergure (206 millions d’euros d’achats, chiffre d’affaires de 395 millions d’euros, 4 500 personnes réparties sur 25 sites). Le département achats, qui existe depuis le début des années 2000, comprend une quinzaine de personnes. En poste depuis 2007, après avoir évolué chez Valeo et Thomson, le directeur des achats, Sébastien Gallais, est rattaché au PDG. Cinq acheteurs famille sont chargés des négociations annuelles, des plans de productivité et du support aux usines, en cas de problèmes qualité ou logistique avec un fournisseur de leur panel. Accompagnés par deux assistantes, cinq acheteurs projet interviennent dans les équipes programme pour les nouveaux marchés, en s’appuyant notamment sur l’expertise des acheteurs famille. Une personne se consacre aux achats indirects, en particulier le transport et les fournitures industrielles.

Impliqués en amont


Si bon nombre de services achats de PME n’interviennent qu’en bout de chaîne, voire n’assurent que des missions d’approvisionnement, les témoins de notre dossier (uniquement des industriels) sont plutôt impliqués en amont dans la construction des besoins. Certes, à La Française des Plastiques, les prescripteurs et utilisateurs orientent fortement le sourcing en réalisant des pré-choix de fournisseurs. A partir de cahiers des charges plus techniques que fonctionnels, les acheteurs consultent au moins un autre fournisseur. Mais, nos autres interlocuteurs sont en contact permanent avec leurs clients internes pour élaborer les spécifications. Le responsable achats d’ERA-SIB est sollicité par son bureau d’études pour les nouveaux projets. Il pilote le dialogue avec les fournisseurs qui proposent des optimisations. La direction des achats de Pouchard Tubes participe à la rédaction des cahiers des charges avec les différents prescripteurs internes et les clients.
« Avec les directeurs de site et leurs adjoints, nous travaillons étroitement sur les besoins, en associant contraintes techniques et potentiel du marché fournisseurs. Nous coopérons également sur la réduction globale des coûts, en particulier sur l’utilisation des matières premières », témoigne le directeur des achats de La Fonte Ardennaise, Michel Beaumont. Chez Plastivaloire, les cahiers des charges sont échafaudés par des équipes pluridisciplinaires, réunissant le bureau d’études, les experts métiers, la qualité et les acheteurs projet. « Chacun y apporte sa valeur ajoutée. Les achats doivent jouer le rôle de modérateur des prescripteurs qui peuvent avoir tendance à atteindre la surqualité, en voulant satisfaire les multiples exigences de nos clients équipementiers et constructeurs automobiles. Mais, nous n’avons pas les mêmes moyens et les mêmes équipes pléthoriques qu’eux. Par exemple, nous ne pouvons pas réaliser des audits capacitaires sur tout notre panel, nous nous concentrons sur les fournisseurs présentant le plus de risques sur ce point », évoque le directeur des achats du plasturgiste, Sébastien Gallais.

Les achats indirects peu couverts


Les taux de couverture des services achats de PME n’ont rien à envier à ceux des grands groupes sur les achats de production, composants et matières premières. Ils sont généralement proches de 100 %. Parmi nos témoins, Pouchard Tubes, La Française des Plastiques, Plastivaloire ou encore ERA-SIB atteignent ce niveau. Dans certaines entreprises, quelques dépenses cœur de métier échappent à la fonction achats, comme les outillages de fonderie achetés par la direction production de La Fonte Ardennaise. Chez Pouchard Tubes, les investissements industriels sont gérés par la direction générale. Mais ce sont surtout les achats indirects qui font reculer les taux de couverture achats dans les PME : 70 % pour La Fonte Ardennaise et près de 85 % pour Plastivaloire (malgré un périmètre qui s’élargit au fil des années). Ils sont par exemple assurés entièrement par la direction financière chez ERA-SIB et par la direction générale chez Pouchard Tubes. A l’instar de La Fonte Ardennaise et Plastivaloire, les achats d’assurances sont généralement couverts par la direction financière et les prestations d’intérim par la direction des ressources humaines. L’énergie est achetée par la direction financière chez La Française des Plastiques et par la direction industrielle chez Plastivaloire.

Des indicateurs focalisés sur les économies


Dans les directions achats de PME, la performance est essentiellement, voire exclusivement, évaluée en termes de réduction des coûts. Les économies sont suivies selon différentes modalités. Pouchard Tubes calcule l’écart entre les tarifs obtenus et les objectifs fixés en début d’année. Ces derniers sont construits en fonction des indices de marché et des prévisions de ventes. Ils sont souvent mis à jour en cours d’exercice. La Fonte Ardennaise scrute les coûts des volumes effectivement consommés et les éventuelles divergences entre les prix négociés dans les contrats et ceux affichés dans les factures.
De son côté, La Française des Plastiques surveille la part d’achats réalisés sans contrat et compare les tarifs pratiqués par ses fournisseurs avec les indices des matières premières. « A l’inverse de certains grands groupes, il n’y a pas de débat ou de conflit avec notre direction financière à propos de la performance achats. Nous sommes d’accord sur cette méthode et rejetons la course aux indicateurs. Il s’agit plus de piloter le service que de faire reconnaître nos résultats dans l’entreprise », souligne le responsable achats du plasturgiste breton, Laurent Eusen. Même situation à la direction achats de Plastivaloire. « La performance des achats est légitime et n’est pas remise en cause par la direction financière. Celle-ci nous fixe plutôt des challenges, qui correspondent aux exigences de nos clients », relate le patron des achats, Sébastien Gallais.
Les autres indicateurs concernent classiquement la conformité aux spécifications et le respect des délais de livraison de la part des fournisseurs. Les 25 usines du groupe Plastivaloire remontent les données qualité et délais, qui sont consolidées trimestriellement pour chaque fournisseur par les acheteurs famille. Les services achats de PME en charge de la logistique suivent également l’évolution des stocks. La Fonte Ardennaise fixe par exemple des objectifs de niveau minimal et maximal pour chaque matière première. Pouchard Tubes évalue la disponibilité et la diversité des références en stock. Les actions relatives à l’innovation et aux achats durables restant relativement rares dans les départements achats des petites entreprises, les indicateurs sur ces thématiques sont très peu répandus.

Les fondamentaux de la fonction plébiscités


Pour réduire les coûts, les managers achats des PME utilisent en priorité les leviers élémentaires que sont la mise en concurrence, le sourcing et la massification. Pour chaque dossier, le responsable achats d’ERA-SIB consulte en moyenne trois fournisseurs, issus du panel ou nouveaux entrants potentiels. Pour obtenir de meilleurs tarifs, il regroupe au maximum ses commandes auprès des mêmes fournisseurs, afin que ces derniers puissent optimiser leurs outils de production et leurs achats de matières premières. Pour le directeur des achats et des ventes de Pouchard Tubes, Didier Rodrigues, « le resourcing s’avère limité par la difficulté de qualifier de nouveaux produits et fournisseurs auprès de nos clients. Notre principal levier reste la globalisation des commandes. Grâce aux volumes, nous sommes plus écoutés par les fournisseurs. » A La Française des Plastiques, le nombre de fournisseurs consultés dépend des enjeux : en général deux ou trois, mais jusqu’à cinq pour les plus gros dossiers. Pour réduire les coûts d’achats et de traitement interne, la massification est employée à travers les remises annuelles et le recours à des distributeurs. Mais, elle demeure entravée par certains clients qui imposent des fournisseurs. Un souci que rencontre également Plastivaloire. « Nous n’avons pas la main sur 100 % de notre panel. Un nouveau marché se concrétise souvent par de nouveaux fournisseurs, plus ou moins imposés par nos clients. Cela restreint notre potentiel de globalisation, que nous devons encore optimisé par plus de mutualisations entre les sites de production », estime le directeur des achats, Sébastien Gallais.
Le levier de la redéfinition des besoins est moins actionné dans les services achats des petites entreprises. Pour le consultant achats Jérôme Greff, « les PME utilisent surtout les recettes de réduction des coûts les plus simples, en direction des fournisseurs. Ils ne font pas suffisamment appel aux recettes tournées vers les clients internes, comme le travail sur les spécifications et le redesign to cost ». Une situation qui s’explique en partie par les exigences des clients et le coût des projets de requalification. Le service achats de La Française des Plastiques mène tout de même quelques initiatives de réduction de la surqualité. En descendant en gamme sur l’achat de robots, il devrait atteindre prochainement une économie de 20 %, une fois qu’il aura convaincu la direction de la production. Pour Michel Beaumont, directeur achats de La Fonte Ardennaise, « le sourcing et la négociation apportent des résultats mineurs, car ils agissent uniquement sur les prix. Nous obtenons des gains plus conséquents par la redéfinition des besoins, en coopération avec les clients internes et les fournisseurs. Par exemple, en réduisant les épaisseurs ou le nombre d’opérations en atelier. »
Les fournisseurs des pays à bas coûts (LCC) ne sont pas considérés comme une solution pertinente parmi les directeurs achats des PME. La faiblesse des volumes constitue la principale raison. Pour qu’un achat dans un pays lointain soit justifié et qu’un fournisseur LCC soit intéressé, il faut atteindre une certaine quantité. Un obstacle que rencontre La Française des Plastiques pour ses achats de production et ses matières premières. En Asie, elle achète uniquement des moules (et ce depuis quatre ans), qu’elle paierait deux à trois fois plus chers en Europe. Pas assez de volumes non plus pour Plastivaloire, qui ne dispose pas d’usines, ni d’acheteurs en Asie. Le plasturgiste source principalement en Europe de l’Est et au Maghreb. De son côté, Pouchard Tubes, positionné sur le créneau de la qualité, déplore les défauts de conformité des fournisseurs LCC. « Nous privilégions la réactivité et la défense du tissu industriel hexagonal. Nous consultons de manière élargie, mais demandons aux entreprises françaises de se rapprocher des meilleurs prix. Nous préférons travailler avec un fournisseur local, sans pour autant réduire sa marge. Sur certains produits, comme la tôlerie ou la visserie, nous sommes contraints de faire appel aux pays à bas coûts », nuance Michel Beaumont, directeur des achats de La Fonte Ardennaise.

Les approvisionnements sécurisés


En matière de gestion des risques, les directions achats des PME plébiscitent le multisourcing. Quand elles le peuvent, elles préfèrent perdre en massification pour assurer la sécurité de leurs approvisionnements, avec en ligne de mire la satisfaction de leurs clients sur les délais de livraison. « Pour chaque famille d’achats stratégiques, nous essayons d’avoir au moins deux sources qualifiées et actives, afin de palier l’éventuelle défaillance financière ou technique d’un fournisseur. Nous n’y parvenons pas pour tous les produits, en raison de la modestie de nos volumes », tempère le responsable achats d’ERA-SIB, Arnaud Bonneville. Pour limiter les pertes sur les économies d’échelle, les services achats des PME demandent souvent à un même fournisseur de les approvisionner à partir de deux sites de production différents. Cette méthode présente également l’avantage de contourner l’aversion des donneurs d’ordres (surtout dans le secteur automobile) à qualifier plusieurs fournisseurs. Ces réticences des clients expliquent les cas minoritaires de monosourcing chez La Française des Plastiques, qui préfère bénéficier de fournisseurs alternatifs, en particulier pour ses matières premières, pour des questions de tarifs et de risques. La Fonte Ardennaise présente la même volonté de multiplier les sources sur ses achats stratégiques. « Mais, nous sommes confrontés à la raréfaction des fournisseurs de matières premières en Europe, notamment pour le coke, la fonte et le sable. S’il existe plusieurs distributeurs, il s’agit souvent du même producteur in fine », constate le directeur des achats du groupe de fonderies, Michel Beaumont.
Certaines PME ont recours à des recettes plus sophistiquées pour prévenir les risques de ruptures d’approvisionnement. ERA-SIB compte sur la proximité pour générer communication et transparence avec ses fournisseurs majoritairement français. Son intégration dans les réseaux économiques locaux et sa participation au club achat du syndicat professionnel Profluid donnent accès aux informations lui permettant d’anticiper les problèmes. Plutôt que d’acheter, le fabricant d’électro-vannes choisit parfois de produire en interne par son atelier mécanique. De son côté, Plastivaloire se prémunit des risques fournisseurs en amont avec un questionnaire et des recommandations pour chaque nouvel entrant dans son panel. « Nous n’utilisons pas d’outils de veille financière. Je ne crois pas en leur efficacité, car leurs informations arrivent toujours en retard par rapport à la réalité financière des entreprises. En revanche, nous restons à l’écoute des signaux faibles en provenance du panel : des calendriers de livraisons de moins en moins respectés, des demandes sur les délais de paiement, des problèmes d’approvisionnement avec leurs propres fournisseurs… Pour les matières premières plastiques, nous misons sur nos relations historiques avec les fournisseurs pour parer aux pénuries », ajoute le directeur des achats du plasturgiste, Sébastien Gallais.

Des relations fournisseurs limitées


Si la plupart des PME souhaitent nouer des liens de coopération avec leur panel stratégique, elles n’y parviennent que très rarement. En effet, elles subissent des rapports de force très déséquilibrés vis-à-vis des grands fournisseurs. « Nous tentons de développer des relations constructives, mais neuf fois sur dix, nous sommes le pot de terre face au pot de fer. Il n’y a pas de répondant en face », déplore Didier Rodrigues, directeur des achats et des ventes de Pouchard Tubes. « Même si certains fournisseurs de matières premières nous présentent leurs innovations à l’occasion de tech days, nous restons surtout dans des relations transactionnelles, avec peu de collaboration. Nous ne représentons pas assez de volumes pour exiger plus », concède le responsable achats de La Française des Plastiques, Laurent Eusen. Par ailleurs, de nombreuses PME détiennent un panel fournisseurs trop dispersé pour envisager des réelles coopérations. C’est le cas de Plastivaloire qui représente un petit compte chez une multitude de fournisseurs. Certains sont imposés par ses donneurs d’ordres, d’autres n’ont pas les certifications, les compétences ou les prix pour intervenir dans les différents secteurs de sa clientèle.
Quelques petites entreprises réussissent à mener une politique de relations fournisseurs collaboratives et durables. Pour Arnaud Bonneville, responsable achats d’ERA-SIB, « un fournisseur doit être rentable afin de maintenir son niveau de qualité et de stocks, d’être capable d’investir et d’innover. Nous développons donc des partenariats gagnant-gagnant sur le moyen-long terme, à l’image de nos cycles de production. Nous ne pratiquons pas d’achats d’impulsion court-termistes. Nos exigences ne portent pas uniquement sur les prix, mais sur la réactivité, les compétences, les propositions d’optimisation que le fournisseur peut nous apporter. »
A travers leurs organisations, leurs process et leurs stratégies, les départements achats des petites entreprises affichent des degrés de maturité achats très hétérogènes. Certains restent cantonnés à l’approvisionnement ou aux négociations en bout de chaîne. D’autres mettent en œuvre les fondamentaux de la fonction, avec des taux de couverture élevés. Quelques-uns interviennent sur les spécifications en amont, préviennent les risques d’approvisionnement et nouent des relations coopératives avec leurs fournisseurs. Certes, les PME industrielles n’atteignent pas le niveau des organisations achats les plus avancées, mais elles développent souvent de meilleurs pratiques achats que plusieurs grands groupes du secteur tertiaire.


Portrait


Michel Beaumont

Directeur des achats de La Fonte Ardennaise

« Le sourcing et la négociation apportent des résultats mineurs. Nous obtenons des gains plus conséquents par la redéfinition des besoins »


Portrait


Arnaud Bonneville

Responsable achats d’ERA-SIB

« En raison de la modestie de nos volumes, nous ne parvenons pas toujours à avoir deux sources qualifiées pour chaque famille stratégique »


Portrait


Didier Rodrigues

Directeur achats et ventes de Pouchard Tubes

« Avec nos fournisseurs, 9 fois sur 10, nous sommes le pot de terre face au pot de fer »

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