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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Tendances

Actualités

Marché de l’emploi aux achats
La crise touche aussi les acheteurs

Françoise Combelles, directrice des achats et de la logistique, RATP
“ Importer une véritable culture économique avec le recrutement externe ”

Les secteurs qui recrutent
Le public prend la main

Recrutements aux achats
Une inadéquation entre l’offre et la demande

Alcatel
Des économies de 15 à 20 % avec les enchères électroniques

Apeca
Une association pour le développement des cartes d’achats

Organisations achats en Europe
Des stratégies achats semblables sur le fond mais différentes dans la forme

Par Olivier Gallard ogallard@lettredesachats.fr

Organisations achats en Europe

Des stratégies achats semblables sur le fond mais différentes dans la forme

Après notre analyse des 80 premières organisations achats en Europe publiée dans notre dernier numéro, nous avons souhaité apporter un complément d’enquête sur les services achats de quatre secteurs d’activité : le transport aérien, la pharmacie, les services télécoms et les pétroliers. Comment réagissent les entreprises confrontées aux mêmes tendances sectorielles ? Benchmark, coopération ou différenciation, les organisations achats adapteraient-elles aussi leurs stratégies en fonction de leurs concurrentes ?

Transport aérien

Turbulences sévères dans les achats

Dans un contexte économique déprimé, les services achats des compagnies aériennes sont largement mobilisés. Toujours première compagnie européenne par le nombre de sièges et le chiffre d’affaires en 2002, Lufthansa veut réduire ses coûts à hauteur de 20 % cette année pour sa division passagers, soit des économies d’environ 170 millions d’euros portant uniquement sur les produits et les services généraux – la direction des achats ne pouvant avoir aucune incidence sur les tarifs du kérozène (voir en pages 16 et 17). British Airways prévoit, pour l’ensemble des achats du groupe, des réductions de charges de 300 millions d’euros en 2003 et de 450 millions en 2004. Sur ces deux années, le montant des économies à réaliser représente un huitième du périmètre total des achats.

Des organisations hétérogènes

Les organisations achats des trois majors européennes, Lufthansa, British Airways et Air France, ne sont pas composées de façon identique. Les achats de British Airways sont complètement centralisés à Londres, avec un bureau de représentation à New York, pour toutes les catégories. Pour les produits standardisés, l’application du regroupement des volumes permet de bénéficier de tarifs plus avantageux. Air France dispose d’un management global où la direction des achats a un lien hiérarchique sur tous les segments d’achats, à l’exception de cinq services achats (achats internationaux, exploitation sol, informatique et télécoms, fret, logistique). Les achats de Lufthansa sont complètement décentralisés, sauf pour les carburants et les services aéroportuaires pris en charge par trente acheteurs globaux. Chaque business unit possède son propre service achats (catering, achats techniques, achats généraux, etc.) et des acheteurs locaux sont responsables des achats pour les escales.



Des places de marché dédiées au secteur

L’e-business est aussi d’actualité dans les trois compagnies. En 2000, Air France et British Airways avaient contribué avec dix autres actionnaires à la construction de Cordiem, place de marché dédiée au transport aérien. Elle revendiquait une puissance d’achats d’environ 5 milliards d’euros annuels, mais son manque d’attractivité (seulement douze fournisseurs en ligne) l’a conduite à un arrêt définitif en février 2003. Créée la même année par Lufthansa et douze autres compagnies, la place de marché Aeroexchange permet aux 24 compagnies utilisatrices d’être en lien avec plus de 110 fournisseurs référencés. On estime la valeur des achats cumulés entre les différents partenaires à plus de 6,8 milliards d’euros.
De façon générale, les outils informatiques auraient fait baisser les frais de transaction de 80 euros à une moyenne de 2,5 euros chez Lufthansa. British Airways vise pour sa part 80 % de commandes en ligne à terme.

Pharmacie

Des structures achats très décentralisées

Le traitement des achats de ces cinq grands de l’industrie pharmaceutique en Europe se ressemble, avec des démarches menées dans ou à partir des sites locaux. Les directions achats « centrales » n’ont qu’un rôle fonctionnel et délèguent la totalité ou bien certaines catégories d’achats aux sites. Pour Aventis, les achats sont traités depuis les sites, avec une matrice intégrant un double management régional et central. Novartis rejoint cette structure où seuls les achats stratégiques (matières premières) sont confiés à vingt acheteurs qui évoluent en permanence sur un périmètre mondial. Ils sont toutefois basés dans les sites et non à la direction centrale. Roche Pharma, avec une forte culture décentralisée, confie la totalité de la gestion des achats aux sites. On remarque donc ce besoin d’avoir en local une représentation des achats pour appliquer les politiques achats décidées en central et assurer une meilleure coordination avec les donneurs d’ordres locaux.

Renforcer l’influence des achats sur le terrain

L’implantation des systèmes informatiques a pris en conséquence une importance capitale. Novartis a installé un outil d’e-procurement sur une base Ariba pour gérer 80 % de ses achats hors production. Aventis réalise 85 % de ses demandes d’achats à partir de son outil d’e-procurement sur 50 sites en Europe et en Amérique du Nord, avec plus de 10 000 utilisateurs. Chez Roche Pharma, l’outil de technologie SAP permet de suivre les achats en cours ou effectués dans les sites à la direction centrale à Bâle. En parallèle, les outils d’e-business, comme les enchères inversées, commencent à s’imposer mais demandent une synchronisation des actions entre les sites, d’où une certaine difficulté. Pour AstraZeneca, les activités e-business devraient renforcer les relations avec ses partenaires et développer sa réactivité et son efficacité. Les systèmes informatiques ont aussi aidé GlaxoSmithKline dans sa procédure d’externalisation d’une partie de sa production industrielle, dans le cadre de la redéfinition de son programme d’achats Global Supply Network.

Des stratégies homogènes

Les stratégies 2004 de ces cinq groupes divergent peu. Tous envisagent des réductions de coûts pour l’année à venir. GlaxoSmithKline entend poursuivre le programme de réduction des coûts lancé en 2001, avec un objectif de 1,3 milliard d’euros d’économies sur trois ans. Les jeunes organisations comme Novartis et Roche Pharma souhaitent mobiliser leurs ressources humaines pour accroître les synergies entre les sites. Et si la réduction des panels fournisseurs est engagée par chacune de ces organisations, Aventis souhaite intégrer davantage les prestataires dans les processus achats pour bénéficier de leur expertise.


Services télécoms

Une grande homogénéité

Les premiers groupes européens des services télécoms disposent tous d’une direction achats centralisée, à l’exception de Telecom Italia – la fusion engagée avec Olivetti n’est toujours pas achevée et chaque division conserve son propre service achats. Généralement, on retrouve la matrice croisée entre management central et opérations locales. Ainsi, la direction des achats centrale de Telefónica s’occupe de la définition des stratégies achats et propose son assistance aux sites. Présents essentiellement en Amérique Latine, ces derniers sont chargés du traitement opérationnel des achats et des relations avec les fournisseurs (voir en page 36). Le britannique Vodafone a appliqué la même organisation mais avec des cellules achats régionales en Allemagne, en Italie et au Japon. La centralisation de la gestion des achats a aussi été adoptée par France Télécom qui souhaite une plus grande utilisation des contrats-cadres et plus de standardisation dans ses filiales. Un seul bémol, le cas de Deutsche Telekom qui a conçu une structure entièrement globale, avec des acheteurs centraux répartis par catégorie et couvrant l’ensemble des sites opérationnels du groupe, avec toutefois un bureau à Singapour chargé du sourcing en Asie du Sud-Est.


Des outils e-business customisés

Les fournisseurs d’accès à internet ont aussi développé des outils informatiques dédiés aux achats. Deutsche Telekom a créé sa plate-forme e-business, T-Mart, pour l’ensemble de ses achats indirects, soit 5,9 milliards d’euros. British Telecom est allé plus loin avec sa plate-forme BT Transact, appuyée sur une technologie Oracle et déclinée en trois services intégrant les enchères inversées, l’accès au contrats-cadres et un outil d’e-procurement. À noter d’ailleurs que France Télécom réalise 25 000 transactions mensuelles en France sur son système d’e-procurement e-deal.
De nombreuses perspectives de réduction des coûts ont été exprimées. France Télécom prévoit d’économiser 3,5 milliards d’euros sur trois ans, soit une moyenne de réduction des coûts de 8 à 10 %. Vodafone a déjà enregistré 35 % de réduction des coûts l’année dernière et confirme sa démarche pour cette année (montant non communiqué). Les stratégies se rejoignent sur le fond mais pas sur la forme. Par exemple, si les opérateurs ont tous souhaité une meilleure gestion des fournisseurs, celle-ci ne s’applique pas de la même façon. La diminution du nombre des fournisseurs entérinée par Deutsche Telekom a conduit à la création d’un portefeuille de 200 prestataires stratégiques. Mais à l’inverse, Telefónica n’envisage pas de réduction drastique de ses 26 180 fournisseurs, entendant conserver un environnement concurrentiel. Le groupe explique qu’avec les outils informatiques, leur gestion est rendue moins coûteuse. Les stratégies 2004 prévoient aussi des programmes de standardisation (Deutsche Telekom et France Télécom), de regroupement de synergies (Telecom Italia) et d’application des normes environnementales (British Telecom).

Secteur pétrolier

Des organisations achats partagées

Plus couramment que dans d’autres secteurs, on retrouve une structure centrale fonctionnelle associée à des cellules locales opérationnelles. Les raisons tiennent notamment aux localisations internationales (raffineries, extractions) et aux nombreuses catégories d’achats. Shell, avec une double matrice achats centrale-locale, a créé plus de 300 catégories pour couvrir l’ensemble des produits et services. La direction centrale a aussi décidé d’une stratégie, Procurement Targeting, appliquant des techniques d’achat différenciées en fonction de la catégorie. Repsol a installé la même structure que Shell, en plaçant à Buenos Aires une cellule chargée de récupérer les informations relatives aux achats effectués en Amérique Latine. Norsk Hydro a prévu une équipe d’acheteurs corporate chargés de l’accompagnement des filiales dans certains de leurs processus achats. En revanche, Total ne dispose que d’une coordination centrale aux achats, chacune des branches du groupe assurant elle-même la gestion de ses achats.

Fournisseurs : des conceptions différentes

De même, la gestion des fournisseurs est différenciée. Pour BP, il ne faut pas limiter le périmètre des fournisseurs mais appliquer une meilleure mesure de leurs performances. Le premier pétrolier européen travaille avec plus de 140 000 fournisseurs de taille différente. BP veut aussi s’impliquer davantage dans les économies locales en choisissant des partenaires présents dans les sites. Norsk Hydro veut également mettre en valeur la compétitivité des fournisseurs locaux sur le terrain. À l’opposé, Shell cherche à rationaliser son panel fournisseurs dans chacune de ses catégories et selon des critères adaptés. Statoil a choisi de ne plus gérer son portefeuille fournisseurs et a externalisé sa base à une société en ligne, achilles.com. Le groupe norvégien ne se soucie plus des étapes de sourcing et de short-list et peut lancer des appels d’offres avec des fournisseurs solides en termes financiers et de qualité.


Diversifier les stratégies

Outre la gestion des fournisseurs en ligne, d’autres systèmes informatiques sont développés. Total vient de lancer l’outil d’e-procurement Avisium pour ses achats hors production et Statoil travaille sur un système de base SAP. L’intégration de systèmes informatiques dédiés aux achats fait souvent partie de la stratégie 2004 : BP et Repsol ont lancé des projets visant à la réalisation d’interfaces informatiques communes pour l’e-procurement en interne. Les stratégies achats concernent aussi la formation des acheteurs (Total et Repsol) pour professionnaliser la fonction auprès des donneurs d’ordres. Shell envisage aussi de renforcer la standardisation de ses équipements, produits et services pour faire baisser les frais de stockage et de maintenance et regrouper les volumes pour obtenir de meilleurs tarifs auprès de ses fournisseurs référencés.

Par Olivier Gallard ogallard@lettredesachats.fr

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