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La Lettre des Achats - Novembre 2002 N°100
Novembre 2002

Management

Dossier

Spécial n° 100

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Spécial n° 100
Les 100 idées clés de la fonction achats vue par les professionnels

Achats en PME-PMI (2nde partie)
Les douze travaux pour transformer la fonction achats

Achats en PME-PMI (2nde partie)

Par La rédaction de La Lettre des Achats

Spécial n° 100

Les 100 idées clés de la fonction achats vue par les professionnels

Notre centième numéro méritait bien que nous laissions la parole à nos lecteurs qui sont aussi, pour nombre d’entre eux, nos interviewés. C’est pourquoi nous avons regroupé cent citations, reprises de nos cent numéros, selon cinq thématiques génériques : l’organisation, l’acheteur, les outils et méthodes, les fournisseurs et l’achat en ligne. Il s’agit bien sûr ici d’une sélection qui, par définition, n’est pas exhaustive de l’ensemble des idées qui animent une fonction achats en plein mouvement. Certains aspects ont pu être laissés de côté ou envisagés de façon trop allusive. Mais avant tout, cette contribution se veut un portrait où vous vous reconnaîtrez sûrement.

L'organisation

Mettre en place une organisation par projet

L’organisation par projets tend à se généraliser, autant sur les produits existants que sur de nouveaux produits. Les achats doivent travailler étroitement avec les autres parties de l’entreprise : R & D, méthodes, bureaux d’études, marketing, contrôle de gestion, logistique, production, etc.

Généraliser l’ingénierie simultanée

Il faut désormais travailler très en amont sur la définition des besoins, là où il est encore possible d’intervenir sur les coûts en généralisant la pratique de l’ingénierie simultanée où sur un même plateau travaillent ensemble les différentes fonctions de l’entreprise.

Traiter les achats hors production comme les achats de production

Entre une entreprise de service et une entreprise industrielle, les domaines d’achats sont très comparables. Toutes les entreprises achètent des biens d’équipement ou des services. Ce sont la nature des achats et leur proportion qui vont différer mais la problématique de l’achat lui-même se pose de la même manière.

Vendre la fonction achats en interne

Face à des habitudes d’autonomie prises de longue date, les achats doivent vendre en permanence l’importance de leur mission. En fait, 70 % des difficultés viennent des clients internes. Par comparaison, gérer des fournisseurs serait-il plus simple ?

Mettre en place une fonction décentralisée

Au sein du management, une équipe de haut niveau, en charge de la stratégie, conduit des missions très précises, plus ou moins courtes, dans le cadre de projets. Sur le terrain, des groupes de travail associant plusieurs fonctions se constituent eux aussi pour une période déterminée.

Créer des groupes de travail pluridisciplinaires

Les groupes pluridisciplinaires associent un concepteur ou un prescripteur, par exemple le bureau d’études, un client interne, la production, un acheteur, etc. À charge pour eux de faire l’inventaire des besoins, de recenser les fournisseurs existants, etc. Le « team leader » peut-être désigné conjointement par le management opérationnel et la direction des achats. Ces équipes regroupent des acheteurs, des prescripteurs techniques et des utilisateurs.

Prévoir un double   rattachement hiérarchique

Chaque membre de la famille achats peut bénéficier d’un double management : un lien hiérarchique avec la direction du site ou du métier pour la gestion budgétaire, l’arbitrage des conflits, les règles de discipline et de sécurité, et un lien fonctionnel avec la direction des achats pour la définition des objectifs, la validation des plans d’action et la validation des choix des grands fournisseurs. La gestion des carrières est partagée entre les deux hiérarchies.

Un directeur des achats  présent dans le comité de direction

Le directeur des achats appartient au comité de direction et rend compte directement au comité exécutif présidé par le P-DG. Cette position permet de mieux faire entendre la voix des achats, de travailler au même niveau que les vice-présidents de branche ce qui est important pour les achats puisque l’ensemble des fonctions est indispensable au déploiement de la stratégie achats. De plus, le directeur achats groupe n’est vraiment utile que si ses actions sont retransmises au niveau des branches.

Dépendre directement  de la direction de l’entreprise

Un des facteurs clés de réussite des directions achats, c’est leur appartenance au top management de l’entreprise. Tout projet achats doit être présenté à l’ensemble de l’entreprise comme un gros challenge interne. Personne n’a naturellement envie de changer de fournisseur et risquer ainsi de perturber ses habitudes. Mais avec le soutien indéfectible d’une direction générale, la situation évolue toujours, même progressivement…

Associer la direction financière

Les équipes pluridisciplinaires regrouperont à la fois des acheteurs, des utilisateurs mais aussi des financiers. Avec ces derniers, le groupe bénéficiera ainsi d’une double approche de chaque problème étudié : l’une consistant à réduire drastiquement les coûts, l’autre visant une simplification des procédures liées à la commande.

Partager les objectifs financiers

Il faut renforcer la collaboration avec la direction financière au travers d’un contrôle budgétaire plus rigoureux et d’une réflexion commune pour remettre en cause des spécifications ou réviser des standards. Les clients internes ont eux aussi des objectifs qui vont dans le même sens que les objectifs de réduction des coûts des acheteurs.

S’appuyer sur des équipes polyvalentes

D’une manière générale, les groupes projets s’appuieront sur la polyvalence des équipes, en faisant appel à différents métiers selon les thèmes. Ainsi, dans les opérations d’externalisation d’entretien ou de maintenance, les services techniques seront fortement impliqués. L’énergie mobilisera systématiquement les responsables environnement des sites. Enfin, des juristes participeront au montage des opérations.

Déléguer la compétence

Certains veulent le monopole des achats dans l’entreprise. Pourtant, mieux vaut se consacrer aux métiers essentiels de l’entreprise et laisser les gens compétents dans leurs domaines mener à bien leurs démarches achats. La délégation de compétence consiste à fixer un cadre et à laisser les utilisateurs prendre l’initiative.

Démontrer pour réduire les résistances

Les vendeurs sont investis de la responsabilité du chiffre d’affaires, les bureaux techniques de la validité du produit, et la tendance naturelle consiste à écarter l’acheteur arrivant sur leur périmètre. Les achats rencontrent donc beaucoup de résistance. Mais c’est en démontrant rapidement leur efficacité que les directions achats parviennent à réduire voire annihiler les résistances des autres fonctions.

Éviter une trop forte une centralisation

Dans certains groupe, la centralisation n’est pas souhaitée. Une structure centralisée déresponsabilise et affaiblit la culture du résultat. La notion de centre d’exploitation, et donc de profit, doit donc rester essentielle dans une organisation en général et donc pour les services achats en particulier.

Développer les relations entre bureau d’études et achats

Le degré d'échange entre service achats et bureau d'études doit être élevé. Les équipes des services achats, R & D, fabrication, méthodes et qualité, doivent être intéressées à la réussite des projets et constater les conséquences de leur travail commun sur leur rémunération.

Impliquer les acheteurs dans le fonctionnement des sites

Notre facteur-clé de succès est l’implication des acheteurs dans le fonctionnement des sites, avec l’intégration de la préoccupation achats dans le fonctionnement des divisions et une implication multi-divisions et multi-branches.

Créer une compétence achats

Lorsque que les achats sont jusque-là réalisés par les opérationnels, avec une simple coordination pour quelques achats stratégiques, l’objectif peut être de créer une compétence achats, de la centraliser et de la globaliser, sans omettre de présenter et de communiquer une stratégie globale.

Décloisonner les achats

Les achats ne sont pas une tour d’ivoire et n’ont pas le monopole du contact avec les fournisseurs. Mais ils ne doivent pas être court-circuités pour autant. Ils doivent travailler étroitement avec les bureaux d’études par exemple, ou les financiers pour les matières premières soumises à des fluctuations. En résumé, il faut décloisonner les achats.

Apporter des informations aux autres fonctions

Les achats doivent apporter aux prescripteurs des données chiffrées, comme le montant des dépenses pour un type de biens ou de prestations, par fournisseur, par domaine, etc. L’achat est un acte complet qui comprend le service, les garanties, la maintenance, le cycle de vie du produit ou du projet. C'est l'ensemble des besoins qui doit être pris en compte dans les négociations et les achats doivent aider à envisager toutes les solutions.

L'acheteur

Renforcer le profil des acheteurs

Les profils d’acheteurs sont beaucoup plus musclés que par le passé. L’approche par projet conduit à recruter, dans un cadre industriel par exemple, des ingénieurs généralistes qui devront s’intégrer dans des équipes et être en contact avec de nombreux interlocuteurs, à l’intérieur comme à l’extérieur du groupe. Autrement dit, ils devront être capables de comprendre le métier des autres.

Animer un réseau de fournisseurs

La nouvelle mission des acheteurs, là encore en univers industriel, c’est d’obtenir des gains de productivité. Et pour ne pas se laisser apposer une étiquette de « Messieurs – 15% », les acheteurs devront passer plus de temps à animer leur réseau de fournisseurs, sans pour autant intervenir directement dans leurs activités.

Raisonner en termes de compétitivité

Au fur et à mesure de son internationalisation et avec des enjeux énormes en termes de compétitivité, la fonction achats est devenue plus compliquée. L’époque du « devis le moins cher » est révolue. Tout le monde est devenu conscient des nouvelles responsabilités endossées par les directions des achats dans le développement des entreprises.

Rester malgré tout une interface privilégiée

Les acheteurs doivent faire plus que passer des commandes en travaillant encore plus en amont avec les fournisseurs. Ils doivent rester une interface privilégiée. Ils sont les gardiens des clauses juridiques, financières, des politiques d’éthique et de sécurité, d’hygiène et d’environnement.

Devenir des facilitateurs

Les acheteurs peuvent avoir pour mission de consolider l’argumentaire d’un fournisseur, d’arbitrer un litige, de désamorcer un conflit le cas échéant, voire de faire remonter les informations depuis le service après-vente. Les acheteurs sont peut-être sur le point de devenir des « facilitateurs ». À l’avenir, les entreprises devraient donner de plus en plus aux achats les moyens de mieux faire. À charge pour eux de démontrer ce qu’ils peuvent leur apporter en retour.

Bénéficier d’une double formation

Idéalement, les acheteurs, en particulier à des postes d’ingénieurs projet, auront une double formation technique et achats. Leur rôle sera de conduire des actions de progrès, d’assurer une coordination entre les groupes de travail et les achats. Recruter des ingénieurs permet de favoriser leur évolution d’une fonction à l’autre. Pour certains, il ne serait pas bon de faire toute une carrière aux achats.

S’imposer comme un expert

L’acheteur est sans doute devenu un véritable expert, avec un niveau de professionnalisme élevé. Doté de capacités d’analyse et de synthèse, il témoigne également de qualités pour le travail en équipe et en réseau. La relation avec le client interne dans le cadre d’équipes projet est primordiale. L’acheteur doit être capable de convaincre, de gérer les conflits et surtout il doit aimer l’acte de négociation qui reste le fondement du métier.

Favoriser la mobilité vers d’autres fonctions

En recrutement externe, certaines entreprises favorisent les candidats à fort potentiel, très diplômés, sans craindre de paraître élitistes. Les achats ne constituent pas un métier permanent mais paraissent une fonction idéale à exercer pour un ingénieur avant qu’il ne prenne d’autres missions dans l’entreprise. Le décloisonnement des achats se joue là également.

Faire le lien entre marché et demande

Les acheteurs ont pour mission de définir une politique claire pour gérer l’acte d’achat, de la décliner selon les attentes des utilisateurs, d’apporter une valeur ajoutée et de trouver la bonne adéquation entre marché et de-mande. Ils doivent évaluer le coût d’un bien sur le cycle de vie total, les coûts directs, indirects et de non-qualité, à savoir les coûts de conformité et les coûts cachés difficilement quantifiables.

Acheter des compétences

Le profil idéal, c’est l’acheteur de compétences qui doit déceler chez un fournisseur ses capacités à la conception, à l’innovation, à rendre disponibles ses compétences, tout cela sur le long terme. Au-delà du profil, certains préfèrent parler d’état d’esprit. Traduction : les recruteurs peuvent hésiter entre choisir un diplômé des achats et le former à leur secteur d’activité, ou former un personnel interne aux techniques achats.

Avoir une dimension internationale

De même que les entreprises demandent à leurs fournisseurs d’avoir une capacité mondiale, elles ont besoin de compétences achats de dimension internationale. Le changement dans les technologies, le besoin d’innovation, qui modifient l’analyse des risques, impliquent une évolution des compétences techniques.

Intégrer des acheteurs de haut niveau

Intégrer des personnes d’un certain niveau, capables de manager, contribue à améliorer les relations dans l’entreprise, à crédibiliser encore davantage la fonction achats. Il faut raisonner en partage d’objectifs. Les acheteurs doivent apporter un service aux études, à la R & D, proposer des fournisseurs capables de travailler en amont dès les phases d’études.

Les acheteurs de plus en plus sollicités

Les acheteurs sont de plus en plus considérés comme un des leviers de compétitivité, au même titre que la production ou l’innovation. Les entreprises ont de plus en plus la conviction que les acheteurs leur font gagner de l’argent. Aujourd’hui, les services achats sont véritablement submergés de demandes de la part des autres services.

Un candidat idéal introuvable

L’acheteur devrait être ingénieur avec une spécialisation métier très forte. En outre, une formation complémentaire achats et commerce international serait requise. Il devrait avoir également une bonne expérience. Il serait bilingue. Une troisième langue, voire un niveau significatif en Langues Orientales, ce serait idéal ! Autant le dire, trouver le bon candidat sera difficile. Il faut être chasseur de têtes !

Raisonner en termes  de rentabilité des capitaux investis

Les acheteurs ne peuvent pas affirmer réaliser des économies s’ils ne raisonnent pas en analyse du coût global. Par leur action, ils s’intéressent directement à l’argent de l’actionnaire et raisonnent eux aussi en termes de rentabilité des capitaux investis. Ils doivent prendre en compte tous les aspects financiers d’une décision. Cela peut aller jusqu’à en mesurer les incidences fiscales.

Faire de la place aux profils généralistes

Les acheteurs sont des managers de la relation achats. La fonction a donc besoin de personnalités ouvertes d’esprit, charismatiques, voire présentant des profils originaux ou carrément atypiques : des fous d’internet, des créateurs d’entreprises, des profils généralistes…

Favoriser la multiculturalité

Dans un groupe international, le souci du management de faire appel à des profils variés se vérifie aussi aux achats. L'homme et sa compétence sont plus importants que sa nationalité. Dans toutes les implantations locales, les équipes peuvent être de plus en plus fréquemment multiculturelles. D’où l’importance aussi du parcours du futur acheteur qui doit être impérativement confronté et formé au management interculturel.

Les achats à la charnière de nouveaux métiers

Les achats sont à la charnière de nombreux métiers : technique par la connaissance des process et des matériaux, commercial par la négociation, productique par la conscience des contraintes de fabrication et qualité. Dans ce dernier domaine, l’acheteur peut participer aux audits des fournisseurs (qualité, coût, délai, développement, management). Il peut également prendre en charge ses évaluations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur, et devenir un véritable expert des process (« process owner »).

Les acheteurs vers la communication financière

Les acheteurs peuvent désormais intervenir directement dans les prévisions budgétaires, ce qui n’était pas le cas auparavant. Les achats sont maintenant considérés comme un avantage compétitif et commercial et font partie également de la communication financière de l’entreprise.

Outils et méthodes

L’acheteur comme fédérateur

L'acheteur est souvent perçu par le prescripteur comme un fournisseur et par le fournisseur comme un acheteur. Il doit être alimenté en informations et alimenter le marché fournisseurs en informations. C'est un fédérateur qui doit parfois, en interne, coordonner des commissions de choix et des groupes d'utilisateurs. En travaillant de manière concertée, il réduit le risque d’erreurs tout au long de la procédure d’achat.


Requalifier les produits pour rationaliser

Un aspect important du travail des acheteurs consiste à questionner le client interne pour tirer le produit vers le bas, à lui enlever toute spécification fonctionnelle. En requalifiant le produit, on baisse son prix de façon importante. Le rôle de l’acheteur est de bien comprendre un produit afin de pouvoir le replacer dans cette segmentation, pour mieux le « déqualifier » en le tirant vers un standard « catalogue » et ainsi le rationaliser.

Formaliser l’expression du besoin

Les achats doivent élaborer une bible « missions et procédures » de façon à formaliser, par écrit et en détail, toutes les phases qui vont de l’expression du besoin à la décision en passant par les consultations. Tout ceci vise à établir des relations plus faciles encore avec les clients internes. Toute demande doit être répertoriée avec, pour les plus spécifiques, un cahier des charges dûment indexé.

Établir des plans d’amélioration
Les achats doivent établir un plan d’amélioration de la qualité avec des objectifs fixés annuellement et un suivi tous les mois, secteur par secteur. L’ensemble du personnel sera impliqué. L’objectif, c’est de satisfaire aux exigences du client dans une perspective de qualité totale.

Des outils qui modifient les modes de fonctionnement

Implanter un système d’information quel qu’il soit nécessite un travail important de préparation et de réorganisation. Une ré-flexion sur l’organisation des achats et sur le rôle de l’utilisateur s’avère souvent nécessaire. La mise en œuvre d’un outil permet de revoir le mode de fonctionnement.

Développer des tableaux de bord

Les tableaux de bord constituent un outil de management de la fonction achats, que ce soit au niveau de la direction générale, des responsables et des acheteurs, mais c’est également un outil de promotion. Les tableaux de bord doivent montrer que la fonction achats a une bonne maîtrise des risques et des enjeux, en phase avec la problématique industrielle de l’entreprise.

Suivre l’activité et informer

Le tableau de bord représente un outil de communication entre les réseaux d’acheteurs, avec la hiérarchie et les clients internes, sans oublier les fournisseurs. Mais les tableaux de bord ne deviennent profitables que si l’on communique avec les fournisseurs. Les missions des acheteurs : établir des prévisions, fixer des objectifs, suivre des indicateurs par rapport à ces objectifs et informer des résultats.

Partager l’information

Le tableau de bord est un outil de communication multi-sites et multi-activités, un outil de partage d’informations entre les services achats. Les acheteurs leaders s’appuient sur les tableaux de bord pour mener des actions de globalisation. Chaque mois, les résultats sont analysés et commentés au sein de la direction achats.

Mettre en place un système d’évaluation des achats

Pour assurer un suivi régulier de la qualité des prestations, une direction des achats doit mettre en place un système d’évaluation couvrant toutes ses familles d’achats. La grille de notation comprendra plusieurs critères dont, entre autres, un questionnaire sur l’intervention de l’acheteur : taux de satisfaction sur l’accueil, le délai, la pertinence du dossier, etc.

Rester en contact  avec les équipes commerciales

Les achats travaillent sur la base de prix cibles. Les relations doivent être très étroites entre les commerciaux, les achats et les fournisseurs. Si l’on ne connaît pas bien le produit, on le vend mal et forcément, on l’achète mal ! La meilleure contribution des achats reste une pratique permanente de l’analyse de la valeur. Il faut sans cesse retravailler un projet si l’on ne parvient pas aux résultats escomptés en termes de prix de vente.

Mettre à disposition des contrats standard sur intranet

L'intranet permet d'augmenter le professionnalisme des acheteurs grâce à la mise à disposition de contrats standard comportant toutes les clauses nécessaires, des « best pratices » ou des informations sur le marché fournisseurs. Mais les acheteurs doivent adopter une nouvelle approche de la recherche de l'information et se demander avant toute décision quelles sont les informations disponibles sur le sujet concerné.

Consolider toutes les informations sur une base de données

Le reporting d’un système d’information achats permet de consolider l’intégralité des dépenses segmentées et d’établir des comparatifs d’une année à l’autre. Au niveau d’un groupe, une base de données nourrie d’un reporting efficace doit pouvoir regrouper les commandes passées à partir de tous les postes de commande, où qu’ils se trouvent, et répondre à ce type d’interrogations : Combien de commandes ont été passées ? Auprès de quels fournisseurs ? Pour quels montants unitaires ?

Recenser les meilleures pratiques

Pour démontrer rapidement sa compétence, il faut avoir des résultats. Une bonne façon de les obtenir rapidement, c’est de recourir à la méthode des « best practices » en adaptant à sa société les formules qui ont fonctionné chez les modèles. Au départ, cela peut paraître artisanal, fait à petite échelle, mais cela peut être rapidement étendu par la suite.

Faire la différence  entre nécessaire et superflu

Rien de mieux qu’une démarche d’analyse fonctionnelle pour mieux comprendre ce que l’on achète et faire la différence entre le nécessaire et le superflu. En remettant en cause toutes les fonctionnalités d’un bien ou d’un service acheté avec les prescripteurs internes, les économies réalisées peuvent rapidement atteindre 15 à 20 % du montant total.

Le secteur public n’est pas sans ressource

L'acheteur public peut transformer les contraintes du Code des marchés publics en axes stratégiques et utiliser le code de façon dynamique, notamment des procédures peu usitées : mises en concurrence permanentes, groupements de commandes, appels d'offres sur performances, etc. En dépit, mais aussi grâce à ce corpus, on peut rationaliser, optimiser les achats et rejoindre les méthodes du privé.

Mettre en place des bases de connaissances partagées

Il faudrait mettre très fortement l’accent sur les bases de connaissances partagées en travaillant sur des bases de données fournisseurs, grands contrats, projets, etc. Les différents intervenants pourraient ainsi travailler en réseau et en temps réel avec un système documentaire qui serait aussi un lieu d’échange. Il s’agirait d’un véritable projet de « knowledge management » appliqué aux achats.

Des bases de données   avec des codifications communes

À partir d’une base de données avec des codifications communes pour des achats effectués à l’échelle mondiale, un outil de business intelligence permet de réaliser des extractions par nature de dépenses. À terme, une base de données de ce type peut couvrir toute la base fournisseurs, la base de prix, la consommation et les profils de dépenses. Ces informations, en remontant au niveau d’une direction achats, peuvent être utilisées comme indicateurs de performance.

Des bases d’enquêtes périodiques

Une base de données fournisseurs complète peut permettre la réalisation d’enquêtes annuelles, trimestrielles voire mensuelles pour assurer, par exemple, le suivi d’un plan de réduction des coûts, statistiques à la clé.

Connaître l’impact budgétaire des actions achats

Un système d’information bien conçu introduira les achats dans les processus budgétaires pour ne pas avoir seulement un gain déclaratif mais pour connaître l’impact budgétaire des actions achats. Un outil peut à la fois mesurer la performance en termes de périmètre et de gains d’achat mais de surcroît introduire des aspects budgétaires dans les objectifs.

Diffuser la culture achats dans l’entreprise

L’efficacité d’une direction achats ne se me-sure pas seulement aux économies réalisées mais aussi à la diffusion de la culture achats dans l’entreprise. Il existe des exemples où, après avoir été sur la défensive, des services ont été étonnés des résultats obtenus. Ces « success stories » sont nécessaires pour faire avancer la culture achats.

Les fournisseurs

Des informations issues des ERP

Depuis un ERP, on peut déverser l’essentiel des informations achats dans une base de données unique utilisée par les acheteurs qui en extrairont des statistiques sur la qualité fournisseurs, les délais de paiement, la ponctualité, etc.


Acheter hors frontière   pour réduire les coûts

Aujourd’hui, il faut s’en convaincre, le véritable moyen de réduire les coûts, c’est la mise en concurrence, en particulier auprès de fournisseurs étrangers. Et surtout lorsque les objectifs de réduction de coûts sont déterminants. Mais attention aussi à systématiser la démarche. Pour certains acheteurs, il trop facile de faire ponctuellement un appel d’offres hors frontière, de recevoir des propositions mal placées et d’en déduire aussitôt que les fournisseurs locaux habituels sont plus compétitifs.

Respecter ses engagements

Travailler avec un fournisseur impose le respect de la parole donnée. C’est une vertu souvent ignorée notamment dans le domaine des achats. C’est un mauvais investissement à long terme que de gesticuler, de déchirer un contrat. Si vous faites cela, le fournisseur se mettra en situation de dévier. Et qui en pâtira : l’acheteur.

Intégrer les fournisseurs dans sa réflexion

Il faut travailler en étroite collaboration avec ses fournisseurs. Au-delà, il peut s’agir de les intégrer dans la structure même d’une équipe, ce qui a pour conséquence de renforcer la communication avec eux, en cas de difficultés par exemple. Les plateaux projet mis en place par l’industrie automobile ont sensibilisé les entreprises et permis d’entretenir des relations plus ouvertes entre donneurs d’ordres et fournisseurs.

Fidélité ne veut pas dire habitude

Un donneur d’ordres peut être fidèle à ses fournisseurs mais sans faiblesse pour autant. La longévité d’une relation se justifie par l’évolution de la compétence et de la compétitivité. Les fournisseurs se managent comme toute autre ressource. Il ne s’agit pas d’une notion désincarnée. Il faut savoir exprimer ce que l’on souhaite, ce que l’on attend mais aussi les reconnaître, les motiver, voire les sanctionner s’il le faut…

Les achats doivent vendre leur offre

Les acheteurs doivent vendre leur offre pour obtenir une coopération optimale avec leurs fournisseurs. De même, les fournisseurs doivent considérer leur donneurs d’ordres comme les meilleurs clients sur le marché. Il faut leur donner envie de s’engager avec vos entreprises. Sinon, ils travailleront plus volontiers avec vos… concurrents.

Développer une relation gagnant-gagnant

Voilà sans doute une autre tarte à la crème dans le langage des achats. Pourtant, pour développer une relation équilibrée avec ses fournisseurs, il faut avoir envie de gagner… ensemble. Un des moyens consiste à mettre en place des plans de productivité et de qualité avec des objectifs réciproques. Et, bien sûr, de vouloir travailler dans un esprit de loyauté et de transparence en analysant régulièrement les coûts.

Associer les fournisseurs  aux attentes des donneurs d’ordres

Il faut associer les fournisseurs dans le cadre d’obligations définies par les donneurs d’ordres. C’est une des nouvelles dimensions de l’achat, en particulier lorsque l’on développe un produit spécifique, qui consiste à demander aux fournisseurs de s’engager. Cependant, l’enjeu n’est pas non plus de charger les fournisseurs de toute la garantie mais d’aboutir à la meilleure solution pour les clients en termes de services, de fiabilité, etc.

Établir la confiance dans la durée

En échange d’un statut de client privilégié, le donneur d’ordres peut s’engager à assurer la stabilité des relations sur le long terme et cela peut aller parfois jusqu’à ne pas mettre en concurrence le fournisseur sélectionné sur une période définie. Pour certains, ce ne serait pas seulement un contrat mais un engagement moral. À condition d’avoir la certitude de bénéficier du meilleur traitement. Une dernière précision : supprimer la compétition, d’accord, mais pas l’exigence de compétitivité !

Collaborer pour réduire le coût global d’acquisition

On ne fait diminuer les prix qu’en baissant les coûts. Voilà pourquoi il faut collaborer avec ses fournisseurs. Réduire simplement les prix revient à réduire les marges du fournisseur et donc à terme ses capacités d’innovation, voire tout simplement compromettre son existence. Vos fournisseurs sont aussi vos clients. Il faut donc leur donner des infirmations et attendre en retour leur avis sur votre démarche.

Se méfier de la notion de partenariat

C’est l’un des serpents de mer de la profession. La notion de partenariat existe-t-elle vraiment ? Pas d’angélisme : dans une majorité des cas, le fournisseur reste le fournisseur et exécute ce que lui demande son client. Il ne peut y avoir de partenariat éventuel que lorsque le fournisseur non seulement est intégré au développement mais est également associé au profit. Donc plutôt que partenariat, mieux vaut parler d’une certaine fidélité au fournisseur voire au type de prestations.

Des relations de partenaires plutôt que des partenariats

S’il n’existe pas souvent de partenariats, il peut y avoir pour autant des relations plus étroites, des relations de partenaires. À condition que des objectifs stratégiques, cohérents pour tous, aient été définis. La qualité totale repose sur la satisfaction de l’ensemble des besoins et une démarche commune pour être ou rester leader. Les fournisseurs doivent être intégrés en amont et participer au développement. Les relations doivent s’inscrire dans la durée pour instaurer un climat de confiance réciproque.

Généraliser les plateaux de développement

Nous l’avons vu, c’est une pratique lancée notamment par l’industrie automobile : la généralisation progressive des plateaux de développement. C’est aujourd’hui devenue une tendance forte. À l’incitation des donneurs d’ordres, les fournisseurs sont réunis sur un même plateau. Cela suppose la capacité de répondre à un certain nombre d’exigences. Que ce soit en interne comme vis-à-vis des fournisseurs, la remise en cause est permanente.

Conclure des alliances à durée déterminée

Dans l’automobile toujours, exiger un avantage compétitif d’un fournisseur peut consister pour un donneur d’ordres à s’allier à lui pour une durée déterminée, de trois à cinq ans, dit-on. Chacun trouve avantage à cette formule qui ne signifie pas pour autant se marier à vie. Le fournisseur est pendant ce laps de temps dans une position privilégiée à condition qu’il demeure compétitif. Mais rien n’interdit non plus au client de vérifier en permanence si la compétitivité recherchée est bien au rendez-vous et d’identifier le cas échéant une alternative crédible. Cela n'exclut pas pour le client le benchmarking et la recherche d'une meilleure compétitivité.

Acheter des fonctions complètes

Ce qui doit intéresser une entreprise lorsqu’elle achète, ce n’est pas seulement des pièces mais des solutions complètes, celles qui apportent un avantage déterminant sur le marché. Le donneur d’ordres n’est pas toujours en mesure de concevoir, produire, vendre au meilleur coût, dans les meilleurs délais, et avec un service optimal. Le fournisseur apporte son savoir-faire, son expertise, sa créativité – donc son excellence – dans un domaine donné. Les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier. Les achats contribuent fortement à cette démarche.

Traiter correctement les fournisseurs

Cela en étonnera peut-être beaucoup, mais il y a des donneurs d’ordres pour se préoccuper de leurs fournisseurs. Certains reconnaissent aussi avoir eu besoin d’eux dans les périodes difficiles. Et d’affirmer dans la foulée qu’il serait dangereux d’adopter une politique qui aboutirait à faire des fournisseurs une espèce en voie de disparition. Pour autant, il faut aussi redouter d’avoir des contrats à trop long terme avec ses fournisseurs, au risque de développer des relations monopolistiques ou oligopolistiques.

Réduire, mais pas trop, le nombre des fournisseurs

Avec le recul, les professionnels de l’achat sont nombreux à revenir sur la notion de réduction drastique du nombre de leur fournisseurs. D’abord, la démarche n’est pas toujours évidente : dans bien des cas, elle peut être une situation de fait imposant déjà un nombre très réduit de fournisseurs ; dans d’autres, elle peut conduire à fragiliser le donneur d’ordres. Pour certains, cette tendance peut être même défavorable à long terme. Une situation de monopole des fournisseurs enlève la possibilité de différencier des produits par rapport à la concurrence.

Dire externaliser plutôt que sous-traiter

Il va peut être falloir s’y faire : le terme de sous-traitance n'aura bientôt plus cours. C’est d'externalisation qu'il faudra parler. La sous-traitance n'induirait que des relations ponctuelles alors que désormais les entreprises auraient tendance à s’adresser à des fournisseurs totalement intégrés. Serait-ce la fin de la sous-traitance de capacité ? Les entreprises se seraient à la fois dotées d’outils industriels très flexibles, capables de s’adapter à la demande, et dans le même temps entourées de fournisseurs très pointus délivrant un service complet.

Le coût du sourcing dans les pays émergents

Le sourcing dans les pays émergents rencontrerait plusieurs limites. Les coûts, et surtout les risques liés à la logistique, doivent être considérés. Dans les coûts, il faut intégrer ceux dus à l’homologation des produits, aux essais industriels et à l’information des donneurs d’ordres. Tout paramètre susceptible de générer une non-qualité doit être maîtrisé. Le fournisseur demandeur doit impérativement avoir des références solides dans le secteur d’activité.

Réduire le nombre des fournisseurs

Dans l’absolu, la réduction du nombre de fournisseurs, si elle est un phénomène bien réel, ne doit pas être le point essentiel d’une politique achats. En revanche, concentrer 80 % des achats auprès des fournisseurs d’un panel donné fait du donneur d’ordres un client cible. Si ce panel comporte, pour chaque famille technologique, quelques concurrents réels et de qualité, les acheteurs pourront les faire progresser dans tous les termes de leurs offres.

Ne pas croire que l’on a identifié définitivement les meilleurs fournisseurs

Parallèlement au sourcing cible des fournisseurs de rang 1, les acheteurs pourront identifier des fournisseurs de rang 2. Tout en pratiquent une nécessaire réduction du nombre de fournisseurs il faut aussi savoir référencer de nouveaux entrants. Ce qui n’est pas toujours le cas. En fait, il ne faut jamais raisonner comme si l’on avait depuis longtemps et pour toujours les fournisseurs les plus compétitifs.

L'achat en ligne


Rechercher des outils qui apportent de la rigueur

Il faut rechercher des outils qui apportent de la rigueur, adaptés à sa structure, capables de travailler le cas échéant en réseau. Ils doivent être faciles d’utilisation, conviviaux et très fonctionnels pour pouvoir passer des commandes très rapidement, également pour faciliter les échanges et garantir l’interactivité. Il faut aussi avoir une bonne visibilité, donc disposer d’outils de pilotage qui aident à contrôler les dépenses et à réaliser des gains de productivité.

Développer des outils pour tous

Les utilisateurs de toute solution d’e-procurement sont constitués de gens de « terrain », quelle que soit leur localisation géographique. Les achats couverts doivent répondre à tous leurs besoins, que ce soient des achats de dépenses, d’inventaires ou d’immobilisations. Ce sont essentiellement des achats dits de « MRO », mais ils incluent également des achats impliquant des stocks et des inventaires. Il s’agit principalement d’achats indirects mais qui peuvent être « critiques » pour l’entreprise.

La fonction achats existait avant internet

La fonction achats n’a pas attendu l’arrivée des outils internet pour monter en puissance dans les entreprises. Les appels de livraison sont déjà largement automatisés dans l’automobile via l’EDI et la gestion en flux tirés que permettent les ERP. Quoi de neuf alors à l’horizon ? Tout d’abord une prise de conscience des gisements de gains sur les achats non exploités, achats indirects ou hors production, et la possibilité via ces nouveaux outils de déployer une véritable politique d’achats pour le hors production.

L’e-commerce reste encore en gestation

De plus en plus d’intervenants veulent se positionner sur l’e-commerce mais personne ne sait très bien où l’on va en la matière. Nous sommes tous dans une logique exploratoire. Pas question pour beaucoup de lancer un projet majeur consommateur de ressources. Les acheteurs seront plutôt invités à tester les nouvelles possibilités offertes en particulier en termes d'appels d'offres de suivi de contrat...

Les enchères, des outils pour mieux formaliser

L’avantage majeur des enchères, et les économies sont là, est qu’elles obligent à formaliser et à faire un véritable travail d’acheteur. Avant de passer à la négociation, les acheteurs s’aperçoivent par exemple que les spécifications sont surdéfinies… Au-delà des enchères, ce sont des économies de process que l’on attend des outils internet. L’acheteur intervient moins, il y a moins de personnel en comptabilité et les prescripteurs ont tout à disposition, sur leur bureau.

Les enchères en ligne pour structurer les appels d’offres

Les enchères permettraient d’abord d'économiser sur les coûts de fonctionnement et de donner un caractère planétaire aux appels d'offres grâce à l'information et le cas échéant à la formation dont les fournisseurs peuvent bénéficier préalablement.

Les enchères en ligne :   des résultats à double tranchant

Les résultats des enchères en ligne peuvent être assez spectaculaires. Un problème qui nécessitait un à deux mois de négociation peut être résolu en une séance de deux heures. Et la baisse des prix est très importante, de 15 % à 20 %, voire plus. Il y a en revanche déperdition dans la mise en place des contrats. En effet, on ne récupère pas toujours les 15 à 20 % au final. Certains paramètres qualitatifs ne doivent pas être oubliés : le service, la relation avec certains fournisseurs. Le résultat brut de l’enchère est donc souvent à prendre avec précaution.

Les enchères ne doivent pas altérer les relations avec les fournisseurs

La pratique des enchères ne doit pas affecter les relations avec les fournisseurs. La relation doit être fondée sur la confiance, elle exige de la rigueur et a pour but d’obtenir la meilleure performance. Mais une relation étroite de confiance ne veut pas dire pour autant que les fournisseurs ne sont pas mis en concurrence. Ce qui est intéressant dans les enchères, c’est la vérité des coûts, de permettre le retour à des prix de marché. Les enchères ne sont donc pas contraires à la confiance, et la procédure se veut plus transparente que le mode classique de négociation.

Les outils d’e-procurement,   complémentaires des ERP

Intégrés aux ERP, les outils d’e-procurement supporteront toute la gestion des informations « transactionnelles » de la chaîne d’approvisionnement, tandis que les ERP seront un outil privilégié de reporting. Mais si l’intérêt de ces nouveaux outils est évident et la nécessité pour les services achats de se les approprier pressante, ils ont cependant un coût. La première difficulté réside dans la justification d’un retour sur investissement.

Les fournisseurs restent réticents aux achats en ligne

Il reste à savoir comment vont réagir les fournisseurs qui sont souvent réticents à l’idée de passer en ligne. Personne ne sait exactement comment les choses vont évoluer. Certains d’entre eux veulent aussi s’organiser en plates-formes de fournisseurs. Quelles plates-formes demeureront ? À coup sûr, elles devront communiquer entre elles, comme les réseaux téléphoniques, pour décloisonner les marchés.

Un projet de portail achats très mobilisateur

Un projet de portail peut être extrêmement mobilisateur. C’est aussi un moyen d’attirer les PME et d’élargir une base fournisseurs. Parallèlement, Il faut chercher à améliorer la circulation des documents en interne en utilisant, par exemple, un intranet. L’objectif peut être de mettre en place un bouclage complet des projets en interne depuis l’avis de publication jusqu’à la construction du marché.

L’e-commerce d’accord, mais attention au manque de chiffres…

À l’origine du phénomène e-commerce, consultants et prestataires de service affirmaient dans un bel ensemble qu’il fallait passer au commerce électronique ou mourir et que les entreprises allaient gagner 30 % sur leurs achats. Le discours a évolué par la suite : il fallait toujours y aller ou mourir mais les gains n’étaient plus que de 5 %. Maintenant, il faut tout simplement y aller et l’on ne promet plus de gains. Quoi qu’il en soit, les projets sont nombreux mais sans aucun chiffre pour les appuyer.

Choisir le bon outil, voilà la difficulté

Trouver l’outil le plus adapté n’a rien évident sur un marché où l’on est sans cesse sollicité. Ce choix doit s’opérer en collaboration avec le service informatique, les utilisateurs et les contrôleurs de gestion. Il conviendra de rechercher une approbation complète de la part de tous les acteurs concernés par le projet. Prévoir au moins quelques mois pour cette seule phase…

 

Les catalogues électroniques gagneront à terme

Dans le cadre de la mise en œuvre de catalogues électroniques via sa propre place de marché ou un tiers prestataire, le retour sur investissement est long mais le principe même n’est pas remis en cause par les pionniers. L’opération peut être rentable. Mais la montée en puissance des volumes est le point central. C’est aussi un projet de longue haleine avec une montée des gains progressive sur plusieurs années. La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet. Toutes ces contraintes doivent être intégrées dès le début.

L’e-procurement reste un projet global

Lors de la mise en œuvre d’un projet e-procurement, les économies sont générées par différentes actions : la réduction du nombre de fournisseurs, la négociation des catalogues, la simplification des procédures internes, le gain de temps administratif. L’outil est attractif et doit permettre aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats. Enfin, il doit favoriser la consolidation régulière de toutes les dépenses.

Favoriser l’application des contrats-cadres

Avec l’e-procurement, les flux d’achats sont mieux captés, avec un meilleur respect des contrats-cadres, des fournisseurs choisis et des prix négociés par les acheteurs. De ce fait, le travail d’approvisionnement et le coût de la transaction sont réduits. Il y a des gains sur le paiement, avec une seule facture par mois pour la comptabilité. De même, la restitution instantanée des informations n’existait pas jusque récemment.

Un outil de négociation avec les fournisseurs

L’outil d’e-procurement apportera beaucoup en termes de respect des accords-cadres et de simplification administrative. Ceci accélérera la concrétisation des économies négociées. La crédibilité et le poids vis-à-vis des fournisseurs en sortiront renforcés. Lorsqu’une catégorie d’achats est mise en ligne, les fournisseurs se positionnent avec de bons prix. Plusieurs fournisseurs peuvent également être mis sur le système pour les sélectionner plus finement après quelques mois d’utilisation.

L’e-achat pour se concentrer sur la stratégie

À l’avenir, les modes de communication électroniques permettront de résoudre les problèmes tactiques pour mieux se concentrer sur le caractère stratégique de l’achat. Des places de marché sérieuses vont se construire, en prenant notamment en compte la logistique complètement négligée auparavant. Les fournisseurs prennent conscience que l’outil est crédible, qu’il apporte plus de transparence dans le cadre de la négociation et permet d’avoir des parts de marché plus importantes.

Une carte d’achats pour favoriser la rationalisation des achats

Le projet de carte d’achats comprend toujours deux phases. La première consiste à définir le périmètre concerné, négocier les coûts avec les fournisseurs retenus et la banque partenaire, créer les cartes, former des utilisateurs et valider les procédures. La seconde étape consiste à mettre en place la dématérialisation de la facture à la comptabilité.

La carte d'achats pour tous les achats

Il n'y a pas d'échelle de complexité quant au passage d'une catégorie d'achats sur la carte, même pour les produits les plus sophistiqués. En fait, à partir du moment où il y a une relation fournisseur et la mise en place d'une démarche gagnant-gagnant, il n'y a pas d'obstacles majeurs. C'est même plutôt bénéfique puisque l'adhésion du fournisseur à ce projet démontre son dynamisme et son engagement envers son client.

Ils se reconnaîtront…
Voici la liste des interviewés dont nous avons retenu les citations. Comme vous le constaterez, elle regroupe essentiellement des responsables et directeurs achats, mais aussi quelques patrons dont la réflexion nous a paru suffisamment d’actualité pour être signalée.
Jean-Pierre Adam. Jean-José Aguirrebengoa. Alain Alleaume. Catherine Aragon. Christian Balard. Bruno Baudelet. Christine Bénard. Christian Bertheas. Patrick Bicard. Christian Bock. Lars Bolminger. Laurent Bourrelier. Gérard Breining. Philippe Castelnau. Laurent Castets. Marc Chebat. Hélène Chenu. Bernard Claveau. Jean-Michel Clin. Philippe Cohet. Yves Col. Wolfgang Colberg.   Jean-Michel Daubigney.   Jean-Pascal de Casanove. Gilles Delaître. Bruno Delor. Vincent Euverte. Bernard Delvallée. Jean de Roux.   Alain-Michel Diamant-Berger. Antoine Doussaint. Jean-Baptiste Duzan. François Feuillet. Jean-Claude Fichera. Gordon Gillett. Jean-Marie Guieau. Philippe Guillon. Hervé Guyot. Marcel Hays. Richard Hoenecker. Christophe Horvat. Isabelle Houcke. Jean Idier. Patrick Jordan. Philippe Joron. Igor Lafaurie. Patrick Le Laouenan. Xavier Loeffel.   Luc-Olivier Machon. Frédéric Martin. Pascal Martin. Nicolas Maure. Rémi Mialet. Marc Moulinier. Denis Mulliez.   Pierre-Henri Odin. Jean-Jacques Pasero.   Jean-Michel Paulange. Roger Perrotin. Franck Phélip. Jean Potage. Jean-Luc Prache. Jean-Claude Régnier. Jean-Pierre Rembault. Patrick Renard. Guy Revol. Annie Robardet. Jean-Louis Robin. Louis Schweitzer. Claude Storper. Daniel Touboulie. Alexandre Vial. Erwin Wall. Allan Wazé. David Weber. Lionel Willaert.   Stephen E. Zimmer. Jean-Claude Zytka, etc.

Par La rédaction de La Lettre des Achats

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