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La Lettre des Achats - Avril 2006 N°138
Avril 2006

Management

Dossier

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Les articles

RH achats : Comment développer les compétences des acheteurs ?

Équipes multiculturelles aux achats
Une internationalisation à petits pas

Lafarge
Du sur mesure international pour les achats

Acheteurs français à l'étranger
Expatriation ou embauche locale ?

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

DS Smith Kaysersberg
Achats et éditeur d’ERP main dans la main

Schneider Electric
L'e-sourcing en marge de l'ERP

Témoignages

Daniela Hahn, directrice développement achats pour Lafarge
« Des profils types ont été mis en place »

Philippe Cortale, responsable stratégie management métier achats, PSA
« Définir les perspectives d’évolution de carrière »

Claudine Grimaud, responsable des ressources humaines du département des achats et de la logistique, RATP
« Proposer un programme de formations »

Zita Patonai, responsable des ressources humaines, Schneider Electric
« Évaluer les possibilités de développement »

Daniel Hian-Cheong, directeur de la gouvernance et des programmes réseau achats, Sanofi Aventis
« Gérer la mobilité des acheteurs »

Margot Huurneman, responsable du service achats, Vilmorin
« Le retour d’information est un apport majeur »

Olivier Crespin, chef de projet, Apave Parisienne
« L'e-procurement de notre ERP nous satisfait à 95 % »

Pia Zimmermann, directrice des achats, DaimlerChrysler France
« Avoir une vue d'ensemble sur nos achats »

Jean-Jacques Camps, DSI du pôle grande industrie Europe et de l'activité ingénierie européenne, Air Liquide
« Une règle : pas de facture sans commande »

ERP et achats : Un outil fonctionnel mais pas encore stratégique

Points-clés

Les cinq points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

Acheteurs français à l'étranger

Expatriation ou embauche locale ?

Les entreprises essaient de créer des équipes multiculturelles dans leurs filiales ou dans leurs bureaux d'achat à l'étranger. Elles envoient des acheteurs français pour transmettre en local la culture du groupe. Mais la solution d'expatriation est en général provisoire. Lorsqu'une entreprise est implantée de longue date dans un pays, elle préfère nommer à des postes de responsabilité les acheteurs locaux, formés au préalable par les expatriés. Ils ont le mérite de bien connaître la langue, la culture et les réseaux du pays.

Une entreprise a tout intérêt à envoyer des acheteurs dans une filiale à l’étranger car ceux-ci acquièrent une expertise achats pour une zone géographique spécifique. Ils renforcent leur connaissance du tissu fournisseurs, de la langue et de la culture du pays. Certains groupes imposent à leurs ressortissants français d’apprendre la langue du pays d’expatriation : « Ils peuvent ensuite négocier avec l’aide d’un acheteur local. Négocier avec un traducteur reste délicat », remarque François Mounis du CICR. Toutefois, l’apprentissage de la langue est souvent laissé au libre choix de l’expatrié : « L’entreprise ne m’a pas demandé d’apprendre le roumain car je suis en contact avec des fournisseurs européens et roumains parlant anglais ou français. Mais j’ai pris des cours pour arriver à une bonne compréhension. Les réunions avec les fournisseurs locaux s’effectuent en roumain mais je parle en français. Un collaborateur local traduit au besoin mes propos », développe Marc Siellet, directeur des achats de Dacia en Roumanie.
Une fois de retour, les expatriés peuvent faire profiter le groupe de leur expertise acquise sur le terrain. C’est pourquoi des entreprises font de l’expérience à l’étranger une étape obligée dans un parcours professionnel. « L’entreprise favorise la mobilité géographique et professionnelle : deux postes différents, deux pays différents et deux divisions différentes. C’est le système "triple two" », précise Hartmut Bercher d’Henkel France. Mais l’expatriation n’est pas toujours la solution optimale. « Elle est coûteuse et engageante. L’entreprise doit établir un système d’assurance et de prévention et se préoccuper du logement en local. L’expatriation a un pourcentage d’échecs non négligeable », diagnostique Alain Van Kote d’Aims International France.

Une étape indispensable

L’expatriation est aussi justifiée par un besoin de l’entreprise de transmettre ses pratiques achats et sa culture et de remonter les informations locales. Philippe Darfeuil, nommé directeur des achats de Valeo Thermique Habitacle en République tchèque, justifie son embauche : « Le groupe souhaitait recruter quelqu’un qui connaissait bien les achats et la culture de Valeo et personne sur place ne disposait de ce savoir. Il n’existe pas de formations achats en République tchèque ». Le responsable des achats expatrié est véritablement l’interface entre le groupe et l’usine locale. Marc Siellet de Dacia rapporte : « Mon rôle est d’assurer le déploiement des méthodes et des SI achats. Je dois aussi suivre la construction d’un réseau entre les directions des achats française et roumaine afin que les collaborateurs roumains travaillent en coordination avec leurs homologues français ».
Les acheteurs expatriés ont aussi une mission pédagogique : enseigner les techniques achats dans des pays où la fonction est encore embryonnaire. Guillaume Darnil, responsable des achats de Ceva Phylaxia, site biologique européen du groupe Ceva comprenant une unité de production de vaccins et un centre de R & D européen, expose : « La fonction émerge en Hongrie et la distinction n’est pas encore bien faite avec l’approvisionnement. Il existe un panel limité de professionnels de l’achat aux exigences salariales relativement élevées. Et l’attrait du métier reste faible pour des raisons de rémunération, de responsabilité et de carrière. Les hauts potentiels sont plutôt attirés par les postes commerciaux et le marketing. Nous devons dispenser des formations pour transmettre les stratégies achats ».
Les acheteurs expatriés sont aussi chargés de trouver de nouvelles sources pour le groupe : « Notre objectif était d’acheter pour l’usine en local mais aussi de développer les fournisseurs locaux et de les promouvoir dans les autres divisions en Europe occidentale, essentiellement pour des composants », détaille Philippe Darfeuil de Valeo. Guillaume Darnil de Ceva Phylaxia a également un rôle de sourcing local : « Nous appliquons les mêmes règles qu’en France, par le biais de salons, de bouche à oreille et de réseaux ».

Une fonction d’interface

Mais être localisé dans un pays ne signifie pas pour autant acheter uniquement dans cette zone et les acheteurs expatriés se voient parfois confier une mission beaucoup plus large : « Il faut ouvrir les achats à l’international. Nous nous tournons vers des marchés comme la Pologne, la Croatie, la Slovénie, la République tchèque, l’Inde et la Chine », poursuit Guillaume Darnil. Un profil comme le sien maîtrisant le hongrois, l’anglais et le français est donc particulièrement adapté.
Le choix de l’expatriation ou de l’embauche d’un local dépend de la maturité achats du pays. À l’échelle européenne, l’homogénéisation des formations et l’internationalisation des groupes font que nombre d’entreprises arrivent à trouver en local le profil adapté. Marc Siellet de Dacia en Roumanie décrit : « Renault met progressivement en place un management local dans les sites possédant une bonne maturité achats. Au sein de la direction des achats de Dacia, l’effectif des expatriés est passé de huit à deux, signe du développement du recrutement et de la promotion en local. L’expatriation n’est plus indispensable lorsqu’une culture achats locale a déjà été bien ancrée par les expatriés ».
Pour les achats dans les pays à bas coûts, la présence d’un expatrié s’impose au début mais l’embauche en local est vite préférée pour une implantation durable. Marc Siellet reprend : « Renault emploie des directeurs des achats dans la plupart des pays où il a ou prévoit des sites industriels, seul ou en partenariat avec des constructeurs locaux. Il dispose aussi d’un bureau d’achat en Chine. Les postes sont tenus par des expatriés sauf en Turquie et en Corée où les directeurs des achats sont locaux car il existe déjà une bonne culture achats ».

De l’expatriation au local

Le recours aux acheteurs locaux est une solution plus simple : « 60 % des achats se faisant sur le terrain, la plupart des acheteurs sont des nationaux. L’équipe comporte donc une multitude de nationalités. Le CICR essaie aussi d’employer des acheteurs locaux pour toutes les zones où l’expatriation peut s’avérer délicate », rapporte François Mounis du CICR. Cependant, il est rare qu’un groupe multinational puisse se passer totalement de l’expatriation. François Mounis ajoute sur le cas spécifique du CICR : « En Indonésie comme au Pakistan, pendant les opérations d’urgence, le CICR a envoyé des acheteurs du siège et régionaux pour des missions de support ponctuel de deux ou trois mois ». À l’avenir, il est probable que les pays étrangers développent leurs compétences achats et que l’embauche en local s’impose.

Par la rédaction

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