Publicité

Par Maxime Rabiller

Conseil achats

L'ambition achats des optimisateurs de coûts

Le conseil opérationnel en optimisation des coûts élargit son spectre d'intervention, en même temps que s'accroît le nombre de sociétés qui s'en réclament. De la réduction des charges sociales ou fiscales, les grands cabinets évoluent vers le marché de l'optimisation des achats de fonctionnement. Sans renoncer pour autant à la rémunération au résultat.

Si le conseil opérationnel en optimisation des coûts est d’inspiration anglo-saxonne, il n’est pas nouveau en France puisque cela fait vingt ans qu’Alma Consulting Group offre aux entreprises de réduire leurs charges sociales. « Nous avons rencontré le succès sur notre métier d’origine en raison de la complexité des législations sociale et fiscale », retrace Marc Eisenberg, président et fondateur du n °1 du secteur en termes de chiffres d’affaires.
Mais la parfaite connaissance des marges de manœuvre qu’autorise la réglementation n’est plus le seul moteur du conseil opérationnel. « Depuis quelques années, le secteur voit apparaître beaucoup de prétendants et le périmètre de l’optimisation des coûts s’est considérablement agrandi », confirme Pierre Lasry, le président et fondateur de Lowendal Group, numéro 2 du secteur. Sa société a d’ailleurs largement débordé de son créneau d’origine, la récupération de la TVA. Elle propose l’optimisation des coûts sociaux et des immobilisations, ou la réduction des taxes foncière ou professionnelle. Plus récemment, elle a ajouté à ses services l’optimisation des frais de fonctionnement. Lowendal et Alma, mais aussi de nombreux cabinets plus modestes, ont engagé le conseil opérationnel en optimisation des coûts sur le chemin du conseil achats. Pour autant, cela ne représente encore que 7 % des 112 millions d’euros de chiffre d’affaires d’Alma, et guère plus chez son challenger.
« Nos clients attendent de nous que nous leur fassions faire des économies ; ne pas optimiser les achats serait un manque », justifie Pierre Lasry de Lowendal. Cette direction, Lowendal l’a empruntée timidement à la fin des années 90, avant de procéder en 2001 au rachat de Point de Mire, spécialiste des dépenses de nettoyage. La société a enrichi son offre pour couvrir les dépenses de restauration collective, de transport, d’emballage, d’intérim, de flottes automobiles ou d’énergie.
Chez Alma, le cheminement est similaire, mais avec un « timing » différent et une expertise achats moins étendue, ou dispersée, selon les points de vue : le groupe s’est longtemps contenté d’un pôle frais de fonctionnement très modeste, renforcé par croissance externe en 2005. Trois entreprises ont ainsi intégré le giron d’Alma en quelques mois, dont Thermotique, spécialiste des questions de chauffage, et surtout Cristal Décisions, un cabinet achats créé en 2002.
Hervé Corlay, le fondateur de ce dernier, est resté en place et a conservé le nom de l’entreprise, prenant la tête de ce qui est maintenant le pôle frais de fonctionnement d’Alma. « Nous traitons cinq segments : les télécoms, les flottes automobiles, la propreté, l’intérim et les fluides », explique-t-il sans préciser les deux domaines d’expertise supplémentaires qu’il entrevoit, concurrence oblige.
Mais à l’écart de ces grandes manœuvres, de petits indépendants du conseil opérationnel se sont développés, dont certains s’attaquent aussi aux coûts de fonctionnement. Quelques-uns privilégient la spécialisation, comme Neoditel sur les télécoms ou SC Consultants sur la communication hors-média. D’autres se veulent multi-spécialistes des frais généraux, comme Marianne ou Opale. Un peu à part, l’américain PRG Schultz décline son offre d’audit des comptes fournisseurs (voir ci-après).
Quels que soient leur taille ou leur créneau, tous ces promoteurs de l’optimisation des coûts s’efforcent de conserver le mode d’intervention sur lequel repose leur valeur ajoutée : l’expertise et la rémunération sur l’économie constatée.
« À la différence des grands cabinets de conseil généralistes qui ont surtout un savoir-faire méthodologique, c’est notre expertise sur des aspects de la législation ou sur des segments d’achats qui fait notre valeur ajoutée, relève Pierre Lasry de Lowendal. Et nous mettons tout en œuvre pour obtenir l’optimisation annoncée car elle est la condition de notre paiement, celui-ci prenant la forme de "success fees", c’est-à-dire de pourcentages sur les économies effectivement constatées ».
Et ce dernier élément est loin d’être anodin. Il est tellement associé au conseil en optimisation des coûts qu’il fait partie des critères retenus pour l’admission au Syncost, le Syndicat professionnel des sociétés de conseil opérationnel en optimisation des coûts, fondé fin 2005 pour labelliser la profession (voir ci-dessus).
Cette rémunération variable est au cœur du conseil en optimisation des coûts. « C’est une lame de fond qui va de pair avec les préoccupations croissante de retour sur investissement des entreprises, plaide Marc Eisenberg d’Alma. Cela implique que nous recherchions des économies à la fois pérennes, récurrentes et mesurables ». Économies sur lesquelles Alma se rétribue à hauteur de 15 % à 50 % pendant une période donnée.
La formule contribue à la fois au succès commercial d’Alma, notamment auprès des directions des achats, mais aussi à sa prospérité financière : le chiffre d’affaires annuel augmente de 20 % en moyenne sur la décennie écoulée et le résultat d’exploitation a atteint 46,7 millions d’euros en 2005. « Cela permet d’investir, de recruter et de faire de la croissance externe », se félicite Marc Eisenberg.
Au-delà, ce mode de règlement conditionne le mode d’intervention de ces cabinets de conseil, à commencer par la sacro-sainte règle de ne pas toucher à l’organisation du client. En effet, afin de pouvoir mesurer l’économie effective, il est indispensable que la mission porte sur un périmètre fixe et délimité à l’avance. « Ce n’est pas notre métier de conseiller des modifications juridiques de l’entreprise pour l’optimisation fiscale ou de mettre en place l’externalisation d’un segment des frais de fonctionnement », annonce Marc Eisenberg. Au contraire, le conseil opérationnel traite plutôt les budgets d’achats déjà externalisés, de la même façon que pour l’optimisation fiscale il s’agit souvent d’obtenir le remboursement de charges déjà réglées. Pour les achats, l’objectif est de trouver les niches de coûts non justifiés. « Nous ne travaillons pas sur les process, sauf à la rigueur quand il faut réorganiser le parcours de commande des fournitures de bureau. Mais dans ce cas, notre intervention n’est pas facturée directement en temps/homme comme dans le conseil en organisation », confirme Pierre Lasry de Lowendal.
Et si les cabinets traditionnels hésitent à se rémunérer au résultat, c’est que la formule ne s’improvise pas. « C’est un pari », s’enthousiasme Hervé Corlay de Cristal Décisions. Pari qui l’a conduit à rejoindre le giron d’Alma : « Comme nous sommes rétribués aux success fees, la facturation n’arrive que tard après la mission, d’où un important besoin en fonds de roulement. Or, avec sa taille, Alma est parfaitement en mesure de nous l’assurer », retrace-t-il. Et de son côté, Alma fait une opération de croissance externe. Le cabinet mettra ainsi son expertise achats à disposition des 9 000 entreprises en portefeuille. Et l’état d’esprit est semblable chez Lowendal où l’on parle de fertilisation croisée entre optimisation réglementaire et optimisation des achats.
Cette évolution laisse dubitatif dans les cabinets de conseil achats stricto sensu et identifiés comme tels par les directions des achats. « À deux, Alma et Lowendal représentent 80 % de leur marché, observe François-Xavier Terny, le président de Masaï. Plutôt que de se battre pour des parts de marché, ils se sont trouvé une nouvelle frontière à atteindre ». Le doute de Flavien Kulawik, président de K-Buy, est encore plus évident : « Cela fait des années qu’ils font des tentatives sans trop de succès. Il faut dire que du point de vue métier, il n’y a pas grand-chose de commun entre le fait de dégager des économies sur l’application de la législation et d’optimiser les achats, quand bien même l’idée de fond reste l’optimisation des coûts », relève-t-il.
Du côté de Central Cost, c’est la rémunération en success fees que Christophe Gouin, le président, remet en question : « Certains clients ont été échaudés par des cabinets soit-disant opérationnels qui n’ont pas mené la mise en œuvre à terme. De plus, dans l’achat industriel, soit 90 % de notre activité de conseil achats, les entreprises craignent des conflits d’intérêts nés de la façon dont le cabinet pourrait être tenté de maximiser à outrance ses gains sur le dos des fournisseurs ».

Le doute des conseils achats

De même, Masaï réalise moins de 10 % de son chiffre d’affaires sur les achats de frais généraux, avec un mode d’intervention qui porte justement sur la politique achats, ses process et son organisation. Domaines que s’interdisent encore Alma ou Lowendal. Chez K-Buy en revanche, la part des achats indirects sur les 2 milliards d’euros gérés chaque année est de l’ordre de 55 %. Mais désormais, la société a mis l’accent sur l’externalisation pure et simple de segments d’achats. Une prise en charge totale en somme, là où les cabinets d’optimisation se limitent à travailler sur les marges de manœuvre entre l’entreprise et son prestataire.
« Nos métiers restent différents, traduit Flavien Kulawik. Dans le cadre de nos missions, il est même arrivé que nous recommandions ce type de cabinets sur des problématiques de réduction des charges sociales ». En l’occurrence, un petit cabinet, Arexa, concentré sur les charges sociales, la taxe professionnelle et les assurances risques et incendies. Mais qui se propose déjà d’optimiser les contrats de fluides et d’énergie, peut-être avant de décliner à son tour les segments des frais de fonctionnement.

 

 

Lire aussi
L'audit de comptes fournisseurs

Par Maxime Rabiller

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°300 - Janvier 2021

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play