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La Lettre des Achats - Janvier 2014 N°223
Janvier 2014

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Enquête

Retour sur investissement

La rentabilité des projets en équation

Un ROI finement estimé et des gains vérifiés chaque mois

Témoignages

Jean-Luc Prache - Directeur des achats groupe -Transdev
« Par sa complexité, notre calcul du ROI est resté partiel »

Charles-Henri Vollet - Directeur des achats et DSI groupe - Mersen
« Lors d’un renouvellement, l'exercice du ROI n’est plus nécessaire »

Par Thierry Parisot

La rentabilité des projets en équation

Exercice de plus en plus fréquent dans les directions des achats envisageant de déployer un outil, le calcul du retour sur investissement se révèle un casse-tête pour estimer la pertinence du projet et justifier son lancement. Encore plus que les coûts, un chiffrage précis des gains s’avère délicat.

Longtemps, les projets informatiques ont bénéficié d’une « carte blanche », sous prétexte d’un mouvement de masse (bureautique, ERP, etc.) ou d’un caractère obligatoire (an 2000, euro, etc.). Mais aujourd’hui, rares sont les chantiers où la question du ROI (Return On Investment, en français retour sur investissement) n’est pas posée. « Alors que l’incertitude économique demeure, les décideurs ont besoin de visibilité quant à l’équilibre financier de la mise en place d’un nouvel outil, explique Joël Aznar, responsable de la qualité des données et des process achats chez Schneider Electric et président du Crésia, le Cercle de réflexion et d’échange autour des systèmes d’information achats. Les budgets sont donc suivis de très près, et tout nouveau projet e-achat doit être systématiquement justifié, validé et sous-tendu par une étude de rentabilité en bonne et due forme ».
L’exercice serait même devenu « incontournable », à en croire les décideurs achats de plusieurs grands groupes, comme Transdev, engagé dans la construction d’un nouveau SI métier, ou Lafarge, en pleine refonte de son environnement d’e-sourcing. « Pour choisir notre future plate-forme, nous avons réalisé un calcul de rentabilité à deux ans, en nous focalisant sur le module d’enchères pour lequel nous disposions de chiffres moyens du marché sur les économies potentielles », décrit Pierre-Alexandre de Lavallaz, directeur finance et performance au sein du département énergie et sourcing stratégique du groupe de matériaux de construction. Du côté des offreurs, les avis ne sont pas différents. « L’exercice est désormais un passage obligé ! », affirme ainsi Patrick de Coucy, directeur général de BravoSolution France, en particulier dans les projets internationaux, dont les multiples composantes ajoutent de la complexité, et les chantiers de première informatisation de la fonction.

Aucune étude satisfaisante sur le mode de calcul


Si le ROI est généralement calculé à la demande de la direction générale et des financiers, les achats se montrent plutôt volontaristes. Mieux : ils sont de plus en plus souvent à l’initiative de la démarche. « Longtemps frustrées de ne pas être considérées à leur juste valeur, les directions des achats profitent de l’exercice pour démontrer leur contribution à la performance de l’entreprise, malgré les objectifs toujours plus nombreux qui leur sont imposés en termes de baisse des coûts, d’augmentation de la productivité, de performance des fournisseurs, etc. » explique Arnaud Salomon, directeur associé du cabinet CKS Consulting. Au risque de geler le chantier, si la rentabilité estimée n’est pas satisfaisante ? Selon la dernière étude e-Achat 360° d’IMA et Demat-Infos, le manque de garanties quant au ROI serait en effet devenu le premier frein au lancement des projets, devant la réticence des utilisateurs, la problématique d’intégration et la complexité (ergonomie, fonctionnalités, etc.) des solutions répondant pourtant au cahier des charges.
Sur le terrain, la situation est plus nuancée. « Dans 90 % des cas, alors que l’informatisation de la fonction est avant tout une décision stratégique, ce critère n’est plus déterminant », assure Leila Cardot-Fahas, directrice associée chez CGI Business Consulting, en charge de la pratique achats et performance. De fait, témoigne Arnaud Salomon, « une seule fois, au cours des quinze dernières années, une mission a conduit à l’abandon du projet : la vision «prudente» montrait que les gains seraient nuls, et la vision «optimiste» qu’il y en aurait peu ». D’ajouter que « souvent aussi, le blocage n’est pas lié au ROI, mais seulement au «I», c’est-à-dire à l’importance de l’investissement initial ».
Le niveau de rentabilité est d’autant moins un motif de suspension du projet que « le résultat peut être arrangé en fonction de ce qu’on veut lui faire dire », poursuit Leila Cardot-Fahas, précisant que « si la mesure allait très loin dans le détail et l’analyse, beaucoup de chantiers seraient abandonnés avant leur démarrage ». Il est vrai qu’aucune étude ou méthode ne répond de manière satisfaisante à la question du mode de calcul du ROI. Certes, sur l’enveloppe des coûts à considérer, les responsables de projets sont unanimes : elle doit englober les coûts allant du prix d’achat ou de location de la solution jusqu’aux frais de maintenance (corrective, évolutive, etc.), en passant par tous les coûts intermédiaires de développements spécifiques, de personnalisation et paramétrage, d’intégration ou connexion à d’autres systèmes, de transition vers le nouvel environnement, de formation et accompagnement des utilisateurs.

Aux gains économiques s’ajoutent des bénéfices intangibles


En revanche, les approches et les périmètres divergent lorsqu’il s’agit d’apprécier les gains potentiels. D’une part, comme l’explique Jean-Luc Prache, directeur des achats groupe chez Transdev, parce qu’« il est difficile d’estimer la contribution de l’outil et la part à attribuer à des facteurs connexes : professionnalisation des acheteurs, évolution de la conjoncture, implication d’autres fonctions, etc. ». D’autre part, parce qu’aux gains économiques directs sur les montants d’achats, liés notamment à une sécurisation du processus et à une meilleure visibilité (extension de la couverture, application des contrats, renforcement des négociations, maîtrise des consommations, baisse des stocks, etc.), s’ajoutent de nombreux bénéfices intangibles, beaucoup moins évidents à appréhender. C’est là que réside toute la difficulté, d’autant que les décideurs attendent un calcul de ROI toujours plus poussé, prenant en compte un maximum de composantes. Comment, en effet, identifier et valoriser les bénéfices indirects liés à la maîtrise des risques, à la collaboration entre les acteurs impliqués, à la satisfaction des clients internes ou de l’entreprise ? Ou encore à la réduction du cycle du processus métier et du temps passé aux traitements administratifs, l’un des résultats les plus immédiats et attendus du déploiement d’un outil d’e-achat ?
Malgré ces difficultés, les entreprises n’hésitent pas à se lancer dans le calcul. « Mais cela suppose d’accepter d’y passer du temps, surtout si elles souhaitent avoir une vision globale tenant compte de toutes les composantes de coûts et de gains », prévient Leila Cardot-Fahas. Selon elle, entre une semaine et trois mois sont nécessaires, en fonction de la nature du projet d’e-achat (périmètre, type de solution, etc.) et de la granularité de calcul souhaitée. Parfois moins, lorsque la fonction a déjà été outillée, comme chez Mersen.
L’aide d’un cabinet de conseil peut s’avérer utile, surtout autour des bénéfices intangibles. « Par exemple, par domaine de l’e-achat, le temps gagné est estimé en s’appuyant sur d’autres cas, sur des entretiens, sur des mesures, sur des études, etc. Cela, en tenant compte du profil de l’entreprise, sur le plan général (secteur, taille, etc.) et des achats : organisation, montant, nature, maturité des outils, etc. », détaille Arnaud Salomon, du cabinet CKS Consulting. Un cabinet de conseil apporte aussi un œil extérieur et peut donner son avis sur les limites à accepter en termes de pessimisme et d’optimisme dans la rentabilité à attendre, ou sur la marge d’erreur à considérer. Sa vision du marché est enfin précieuse. « Nous connaissons les points forts et faibles de chaque éditeur, assure Leila Cardot-Fahas. En les plaquant sur les attentes et les profils de l’entreprise, mais aussi sur ses perspectives de développement, nous pouvons aisément déterminer quelle solution offrira le meilleur ROI ».

La plupart des éditeurs d’e-achat participent à la réflexion


Le discours des éditeurs est à écouter plus prudemment. Forcément juge et partie, celui qui risque de l’emporter sera tenté de réduire son approche des coûts au périmètre le plus simple du projet, c’est-à-dire uniquement à l’acquisition et à l’utilisation de l’outil, sans vraiment prendre en compte les frais de réorganisation de la fonction, de transformation des processus, d’accompagnement des équipes, etc. Idem pour les bénéfices. « L’éditeur aura toujours intérêt à se focaliser sur les gains les plus importants et immédiats, en se limitant à un périmètre réduit de l’outil et en considérant le contexte le plus favorable », explique Karim Saci, responsable des achats d’IT et du SI achats au sein de la direction des achats et de l’immobilier de PwC France, qui a bénéficié de l’appui de quelques consultants de Perfect Commerce pour argumenter son choix. Un avis que partage Jean-Luc Prache : « Très en amont, l’éditeur nous a aidés à bâtir notre argumentaire en apportant quelques éléments partiellement chiffrés, mais cet accompagnement est resté sur un plan très général ». Au final, résume Clotilde Vassault, responsable des achats de l’industriel MSC & SGCC (environ 50 millions d’euros d’achats), en quête d’une solution métier pour gérer ses catégories hors production, « lorsqu’on leur demande de chiffrer le retour sur investissement, les éditeurs spécialisés n’apportent pas de réponses claires sur le sujet ». Mais ce constat, plusieurs intéressés le réfutent. « Nous pouvons proposer à nos clients de les accompagner dans la définition du ROI de leur projet, explique par exemple Philippe de Grossouvre, directeur général France de Pool4Tool, et même nous engager contractuellement à reporter la facturation des licences s’il n’est pas atteint ».
Dans la plupart des cas cependant, les éditeurs estiment que ce n’est pas leur rôle, ni leur intérêt, de s’impliquer dans le calcul. « Plus qu’une estimation du ROI, les entreprises nous demandent des références, qu’elles rencontrent et interrogent sur un ensemble de points, en particulier le temps nécessaire pour obtenir les premiers gains », indique Gérard Dahan, directeur général EMEA d’Ivalua. Ceci étant, « il est pertinent, lors de la consultation, de demander aux éditeurs quels éléments peuvent permettre de justifier la rentabilité de leur solution », précise Charles-Henri Vollet, directeur des achats et DSI groupe chez Mersen. La pratique est d’ailleurs répandue. « Nous accompagnons nos interlocuteurs dans leur réflexion pour les aider à mettre en valeur l’outil pour convaincre leur hiérarchie », explique Martial Gérardin, directeur général Europe de Perfect Commerce. « Lors de la phase de validation de la couverture du cahier des charges par l’outil, nous indiquons au client les segments qui généreront le plus de gains, et leur nature », témoigne également Philippe de Grossouvre, estimant qu’« il est normal que l’éditeur apporte un maximum d’éléments permettant de justifier la valeur ajoutée de sa solution ». BravoSolution va plus loin dans le conseil. « Nous allons au-delà du périmètre envisagé, en proposant des solutions permettant des gains supplémentaires, par exemple dans la gestion de certaines catégories complexes, illustre Claude Moins, directrice du pôle Solutions de l’éditeur. Et dans tous les cas, si l’entreprise ne se pose pas la question de la rentabilité lors de la consultation, nous l’alertons sur le sujet ».

Vérifier la réalisation des hypothèses de calcul


Mais finalement, étant donné l’effort qu’il suppose et son faible impact sur la validation du projet, l’exercice mérite-t-il d’être mené ? Là encore, les réponses des directions des achats, favorables, sont quasi unanimes. Selon elles, en effet, l’estimation du retour sur investissement garantit que l’approche est structurée et qu’une réflexion de fond a été menée, donnant toute sa légitimité au projet. Sans oublier l’impact en matière de sensibilisation et de formation des acteurs (clients finaux, prescripteurs, acheteurs, etc.) aux enjeux de modernisation, de transformation et de compétitivité de la fonction. Ou de développement de la collaboration avec d’autres fonctions de l’entreprise, direction financière en tête. Mais l’estimation doit se faire en distinguant le chiffrage des coûts et des gains les plus directs, pour valoriser le ROI, et le recensement des améliorations à attendre du projet e-achat et des leviers à actionner pour maximiser les résultats.
Ce travail n’a toutefois de véritable d’intérêt que si un suivi est assuré. Or, aujourd’hui, le ROI calculé au lancement du projet est rarement vérifié par la suite. « Ou seulement sur une toute petite partie du projet : sur un module, sur une catégorie, sur un périmètre géographique, sur la première année, etc., constate Leila Cardot-Fahas, de CGI Business Consulting. Ce qui est logique puisque qu’un projet de transformation lié au déploiement d’un SI achats n’est jamais fini. Et qu’un outil ne peut pas être abandonné parce que le ROI estimé en amont n’a pas été atteint ». En revanche, plus que le ROI, les entreprises vérifient les hypothèses ayant servi de base de calcul. « Nous les incitons à le faire, au travers des bons indicateurs, notamment lors de nos revues de projet trimestrielles, raconte Martial Gérardin, de Perfect Commerce. Mais le but n’est pas de remettre en question l’outil, simplement de vérifier qu’il n’y a pas eu de dérive et de voir s’il n’aurait pas été possible de faire mieux ». Autrement dit, de mesurer la performance achats dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.




Le ROI et ses variantes
Le retour sur investissement ou ROI (Return On Investment en anglais), également appelé « taux de rendement », désigne un ratio qui mesure, sur une période donnée, les profits (les bénéfices moins les coûts annuels actualisés) réalisés par rapport à l’investissement initial. Le résultat est un pourcentage qui indique la rentabilité du projet. Pour une meilleure compréhension, on lui associe généralement la notion de « délai de remboursement » (Payback period en anglais) qui correspond au point d’équilibre financier : le moment où, de façon cumulée, les recettes dépassent les dépenses.
Dans certaines entreprises, le ROI est remplacé par la VAN, Valeur actuelle nette (Net Present Value en anglais, NPV), qui mesure la création de valeur sur la base des entrées et sorties de trésorerie pendant toute la durée de vie du projet. A la VAN est aussi parfois associé le TRI, Taux de rendement interne (Internal Rate Return en anglais, IRR), qui tient compte du risque que représente le taux d’actualisation (taux d’intérêt ou loyer de l’argent) appliqué au fil des années. Toutefois, par rapport au ROI et encore plus au délai de remboursement, les notions de VAN et de TRI sont bien moins faciles à appréhender et à manipuler
par les différents acteurs d’un projet.









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