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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2019 N°284
Juillet - Août 2019

Management

Dossier

Formation achats : Faites grandir les talents !

Universités achats, un modèle qui se renouvelle

Zoom sur quatre parcours de formation

Les jeux ont le vent en poupe

Hauts potentiels… confidentiels

Témoignages

Caroline Dépalle - Directrice compétences et écoles métiers achats et supply chain - Orange
« Les formations permettent de rendre plus attractive la fonction achat »

Dominique Laurent - Vice-président des ressources humaines France - Schneider Electric
« Nous analysons l’ensemble des talents achats à fort potentiel »

Par Véronique Pierron

Hauts potentiels… confidentiels

Taxés de hauts potentiels dans les entreprises, ils représentent l’avenir des groupes de par leur capacité à booster les résultats. La détection de ces hauts potentiels commencent à concerner les Achats dans les groupes les plus matures, mais dans un contexte de «guerre des talents» et de mutation de la fonction, le sujet s’avère sensible.

La détection des hauts potentiels achats serait-elle un sujet sensible ? On peut le penser au vu du nombre de groupes qui ont refusé de répondre à cette enquête. Pour Sophie de Villepin, recruteur et responsable de l’expérience candidat et employé chez Michelin France : « La détection des hauts potentiels est d’autant plus stratégique sur un marché qui se tend car attirer ces talents et les garder devient un exercice compliqué, tout l’enjeu est de mettre en place des parcours leur donnant envie de rester chez Michelin ». Pari réussi pour l’entreprise dont le turn over ne s’élève qu’à 3 %.
Les entreprises rechignent d’autant plus à communiquer sur leurs recettes de fidélisation des hauts potentiels qu’elles redoutent un procès en élitisme. « Il est parfois difficile de communiquer ouvertement sur ce type de programme en raison de son caractère discriminant », avance Laurence Monnet-Vernier, associée transformation organisations et talents chez Deloitte. Ces programmes sont pourtant essentiels au regard des transformations massives que subissent les Achats.
Les hauts potentiels d’aujourd’hui ne seront pas ceux de demain et certains acheteurs auront du mal à évoluer. À l’expertise hyperpointue seront préférées en effet, des qualités humaines intrinsèques nécessaire pour travailler en intelligence avec le client, tout en ayant la capacité d’avoir une interface de haut niveau sur la valeur attendue. Une orientation confirmée par Sophie de Villepin : « Nous recherchons les soft kills aussi bien chez les hauts potentiels juniors que seniors. Le niveau d’exigence va être très fort autour de ces compétences ».

Un haut potentiel Achat, c’est quoi ?


Mais au fait… c’est quoi un haut potentiel achats ? Pour Brice Malm, manager exécutif senior chez Michael Page : « C’est un talent qui a saisi la contribution des Achats à tous les niveaux de l’organisation aussi bien sur les aspects innovation que maîtrise des risques. Il est dans un écosystème de création de valeur car il va identifier les marchés qui vont créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise et la faire progresser ».
Après les avoir recrutés l’objectif de l’entreprise va être de garder ces hauts potentiels. Pour ce faire, il est nécessaire de les détecter et de les accompagner ensuite, pour accélérer leurs carrières. « Le meilleur prédicteur d’une performance future reste la performance passée même s’il existe des cas exceptionnels », considère Maurice Thévenet, professeur à l’Essec Business School. Toutefois, rares sont les entreprises qui ont créé une procédure spécifique pour la détection des hauts potentiels. L’exercice est souvent commun à tous les métiers. « Le niveau de maturité achats va forcément déterminer le niveau de détection du haut potentiel », observe Brice Malm.
EDF fait partie des précurseurs à avoir mis en place une politique de détection et d’accompagnement des talents. « Tandis que la performance dans les métiers par rapport à des compétences spécifiques au métier d’acheteur par exemple, est évaluée par le management, le potentiel d’évolution vers des postes à fortes responsabilités est apprécié, selon un modèle de compétences unique pour l’ensemble des métiers et sociétés du groupe », fait valoir le service RH de l’énergéticien.

Des programmes de détections souvent multi-activités


Chaque entreprise développe sa propre politique de détection des talents. Amazon le fait lors de la phase de recrutement, par le biais d’un processus fondé sur ses propres principes de leadership. Il permet d’évaluer l’adéquation des candidats avec la culture et les valeurs de l’entreprise, leur potentiel d’évolution et leur capacité à appréhender leurs futurs défis professionnels avec une approche globale et une vision sur le long terme. « Ce processus de recrutement est mené de façon collégiale par des collaborateurs issus d’équipes très diverses et formés à cet exercice, incluant un "bar raiser", sans lien avec le poste à pourvoir, qui est chargé de faire la synthèse et d’établir la décision finale », développe Anne-Marie Husser, DRH d’Amazon.
Chez Orano les talents font l’objet d’une identification lors de "people reviews" organisé tous les deux ans. Ils sont menés conjointement entre les RH des entités et la ligne managériale. Les salariés identifiés comme talents font l’objet d’un plan d’action de développement spécifique et positionnés dans les plans de succession.
Chez Michelin, « le haut potentiel est une personne ayant évolué rapidement dans l’entreprise, que nous aurons détectée dès son recrutement ou chemin faisant, souligne Sophie de Villepin. Toutefois, ces hauts potentiels entrent dans l’entreprise par la même porte que toutes nos recrues, c’est le rythme qui va être différent ». Ainsi chez le fabricant de pneumatiques, deux portes s’ouvrent pour les nouveaux collaborateurs : soit celle du commercial avec un travail de terrain soit celle de l’industrie avec le management d’équipe sur site. « Les hauts potentiels se forment à la fois via deux graduate programme et par l’expérience, énonce Sophie de Villepin. S’ils choisissent la voie de l’industrie, ils y resteront trois ans avec trois postes différents dans des pays différents car l’expatriation accélère les compétences ». S’ils choisissent la porte commerce et marketing, le parcours dure cinq ans pendant lesquels ils passeront un an et demi sur le terrain à vendre des pneus puis s’expatrieront dans trois pays sur trois postes différents.
« Nous ne recrutons pas de hauts potentiels acheteurs juniors et la majorité de nos acheteurs sont passés par la voie industrielle ou commerciale de même que nous recrutons très peu d’acheteurs seniors car notre politique se fait à travers la mobilité des parcours, précise Sophie de Villepin. Ainsi, à la direction des achats, nous trouvons une grande diversité de profils car ils viennent d’univers très différents ».
Une fois cette revue des talents généraliste finalisée, certains groupes comme Schneider Electric, ajoutent une procédure propre aux Achats. Un collaborateur désigné responsable RH pour les Achats, va à nouveau organiser une revue des talents  pour établir un programme pour les potentiels les plus prometteurs. Ainsi, pour les 50 meilleurs acheteurs dans le monde, le groupe va organiser par exemple, une « learning expedition », mettre en place une académie achats ou encore un programme de formation.
D’autres groupes ont investi dans le développement des talents achats comme par exemple Sanofi qui a créé son académie achats et va mettre des formations en présentiel pour les managers achats des pays pour développer leurs soft skills, en particulier leurs capacités d’influence.

Construire un «chemin de carrière»


Certains groupes ont été contraints par le marché à mettre en place des parcours attractifs. « Safran et Airbus ont été confrontés à des pénuries de main-d’œuvre et ont eu du mal à attirer et recruter des talents, explique Maurice Thévenet. Ils ont donc mis en place des systèmes sérieux de suivi de carrière et d’examen régulier de l’évolution ». Toutefois comme le souligne Nicolas Kourim, PDG du cabinet de conseil Big Fish : « On trouve rarement dans les grands groupes des programmes de gestion de carrière spécifiques dédiés aux hauts potentiels achats mais certaines entreprises comme Siemens ou Legrand ont une approche plus anglo-saxonne de la gestion des potentiels où l’expérience va primer. Ces entreprises forgent à leurs talents achats des chemins de carrières cross activités ».
Une voie choisie aussi par le premier électricien de France pour tous les métiers. Les cadres reconnus comme talents sont ensuite accompagnés pour construire des parcours les plus « développants » possibles. Cela implique des mobilités fonctionnelles, transverses aux différents métiers, afin d’acquérir de nouvelles compétences pour étoffer leur profil de futur leader. « Un talent de la direction juridique pourra être amené à prendre des responsabilités à la direction des achats au cours de son parcours, tandis qu’un acheteur pourra par exemple évoluer à un moment donné vers un poste de développeur de projets d’énergies renouvelables », nous apprend-on à la direction des ressources humaines.
Certaines expériences sont très novatrices en matière de gestion des hauts potentiels achats, comme le programme d’échange des talents pour les achats créé par trois sociétés scandinaves : IKEA, A.P. Moller Maersk et Carlsberg. Il s’agit d’un programme où les talents sélectionnés dans les différentes entreprises vont expérimenter des pratiques et des techniques achats dans chacune de ces industries très différentes.

Rechercher les talents Achats dans les activités connexes


La tendance est donc à ne pas sélectionner des professionnels purement achats mais d’aller chercher les talents de demain dans des activités connexes et à ce jeu, les groupe vont largement rechercher du côté des financiers. « Plutôt que de prendre des experts techniques et spécialistes, les RH vont rechercher des profils ayant des parcours plus larges à l’aise dans les soft kills auxquels on va donner des compétences techniques », précise Felipe Heras, manager Conseil Opérations chez Deloitte.
Cette capacité à évoluer d’une fonction à l’autre correspond d’ailleurs avec la nature nécessairement collaborative des directions achats modernes. « La fonction devient de plus en plus stratégique et donc forcément, les critères de détection des hauts potentiels sont plus exigeants et plus complets avec un sourcing effectivement plus large, conclut Laurence Monnet-Vernier. De même que les programmes d’accompagnement des potentiels achats ne seront plus propres aux populations achats stricto sensu mais de plus en plus ouverts à toutes les fonctions avec lesquelles ils interagissent ».
Portrait

Laurence Monnet-Vernier

Associée transformation organisations et talents, Deloitte

" La fonction devient de plus en plus stratégique et donc forcément, les critères de détection des hauts potentiels sont plus exigeants et plus complets "

Par Véronique Pierron

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