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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par Patrick Miliotis

Observatoire de l’externalisation

La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Considérée à l’origine comme un simple outil de réduction des coûts sur des activités ancillaires, l’externalisation concerne maintenant des fonctions génératrices de valeur, toujours plus critiques voire stratégiques. Véritable levier de transformation et de compétitivité, elle offre aux acheteurs un rôle prépondérant. Pour mieux en cerner les enjeux stratégiques et opérationnels, pour en dégager les bonnes pratiques, l’Observatoire de l’externalisation vous proposera régulièrement un article sur ce thème. Avec, dans ce numéro, les 10 points à surveiller lors de la contractualisation.

Une opération d’externalisation est réussie quand chaque partenaire est gagnant. Pas seulement celui qui prend la décision d’externaliser, pas seulement celui qui bénéficie du contrat. Le réussite se mesure financièrement : il y a création de valeur lorsque les bénéfices apportés à l’entreprise sont supérieurs aux coût complets des moyens utilisés (coût de fonctionnement plus coût de possession des actifs). Mais le succès fait aussi intervenir des critères non quantitatifs : le respect de la qualité, l’amélioration des compétences, l’innovation de service, la durée de la relation.

Le mouvement gagne du terrain

L’externalisation est en marche accélérée en France : en 2002, selon le baromètre Ernst & Young de l’externalisation, 68 % des grandes entreprises l’utilisaient et un quart seulement se présentaient comme résolument réfractaires. Parmi les grandes entreprises, le nombre de celles qui externalisent au moins quatre fonctions a plus que doublé de 2001 à 2002, de 12 % à 27 %. Ce même baromètre montre aussi que 48 % des grandes entreprises voyaient le périmètre des fonctions externalisées augmenter dans les deux prochaines années.
Selon IDC, le marché des services externalisés représente environ 165 milliards d’euros en 2001 et l’Europe de l’Ouest devrait connaître une croissance annuelle moyenne de 13 % d’ici 2006. Plus précisément, elle serait de 19 % pour l’externalisation des systèmes d’information qui représente aujourd’hui à peu près 20 % du marché, et de 12 % pour le BPO (Business Process Outsourcing) qui concerne tous les autres domaines fonctionnels de l’entreprise : achats, comptabilité et finance, facilities management, ressources humaines, logistique. En 2006, la France pourrait devenir le troisième pays européen en valeur derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne.
Après l’externalisation des technologies de l’information, les marchés les plus importants en Europe sont la logistique et le facilities management ; ceux qui devraient connaître la plus forte croissance dans les trois ans sont les ressources humaines, les achats et les marketing services (édition déléguée, marketing relationnel, etc.). Les secteurs de l’économie les plus demandeurs sont la finance, le secteur public et les télécoms. Paradoxalement, ces secteurs sont particulièrement en retard en France. Cependant, la volonté affichée de réformer l’État devrait déboucher rapidement sur le recours à la gestion déléguée de services publics et à l’externalisation des fonctions supports de certaines activités régaliennes.

La prise de pouvoir des directions achats
La montée en puissance des directions achats accompagne le mouvement de rationalisation des achats hors production. Cette nouvelle donne est souvent mal vécue par les prestataires de service. L’image du cost killer leur vient à l’esprit, celle aussi du rapport dominant-dominé où l’on choisit le prestataire qui se soumet et propose le meilleur prix. Mais comment l’acheteur pourrait-il appliquer ses règles traditionnelles à une prestation de service, par nature souvent intangible, qui dégage plus ou moins de valeur ajoutée selon que les acteurs de la relation, clients et prestataires, sont prêts à s’investir pleinement ou non dans le processus ? Les externalisations réussies montrent que l’acheteur, loin de les compromettre, les renforce lorsqu’il prend la mesure de son nouveau rôle. Par provocation, nous aurions tendance à dire que l’externalisation a besoin de l’acheteur et l’acheteur de l’externalisation.
Dès le moment où le prestataire promeut la transparence et décompose ses coûts, il recherche en face une maîtrise d’ouvrage forte, une rationalisation des process achats, une équipe qui va co-piloter la fonction et contractualiser la relation dans le long terme. L’externalisation maîtrisée projette l’acheteur dans le moyen long terme, lui confère un rôle fédérateur et de leadership. Il doit alors anticiper, proposer et mettre en œuvre cet outil de management stratégique des directions générales. Son statut est renforcé. Il devient le gestionnaire des relations fournisseurs et un fédérateur qui travaille en binôme avec les directions fonctionnelles. Le partage des rôles est alors le suivant. Pour la direction fonctionnelle : stratégie, budget, qualité, adéquation, responsabilité de l’efficacité des moyens. Pour la direction achats : méthodologie, expression des besoins, cahier des charges fonctionnels, sourcing, appels d’offres, contractualisation, suivi, co-pilotage, plan de progrès, mesure du service, benchmarking, reporting. Les deux fonctions se réunissent aussi autour d’engagements communs : la définition du périmètre, l’engagement budgétaire, la définition des besoins, le choix de l’équipe projet, le cahier des charges et la préparation de l’appel d’offres.
Ce qu’il faut éviter
Il ne faut pas recourir à l’externalisation pour des raisons tactiques. Le défaut majeur est de se laisser envahir par le caractère immédiat. Il faut se positionner sur le long terme et bien tracer la chaîne de création de valeur et de causalité. Que veut-on construire de nouveau et de supérieur en externalisant ? Quelles sont mes compétences clés, celles que je ne maîtrise pas, mes avantages concurrentiels ? Il faut aussi éviter la dictature du financier, la primauté exclusive du ROI et la vision à sens unique : « Je me débarrasse des risques, je garde mes marges », c’est-à-dire les contrats qui tuent l’externalisation.

L’Observatoire de l’externalisation
Créé à l’initiative du Comité de Liaison Avantage Services du Medef, l’Institut Esprit Service (IES) se veut un lieu fédérateur des entreprises publiques et privées dans le secteur des services. L’IES a lancé récemment le premier Observatoire de l’externalisation, avec les missions suivantes :
• sensibiliser les décideurs et les prescripteurs à l’externalisation et les aider à se poser les bonnes questions,
• échanger sur les sujets importants de son management,
• publier des travaux et des études sur ce thème,
• organiser des rencontres et des échanges d’expériences,
• suivre les marchés de service, en particulier la demande privée et publique.
L’Observatoire s’est également doté d’une charte de l’externalisation.

Contact
www.institutespritservice.com
patrickmiliotis@yahoo.frn

Les critères de choix d’un prestataire
Le défaut majeur, c’est de choisir celui qui permet d’optimiser la réduction de coûts et qui se soumet. Le coût est un des éléments de choix, mais pour bien l’évaluer, il faut comprendre le modèle économique du prestataire et ses facteurs clés de succès. Pourquoi propose-t-il des prix inférieurs à ses concurrents ? Fait-il du dumping pour se rattraper sur d’autres prestations ? Bénéficie-t-il d’économies d’échelle ? Utilise-t-il du personnel moins qualifié ? Il y a d’autres critères que le coût :
• La culture du prestataire : les deux entreprises, tant au niveau de la direction que du terrain, doivent partager des valeurs communes. Elles vont ensemble co-produire le service. Partagent-elles la notion de projet, de qualité, de délai, la réactivité, l’éthique dans les affaires, la relation client, etc. ?
• La capacité du prestataire à être force de proposition : les entreprises qui tirent le plus de l’externalisation sont celles qui ont créé les conditions contractuelles et relationnelles pour que le prestataire propose de lui-même des évolutions ou des améliorations sur le processus d’externalisation ou la gestion de la fonction externalisée.
• La politique de ressources humaines : s’il y a déplacement de personnel, quels sont les moyens mis en place par le prestataire pour communiquer, dialoguer, former, accueillir, fidéliser et assurer le développement continu des compétences des collaborateurs concernés ?
• La promotion de la transparence comme socle de la relation de confiance.
• La capacité du prestataire à agir pour une performance durable : suivi stratégique du contrat, suivi de la relation contractuelle, comité de pilotage opérationnel.

Renforcer le positionnement des achats au sein des entreprises
D’une organisation à l’autre, le statut de l’acheteur est à géométrie variable. Aujourd’hui, il arrive souvent trop tard sur les décision d’externalisation. Plus le binôme achats-fonction est intégré en amont, plus il y a création de valeur. Mieux et plus rapidement le besoin est exprimé, plus il est possible de repenser le process de la fonction et de transformer ainsi l’entreprise. L’acheteur a alors un rôle fédérateur, transversal… et donc difficile à assumer. Aussi faut-il un message fort et sans ambiguïté de la direction générale pour lui donner un statut de CRO (Chief Resource Officer) et pour mettre en œuvre toutes les bonnes pratiques de SRM. L’acheteur a alors les moyens de sa politique pour anticiper et comprendre les évolutions constantes du marché. Il doit analyser les exigences internes pour évaluer les fournisseurs en termes de qualité, de coût et d’innovation.
On a souvent le prestataire que l’on mérite. Aussi, mieux vaut confier le pilotage des externalisations à un champion plutôt qu’à un cost killer. Le champion a une vue d’ensemble, il ne taille pas, il englobe. Il ne cherche pas le résultat immédiat mais gère sur la durée et optimise dans le temps. Il possède une forte culture « client interne ». Il sait que le facteur humain dans les services est essentiel et possède une réelle capacité à communiquer avec les salariés externalisés. Il est capable de mettre en application un processus qui intègre des outils de décomposition des coûts, des plans de progrès et de développement d’initiatives chez les prestataires.
 
Patrick Miliotis
(47 ans, ISG, Droit, MBA Insead), fondateur du salon Externaliser, est maintenant président de l’Observatoire de l’externalisation.

Par Patrick Miliotis

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