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Par Matthieu Maury

Des plans de progrès à faire fructifier

Pilotés par des acheteurs ou des qualiticiens, plus ou moins interventionnistes, les plans de progrès nécessitent une étroite coopération entre le donneur d’ordres et le fournisseur. Loin de se limiter à la qualité des prestations et des produits achetés, ils améliorent la performance opérationnelle et gênèrent pour les directions achats des bénéfices à long terme.

Face à des fournisseurs affichant de mauvaises performances qualité, les directions achats les plus matures privilégient le déploiement d’un plan de progrès à la sortie brutale du panel. Notre enquête Top 250 2013 montre que 47 % des grands groupes et ETI mettent en œuvre ces programmes d’amélioration.  D’ailleurs, la qualité constitue la seconde attente des directeurs achats envers leurs fournisseurs, derrière la réduction des coûts, mais devant l’apport d’innovations et de services (voir La Lettre des achats n°221). D’une entreprise à l’autre, les plans de progrès recèlent une grande diversité dans leurs modalités, leurs contenus et dans leur pilotage.
Les programmes de montée en qualité restent majoritairement conduits par les acheteurs, en tant que principaux interlocuteurs des fournisseurs. C’est le cas chez Yves Rocher (1,1 milliard d’euros d’achats, 75 personnes en central), où la fonction achats fédère les métiers et coordonne les expertises de la logistique, de la qualité et de la production. En place depuis deux ans, d’une durée moyenne de neuf mois, les plans d’amélioration ne s’adressent pas uniquement aux fournisseurs stratégiques, mais pas à tout le panel pour autant. A ce jour, ils sont une vingtaine concernés, à la suite d’évaluations négatives en matière de qualité et de délais. Certaines qualifications peuvent également être attribuées sous condition de réussite d’un plan de progrès. Le programme d’entreprise étendue Value stream mapping vise à améliorer la performance globale du groupe à travers la progression de ses fournisseurs. « Nous les aidons notamment à rationaliser leur organisation à travers les concepts de Six Sigma et de Lean manufacturing. Nous leur donnons des objectifs en fonction de leur état d’avancement. Il faut toujours tenir compte de leur maturité, de leur histoire. Sinon, ils risquent de se perdre en route, en se démotivant. La dimension humaine reste essentielle », insiste le directeur des achats et de la qualité d’Yves Rocher, Olivier Djezvedjian. Par exemple, un injecteur plastique a profité de son plan d’amélioration pour réduire de moitié le gaspillage des pots de crème au moment du changement de couleur. Une économie de 18 % partagée entre le groupe de cosmétique et son fournisseur en a résulté.

Les acheteurs coordonnent les différentes expertises


Chez Lacroix Electronics (110 millions d’euros d’achats, 20 personnes), les acheteurs décident s’il y a nécessité de mener un plan de progrès, si une simple convocation du fournisseur suffit ou s’il faut intervenir sur son site de production, notamment à travers un audit de ses process. Ils sollicitent alors la qualité fournisseurs et la supply chain, mais pas la direction industrielle. Le plan 8D (programme en huit étapes, courant dans le secteur automobile) est destiné à traiter un incident qualité en particulier, alors que le plan de progrès, qui dure généralement entre trois et six mois, vise à réduire le taux de non-conformité et/ou de livraisons en retard (plus de deux jours après la date prévue), en menant une réflexion sur l’organisation globale du fournisseur. Ces derniers sont préconisés pour les fournisseurs n’atteignant pas les objectifs fixés et recueillant une note inférieure à 50/100 (notation consolidée à partir de la mesure trimestrielle de la performance sur chaque site de production Lacroix). « Nous les menons avec les sous-traitants qui présentent un intérêt stratégique et qui acceptent cette démarche. Les fournisseurs imposés par nos clients ne sont pas toujours d’accord. En moyenne, nous activons trois nouveaux programmes par trimestre », révèle le directeur des achats, Dominique Chanteau. Grâce notamment aux plans d’amélioration, la division électronique du groupe Lacroix cible pour 2015 une division par deux du nombre d’incidents qualité (par rapport aux 414 cas recensés en 2012, sur 100 000 lignes de livraison) et 99 % de livraisons dans les temps (contre 87 % en 2012).
Au sein de la branche Courrier du groupe La Poste (1,5 milliard d’euros d’achats par an, 100 acheteurs), les acheteurs pilotent également les plans de progrès, en associant les autres métiers, principalement la direction technique. Mais ils donnent surtout des obligations de résultats et des échéances aux fournisseurs, qui doivent trouver par eux-mêmes les solutions pour répondre à ces objectifs. Ils interviennent rarement sur leurs sites. « Nous menons relativement peu de programmes d’amélioration classiques sur les achats industriels, car nous travaillons beaucoup sur la qualité dès la qualification des fournisseurs. Si le fournisseur n’atteint pas les objectifs, nous cherchons ensemble le meilleur compromis entre nos besoins et les solutions qu’il propose », explique Fabien Seguin, chef du service achats industriels (500 millions d’euros d’achats, 15 acheteurs). Les plans de progrès classiques s’adressent surtout aux prestataires de services comme la maintenance ou la sécurité. Ils concernent principalement l’amélioration de la ponctualité des transporteurs, essentielle pour bien livrer le courrier à J+1.

Copilotage par les acheteurs et les qualiticiens


Dans d’autres entreprises, les acheteurs ne sont pas les seuls chefs d’orchestre des plans de progrès. La division Thermal Power d’Alstom (5,5 milliards d’euros d’achats, 2 200 personnes regroupant achats, qualité et supply chain) vient tout juste d’entamer une démarche globale et formalisée de plans d’amélioration qualité à l’attention d’une centaine de fournisseurs, qui représentent 50 % des non-conformités (donc pas uniquement le panel stratégique). Dans un premier temps, ils se concentrent sur les fournisseurs de composants en usine, pas encore ceux qui interviennent sur les sites des clients pour les projets de centrale électrique clés en main. Chaque plan est copiloté par un acheteur et un qualiticien achats, chargés de rencontrer le top management du fournisseur, de coordonner en interne l’intervention de l’industriel, l’ingénierie et la supply chain, puis de suivre les actions déployées. « L’objectif consiste à prévenir les incidents qualité en amont. Lorsque le produit est livré chez nous, il est trop tard, surtout dans notre domaine de production en petites séries. Nous menons également des chantiers de rationalisation, de lean manufacturing sur la production, la logistique ou encore les achats des fournisseurs avec partage des gains obtenus », relate Kevin Cogo, vice-président sourcing et operations supply chain d’Alstom Thermal Power.
Aux achats de matériel roulant ferroviaire de la RATP (2,2 milliards d’euros d’achats, 156 personnes pour les achats groupe), le pilotage des plans de progrès dépend de leur contenu et de la fréquence des incidents qualité. En cas de difficulté ponctuelle, les acheteurs sont à la manœuvre. Si les soucis de conformité persistent, notamment en ce qui concerne la fiabilité et l’interchangeabilité, les qualiticiens prennent la main. Enfin, les ingénieurs d’études mènent les travaux de fond sur le produit et les process industriels des fournisseurs stratégiques, souvent sans intervention des acheteurs. Nécessitant la mise à disposition par les deux parties de moyens humains, techniques et financiers, ces programmes d’amélioration peuvent s’étaler sur plusieurs années pour les sujets les plus complexes (sachant que les tramways sont prévus pour fonctionner une trentaine d’années et les trains RER pour une cinquantaine). « Nous exigeons l’application de nombreuses normes ferroviaires lors de l’étape de qualification des fournisseurs. C'est pourquoi les plans de progrès purement qualité s’avèrent assez rares. Ils concernent plus souvent la question des délais et des clauses contractuelles », précise Christophe Valet, responsable achats au département du matériel roulant ferroviaire de la RATP.

Prise de conscience et motivation du fournisseur


Dans la majorité des cas, les fournisseurs améliorent leurs performances qualité (lire article p. XX), mais quels sont les différents facteurs de réussite des plans de progrès ? La première condition à remplir semble être la reconnaissance par le fournisseur de ses défaillances qualité. « Il est fondamental de se mettre d’accord sur les problèmes à régler, les objectifs à poursuivre et la mesure des résultats. Si le fournisseur admet ses lacunes, une grande partie du chemin est parcouru. Ensuite, seules des raisons techniques et/ou financières peuvent faire échouer le programme d’amélioration », estime Christophe Valet, responsable achats au département du matériel roulant ferroviaire de la RATP. Selon le directeur des achats de RTE (2,7 milliards d’euros d’achats, 141 personnes), Gérard Lago, « même s’il faut d’autres actions, notamment une communication régulière, la diminution de ses parts de marché permet au fournisseur de bien prendre conscience de la gravité de la situation et de la nécessité de réagir. »
Pour progresser sur sa qualité, le fournisseur doit surtout faire preuve de motivation à être aidé par son donneur d’ordres (considéré comme un client stratégique). Cela nécessite une forte implication du top management, qui doit engager des frais et souvent réorganiser l’entreprise. Lacroix Electronics a par exemple ressenti une accélération des résultats d’un sous-traitant de circuits imprimés, dès lors que sa direction générale a pris le dossier en main. « Un plan de progrès doit être discuté au bon niveau de management, c’est-à-dire avec la direction générale, pas avec la direction commerciale. Une bonne implication du fournisseur se perçoit dès le départ, notamment à travers l’allocation ou non de ressources dédiées », observe Kevin Cogo, vice-président sourcing et operations supply chain d’Alstom Thermal Power.

Des plans de progrès bien formalisés


La bonne coopération entre les deux parties est également essentielle, notamment le pilotage du programme d’amélioration par le donneur d’ordres. L’ensemble de nos interlocuteurs soulignent l’importance de l’identification de responsables du projet et de la transparence dans les deux camps. La direction achats doit suivre régulièrement l’évolution des résultats du fournisseur, à travers des indicateurs objectifs. « Il est fondamental de bien formaliser le plan de progrès, à travers la description du problème et des objectifs, la définition des actions et des moyens à mettre en œuvre et leur calendrier. Il faut être précis et éviter les généralités », préconise Jean-Claude Barberan, directeur des achats de Sagemcom (1 milliard d’euros d’achats, 75 personnes). Pour le patron des achats et de la qualité d’Yves Rocher, Olivier Djezvedjian, « le fournisseur doit être mature dans ses process industriels, pour que nous puissions communiquer dans un même langage. De son côté, le donneur d’ordres doit épauler le sous-traitant en lui transmettant la méthodologie qualité, en l’aidant à cerner ses carences. Dans notre cas, la proximité culturelle et géographique du tissu fournisseurs breton facilite des relations de confiance. » Grâce à la mise en place de programmes d’amélioration depuis deux ans, le taux de non-conformité des fournisseurs d’Yves Rocher a diminué de 25 %.

Des contreparties à long terme


Une fois que le fournisseur a hissé ses performances qualité au niveau attendu par son donneur d’ordres, il peut valoriser ses nouveaux atouts auprès de ses autres clients et de ses prospects. Se pose alors la question des contreparties demandées aux entreprises ayant bénéficié d’un plan de progrès. Contrairement à leur réputation de négociateurs compulsifs, la grande majorité des directions achats n’exigent pas de compensations directes, estimant qu’elles bénéficient immédiatement de l’amélioration de la qualité de leur panel, notamment en termes de coûts administratifs et de réduction de l’impact sur ses clients. Mais, elles s’en servent parfois comme argument dans les futures négociations. « Nous ne sommes pas dans une logique de faire payer les plans de progrès. Il ne faut pas polluer le message avec une discussion commerciale. Quelques mois après le programme, à l’occasion d’un renouvellement de contrat par exemple, cela n’empêche pas les acheteurs de rappeler l’aide que nous leur avons apportée », glisse le directeur des achats de Lacroix Electronics, Dominique Chanteau. Le loueur de vêtements et de linge professionnels Elis ne fait pas non plus payer ses programmes d’amélioration, mais demande à ses fournisseurs de respecter une période d’exclusivité. « Le véritable ennemi n’est pas le fournisseur, mais la direction achats du concurrent », appuie Pascal Servy, directeur des achats et de la supply chain d’Elis, (300 millions d'euros d'achats, 12 acheteurs et 170 logisticiens).
Surtout le donneur d’ordres perçoit des intérêts à plus long terme. « Nous ne réclamons pas de contreparties, car nous profitons indirectement des progrès en terme de productivité. Si par ce biais le fournisseur augmente son chiffre d’affaires avec d’autres clients, il sera plus solide financièrement et industriellement. Notre relation fournisseur en sortira renforcée », considère Eric Grenier, directeur des opérations industrielles d’Ingenico (480 millions d’euros d’achats, 80 personnes dont 13 aux achats). Pas de négociation explicite non plus pour la branche Courrier du groupe La Poste, qui préfère bénéficier de relations fournisseurs durables, de nouveaux services, d’une certaine sécurité des approvisionnements ou encore d’innovations. « Nous savons que le fournisseur valorise ses progrès auprès de sa clientèle, mais nous n’utilisons pas les plans d’amélioration dans la négociation des prix. Nous ne sommes pas philanthropes pour autant. Nous développons une vision à long terme, en visant un statut de client stratégique et préféré. Nous en attendons des retours sur la performance opérationnelle et sur des propositions de solutions nouvelles », affirme le directeur des achats et de la qualité d’Yves Rocher, Olivier Djezvedjian.
Les plans de progrès sont de bons révélateurs de la philosophie des directions achats en matière de relations fournisseurs et de leur rôle dans l’entreprise. Les moins matures préfèrent sortir de leur panel les fournisseurs présentant de mauvaises performances qualité et trouver de nouvelles sources, au risque de se retrouver face aux mêmes problèmes de non-conformité. Les organisations achats plus avancées aident leurs fournisseurs (en priorité les plus stratégiques) à progresser, afin de bénéficier de l’amélioration de la qualité et d’avantages à long terme plus liés à la création de valeur qu’à la réduction des coûts.

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