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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2019 N°284
Juillet - Août 2019

Management

Chroniques

Conduite du changement
Le blues de l’acheteur

Achats responsables
Un salon pour se connecter

Par Thierry de Cassan

Conduite du changement

Le blues de l’acheteur

Alors que la fonction achats a maintenant acquis ses lettres de noblesse, beaucoup d’acheteurs ne s’épanouissent pas dans leur travail.

« Pourquoi mes acheteurs sont-ils donc déprimés ? ». En faisant le constat d’un taux anormalement élevé d’absentéisme dans ses équipes, voilà le problème qu’un directeur achats me demandait de résoudre il y a une douzaine d’années. Plutôt à l’écoute de ses collaborateurs, le manager en question ne me semblait pas être lui-même la cause de ce « blues » environnant. Pris en étau entre des demandes pressantes d’économies de la direction générale et un manque de reconnaissance de leurs interlocuteurs au quotidien, les acheteurs avaient du mal à s’épanouir dans leur travail.
Plus d’une décade plus tard, tout semble avoir changé. A longueur de conférences, on parle de « création de valeur » des achats, d’innovation fournisseurs, de business analytics, d’écosystèmes… les objectifs de sourcing en pays « LCC » ont disparu… Maintenant sous les feux de la rampe, l’acheteur n’aurait plus le blues.
Et pourtant deux exemples récents me montrent qu’il n’en est rien. Dans les deux cas, les enquêtes internes de satisfaction au travail placent la fonction achats en queue de peloton. Sans vouloir généraliser à toutes les entreprises essayons de voir quelles pourraient en être les raisons.

De « négociateur » à « leader »


Dans la partie décisionnelle des achats, du sourcing à la contractualisation, la principale source de frustration me semble venir de l’ambiguïté des missions données à la fonction. D’un côté les Achats doivent « créer de la valeur » pour le business sur le long terme – s’assurer que les fournisseurs répondent à ses attentes en termes de qualité, de délais, de réactivité, d’innovations – et de l’autre doit à court terme générer des économies, suivies de près dans les reporting. Navigant entre ces deux exigences, subissant des injonctions contradictoires des opérationnels sur le terrain et des financiers dans les bureaux, les acheteurs doivent faire au mieux.
Leur métier consistait à dérouler une procédure rigoureuse, à savoir négocier avec des fournisseurs plus ou moins choisis et à minimiser les risques dans des contrats. Il s’agit beaucoup plus aujourd’hui de convaincre leurs interlocuteurs grâce à une compréhension intime de leurs attentes et à une analyse approfondie des faits et des chiffres, à les fédérer alors qu’ils ont des objectifs différents autour d’une démarche commune.
Et tout cela en comptant seulement sur eux-mêmes : ceux qui croient pouvoir s’appuyer sur leur direction générale pour imposer un fournisseur ou une démarche à des opérationnels se bercent d’illusion. Une DG, malgré ses beaux discours sur les synergies entre entités arbitrera toujours en faveur de ceux qui détiennent la responsabilité du P&L. Le sentiment d’impuissance à mettre en œuvre ce qu’ils croient être bon pour l’entreprise, que certains acheteurs éprouvent, agit en poison lent sur leur moral. Autre cause courante de stress : les exigences toujours plus élevées de performance à ressources contraintes – mais là rien de spécifique aux Achats.

Loin des yeux, loin du cœur


Pour la partie transactionnelle, les approvisionnements, le problème est autre. Activité de mieux en mieux outillée (ERP, eProcurement, places de marché, cartes achats), le nombre de bons de commande nécessitant l’intervention d’un acheteur tend à diminuer, ce qui amène les approvisionneurs à se poser des questions sur leur avenir.
Pour ce qui nécessite encore l’intervention de « gestionnaires achats », la tendance est de les regrouper dans des centres de service partagés. Si cela a un sens en termes de productivité et d’efficacité, l’éloignement de leurs interlocuteurs internes est souvent mal vécu : le fruit de leur travail n’est plus visible et les échanges informels qui gomment les petits problèmes du quotidien et leur assurent un minimum de reconnaissance disparaissent. Et le management ne prend pas toujours le temps de remobiliser les équipes autour d’un nouveau projet.
Dans les deux cas, le management joue un rôle essentiel pour accompagner la transformation avec des actions de conduite du changement spécifiques. Mais tout le monde n’est pas égal devant l’évolution d’un métier. Beaucoup embrassent le changement avec confiance. Ceux qui n’y trouvent pas leur compte soit changent de travail soit subissent ce changement par crainte de le perdre ou par manque de confiance en soi. Dans une fonction qui évolue aussi rapidement que les Achats, trop d’acheteurs se retrouvent ainsi à avoir un sacré blues.

thierry.de.cassan@tolson-consulting.com
www.tolson-consulting.com

Par Thierry de Cassan

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