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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Pratique de l'achat

Systèmes d’information achats
Des cadres mieux disposés vis-à-vis de l’informatique mais démunis de données de base

Performances achats
L’assurance coûts pour pallier le risque de stagnation de la performance achats

Par Xavier Robaux

Performances achats

L’assurance coûts pour pallier le risque de stagnation de la performance achats

Si l’installation d’une direction des achats est toujours liée à un souci de rationalisation de la dépense, certaines entreprises n’ont pas encore mis en place le moindre outil de mesure de la performance achats. Et dans le meilleur des cas, cette mesure se limite souvent à un calcul sommaire. Il y a cependant moyen d’aller plus loin, en introduisant par exemple la notion d’assurance coûts qui vise à appliquer, selon les typologies d’achats, les pratiques appropriées. Tout en rendant aux achats les gains réalisés par les acheteurs.

La première étape dans l’optimisation des coûts d’achat passe en général par la mesure de la performance, basée essentiellement sur une différence entre prix de référence et prix négocié. Mais après la mise en place de cet indicateur de base, on se rend vite compte d’une stagnation des performances, notamment pour tout ce qui est achat récurrent. Pour les achats de matières, de commodités, de services locaux, le surplace est très vite atteint, le plus souvent en deux ou trois ans. C’est un peu moins vrai pour les achats de fonctions complexes ; l’émergence de techniques sophistiquées de remise en cause technique et le développement des achats dans des pays à bas coûts ont redonné un souffle d’air pour de nouvelles performances.

Les résultats stagnent… mesurons les pratiques !

Certes, pour ceux qui additionnent allègrement les économies sur les achats récurrents avec les gains réalisés sur les achats « one shot1 », les réductions sont toujours là et la direction des achats peut toujours communiquer sur son 7 % annuel d’économies. Mais généralement, cela ne trompe plus grand monde. Lorsque la stagnation arrive, il devient important de vérifier que la fonction achetée l’est bien à un prix proche du coût de référence, c’est-à-dire si possible inférieur à celui du meilleur compétiteur sur le marché de l’achat. Et seuls quelques acheteurs experts dans un domaine d’achats de production ont connaissance de ce prix. Dans ce cas-là, l’assurance d’acheter aux meilleurs coûts est assez facile à démontrer. Pour tous les autres acheteurs, et notamment ceux qui ont un portefeuille étendu, la confiance ne règne pas a priori, surtout quand les économies stagnent. Rien ne permet alors intrinsèquement de s’assurer que l’acheteur achète au meilleur prix – et sûrement pas des performances stagnantes.
Le benchmark peut être une réponse, à condition qu’il soit réussi, ce qui est loin d’être évident. Une forte tendance pour pallier ce problème – et qui existe désormais dans plus de la moitié des grands groupes industriels en France – consiste à développer une technique dite « d’assurance coûts ». Calquée sur le principe de l’assurance qualité, elle se base sur l’hypothèse suivante : l’application correcte des règles du métier par l’acheteur assure que celui-ci aura bien les meilleurs prix. Pour introduire ce concept, il est d’abord utile de rappeler que tous les leviers achats n’ont pas le même poids. Lors d’une étude récente, nous avons re-vérifié que les économies étaient d’autant plus fortes que les bonnes techniques de remise en cause des besoins étaient correctement appliquées : analyse de la valeur simplifiée ou complète, design ou redesign to cost, implication du fournisseur et de l’acheteur dans la définition des besoins, Amdec ou six sigmas sur l’achat, etc. Nous avons également pu identifier les poids respectifs des autres familles de pratiques achats sur les économies : négociation, mise en concurrence, effets volumes, plans de progrès. Il a donc été possible de classer les meilleures pratiques achats en matière d’assurance coûts. Le schéma « Les grandes familles de leviers achats » donne quelques pistes pour le classement sur une famille d’achats de sous-ensembles (voir ci-dessous). L’idée est que la maîtrise des meilleures pratiques achats est un bon moyen de « s’assurer » d’un niveau correct d’achat. Si en plus les taux d’utilisation de ces pratiques augmentent, c’est encore plus rassurant.

Une nécessité : l’auto-audit

L’étape naturelle après la construction d’un indicateur de performance financière est donc la mise en place d’indicateurs de pratiques, pondérés par l’importance de celles-ci pour le type d’achats au regard de leur efficacité. Depuis déjà quelques années, de grandes entreprises ont établi des recueils de pratiques achats et fixé celles à appliquer par segment d’achats. Généralement fournie au début de la démarche, une grille d’auto-audit permet à l’acheteur de répondre de manière binaire à la question : « Ai-je bien appliqué cette pratique ? » Utilisable pour les achats ponctuels au-delà d’un certain seuil uniquement et pour tous les contrats annuels, la remplir ne prend que deux à trois minutes. L’information disponible est alors très précieuse pour les responsables de méthodes achats. Elle n’est malheureusement pas assez exploitée.
Dans les organisations décentralisées ou avec un grand nombre d’acheteurs, on constate assez systématiquement une grande disparité dans la qualité de cet auto-audit. Cela est souvent le cas lors des audits de pratiques. Ainsi, dans le cadre de la pratique « mise en concurrence » par exemple, certains répondent oui dès qu’ils ont trois devis, alors que d’autres s’obligent à faire tourner les compétiteurs, à vérifier la réalité de la concurrence, à s’assurer que le cahier des charges ne favorisait pas tel ou tel fournisseur… Dès lors, les résultats sont forcément différents. Il nous est souvent arrivé de constater que des pratiques avaient été déclarées comme « correctement effectuées » alors qu’aucune d’entre elles n’aurait dû l’être avec une lecture professionnelle du guide des pratiques en question. Encore faut-il que ce guide existe. Cette disparité est d’autant plus ennuyeuse qu’une lecture statistique (six sigmas) de ces déclarations de pratiques peut amener à des conclusions erronées en matière de formation, de plan d’action, d’outils à développer…

Les techniques à mettre en place

Les entreprises ont donc développé plusieurs techniques pour pallier ces « écarts d’auto-évaluation ». La première consiste à former des auditeurs internes. C’est par exemple ce qu’a choisi la filiale d’un constructeur automobile : depuis plus d’un an, un cadre de la section « méthodes achats » audite annuellement une demi-douzaine de dossiers. Cela permet de recadrer l’ensemble des acheteurs afin d’avoir des déclarations de pratiques équivalentes et exploitables. À l’issue de ses premiers audits, il a constaté une variation spectaculaire des taux de déclaration des pratiques, positivement et négativement. Lors de l’exploitation, une deuxième technique est d’associer des acheteurs dans les groupes six sigmas ou dans les groupes d’analyse kaizen généralement liés à ces indicateurs – quitte y faire tourner l’ensemble des acheteurs. Leur rôle permet de relativiser les déclarations de pratiques des uns et des autres. Cette présence des acheteurs « terrain » dans ces groupes d’analyse a souvent un effet régulateur sur les déclarations de pratiques.
Une troisième technique consiste à faire intervenir un professionnel de l’audit achats. Avec un regard extérieur, il n’aura aucun mal à recadrer l’acheteur et dans le même temps à le conseiller. Des offres mixtes « tenue de l’indicateur + audits externes par sondage » sont disponibles sur le marché. La quatrième technique, la moins répandue et pourtant sûrement la plus efficace, est de mettre en place une politique d’audits croisés par les acheteurs eux-mêmes : les acheteurs auditent d’autres acheteurs d’une autre division, par exemple. L’effet régulateur est rapide, généralement au bout de quelques itérations. Il faut simplement penser à vérifier que ce nivellement ne se fait pas systématiquement par le haut – chaque acheteur ne souhaitant pas « tirer » sur son collègue.
Pour conclure, quelques exemples récents : un grand constructeur de motocycles a vu ses pratiques achats hors production doubler en deux ans. Les gains achats ont été bien évidemment en hausse exponentielle. Le cocktail de la réussite : du management, une pression sur les gains et sur les pratiques, de la délégation sur la classe C… et un tableau de bord des pratiques présenté mensuellement à la direction générale. Chez cet autre industriel multi-site de la métallurgie, la déclaration des pratiques est plus récente. L’analyse des variations a permis de vérifier, une fois de plus, qu’une baisse des pratiques était toujours accompagnée d’une baisse des économies. Les pratiques y sont mesurées en pourcentage d’application, les plus importantes en termes d’efficacité pesant naturellement plus dans le pourcentage total (voir schéma « Évolution mensuelle comparée pratiques/économies » ci-dessous). Cette deuxième évolution est donc très utile, dans le cas où l’on arrive à maintenir voire augmenter le taux d’application des pratiques.
Revenons à la déclaration des économies. Un grand débat a beaucoup agité les directions générales et financières ces dix dernières années. Face à la montée en puissance des directions achats et à leur discours de vainqueurs, les contrôleurs de gestion étaient perturbés car « l’on ne retrouvait pas les gains achats ». De là à soupçonner les acheteurs de tricher, il n’y avait qu’un pas, trop facile à franchir. Pour résoudre ce litige, il convient de faire d’abord une distinction entre les achats de production et les achats hors production.
Pour les achats de production, il est généralement assez simple de s’y retrouver. Pour peu que l’entreprise soit dotée d’un ERP de gestion industrielle, il est facile de valoriser les nomenclatures. Par la suite, la réconciliation avec les gains achats se fait par des techniques différentielles, ou pour simplifier en identifiant, dans les prix de revient moyens, les parts dues aux effets de mix ou d’évolution de nomenclature, aux effets volumes, aux effets de change, aux rebuts et enfin aux effets de prix : nos gains achats. Pas toujours programmées dans les ERP, ces techniques sont désormais rodées et toutefois assez aisées à installer.

Mais où sont les gains achats ?

Quand il s’agit d’achats hors production, de projets ou d’investissements, la situation est beaucoup plus compliquée. Souvent, les acheteurs constatent qu’ils génèrent des économies réelles sur leurs achats, mais qu’elles sont immédiatement dépensées par des responsables budgétaires peu contrôlés sur des opérations ou des dépenses supplémentaires souvent non budgétées. Pour réconcilier tout le monde, contrôleurs de gestion et acheteurs, on recourt à la notion de « gains comptables » : ces gains achats sont effectivement récupérés sur les budgets ou éventuellement anticipés lors de leur construction. L’indicateur des gains achats se complète avec celui du taux de gains achats transformés en gains comptables.
Avec une petite dose d’organisation et une pincée de bon sens, il est possible d’arriver à des résultats spectaculaires : chez un fabricant mécanique, 75 % des gains achats déclarés par les acheteurs sont désormais récupérés « comptablement » ; cet indicateur est suivi par la direction administrative et financière et la direction des achats. Avec, en conséquence : un meilleur contrôle des gains déclarés par les achats – puisque le contrôle de gestion est garant de ce taux, la véracité des gains en sort renforcée ; une redistribution des gains vers des opérations jusque-là ajournées ; un suivi et une construction des budgets optimisés. Cette dernière évolution des tableaux de bord permet une vraie productivité de la dépense. Et c’était bien le but de l’opération.

1 Dans un grand laboratoire pharmaceutique, on distingue les « cost savings » sur les achats récurrents et les « cost avoidances » sur les achats uniques. Cela permet d’éviter d’additionner des « coûts et des carottes ».

Robaux (39 ans, ingénieur informaticien et IAE Paris) a débuté sa carrière chez Renault où il a travaillé à la mise en place des outils nécessaires au juste à temps. Il a réalisé des missions de conseil, en réduction de coûts en milieu industriel et en conduite de projets ERP achats, pour Deloitte et Touche. Il a également occupé différentes fonctions au sein des Ciments Lafarge. En 2000, il a fondé Erics Associés, cabinet de conseil et société de formation en achats.

Par Xavier Robaux

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