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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Pratique de l'achat

Systèmes d’information achats
Des cadres mieux disposés vis-à-vis de l’informatique mais démunis de données de base

Performances achats
L’assurance coûts pour pallier le risque de stagnation de la performance achats

Par Olivier Hosteins

Systèmes d’information achats

Des cadres mieux disposés vis-à-vis de l’informatique mais démunis de données de base

La fonction achats a atteint son niveau de développement professionnel sans l’appui d’un système d’information. À défaut d’outil formalisé pour traiter les données de base ou capitaliser l’expérience, les acheteurs gèrent le plus souvent des données informelles et surtout sans pérennité. Les solutions disponibles aujourd’hui ne permettent pas seulement de corriger cette lacune : elle représentent aussi un changement radical des comportements, du management et des profils achats. À condition de tenir compte d’un certain nombre de facteurs en termes de déploiement et d’intégration des systèmes et de responsabilisation des utilisateurs.

Il est courant de mesurer la maturité d’une fonction à sa capacité à maîtriser l’information. Il est frappant de noter les progrès en la matière des fonctions techniques chez les équipementiers automobiles qui pratiquent depuis plus d’une décennie des démarches systématiques de capitalisation d’expérience et de structuration des processus de développement. Il est impressionnant de constater la finesse de pilotage dont sont capables les fonctions marketing dans le secteur de la grande distribution. Mais que penser jusqu’à ce jour de la majorité des fonctions achats ? Il y a parfois un paradoxe à développer des approches toujours plus sophistiquées de la relation fournisseur ou de la coordination à des échelles mondiales, souvent sans avoir, en pratique, la maîtrise des données de base. La quantité d’information produite et gérée semble être un bon indicateur sur le véritable niveau de professionnalisme de la fonction, le rythme réel et la pérennité des progrès accomplis, avec les moyens du bord, au cours des décennies passées.

Des outils multiples

Les réponses techniques existent. Les datawarehouse, dispositifs de collecte, d’amélioration et de traitement des données, permettent aux acheteurs de disposer d’informations synthétiques sur leur portefeuille d’achats afin de piloter le déploiement de leurs politiques. Les intranets, dispositifs de communication et de gestion documentaire, donnent aux acheteurs un environnement de travail coopératif pour animer leur réseau interne et capitaliser l’expérience. Les outils de sourcing, dispositifs privés ou partagés de transactions avec les fournisseurs, permettent aux acheteurs de gagner en rigueur et en crédit auprès de leurs fournisseurs et des marchés.
La nouveauté réside dans la nature même de ces technologies. Leurs principales caractéristiques sont une grande légèreté de mise en œuvre et, surtout, un grand besoin de contenu produit par les utilisateurs eux-mêmes. Le projet n’est pas un classique développement informatique pour une fonction achats cliente, avec une longue phase de spécification, un temps d’attente, puis la livraison d’un outil qu’il faut tenter de s’approprier moyennant des formations utilisateurs. C’est un projet conduit par les achats, avec une phase de spécification courte (car les contraintes sont faibles), suivie immédiatement par le lancement de travaux sur le contenu que seuls les acheteurs peuvent mener (création de tables, nettoyage des fichiers, codifications, etc.). Ils sont en cela aidés par les premières restitutions des outils en développement, permettant ainsi la création d’une dynamique et d’une appropriation rapide. Le fait qu’il s’agisse d’outils informatiques produit en outre deux effets essentiels : les progrès sont irréversibles et mesurables.

Des progrès irréversibles et mesurables

Jusqu’à présent, les progrès de la fonction achats sont essentiellement venus du renforcement des équipes. On a noté, cette dernière décennie, un afflux massif de cadres souvent dotés d’une double formation. Certes mieux disposés vis-à-vis de l’informatique, ils sont tout aussi démunis de données de base. Ils compensent fréquemment cette lacune par leur capacité à intégrer une plus grande quantité de données informelles, mais le degré de formalisation ne s’améliore pas rapidement. Ainsi, les progrès de la fonction achats sont bornés à la capacité des individus qui la composent, en l’absence d’outils pour simplement conserver voire maintenir la connaissance accumulée. Sachant, en outre, que l’information achats doit être renouvelée régulièrement, le risque de déperdition des connaissances est élevé, notamment à chaque départ, fréquent chez cette population mobile. La formalisation et la conservation des données, la structuration des modes opératoires de l’acheteur, sont une réponse à ces risques. C’est en cela que les progrès amenés par de tels outils sont irréversibles.
Irréversibles, ces progrès sont également mesurables. La mesure est certainement un problème lancinant des démarches de progrès de la fonction achats. Pour des raisons de simplicité et de recherche de légitimité, elle est souvent résumée à la mesure d’une performance économique. Une telle mesure, si elle n’est pas contestable du point de vue de la contribution attendue des achats, ne fournit pas réellement d’indication sur le niveau et l’évolution des pratiques. Le déploiement des outils de gestion de l’information achats est en revanche une source d’indicateurs multiples : niveau d’application de la politique achats visée (parts de marché réelle des fournisseurs du panel, taux d’application des contrats-cadres) ; qualité de la gestion documentaire de chaque acheteur (parts des dépenses classifiées par niveau de nomenclature, taux de documentation d’une information clé) ; voire qualité de ses pratiques de consultation (taux de réponse en e-bidding).

Un management différent de la fonction achats

Le caractère irréversible et mesurable des progrès transforme profondément l’approche managériale des achats. La relation avec les interlocuteurs internes de la fonction est modifiée car la communication des achats devient objective et factuelle : dans la valorisation de leur contribution, dans la promotion de leurs politiques, les achats peuvent disposer d’une information synthétique à destination du top et du middle management de leur entreprise. La relation avec les fournisseurs est également modifiée : sans données, l’acheteur est contraint à des mécanismes défensifs afin de masquer cette faiblesse (contrat avec remise sur prix tarifs, engagements sur volumes). Disposer d’une information détaillée dans la durée lui donne un nouveau levier de crédit et de visibilité pour instaurer avec ses fournisseurs une relation plus objective.
Enfin, la construction de la démarche de progrès interne à la fonction achats est modifiée. Parce qu’il fournissent de l’information, les outils apportent réellement un service qui justifie en retour les efforts à consentir pour les alimenter. Et plus les acheteurs alimentent leur outil en contenu, plus ils en obtiennent d’information et de soutien en retour. Les outils de gestion de l’information achats offrent donc de nouveaux leviers de motivation. Un datawarehouse reçoit généralement un accueil très favorable d’une bonne partie des acheteurs, dès ses premières extractions, alors même que la qualité des informations produites est faible. La dynamique rapidement créée entraîne alors un second phénomène d’émulation qui doit être utilisé comme le moteur principal du changement. Vient le compléter la possibilité d’interpeller individuellement chaque acheteur sur des analyses de son portefeuille, afin de lui suggérer de nouveaux angles d’attaque de son domaine ; s’ajoutent à cela les possibilités offertes par une mesure objective de la performance individuelle basée sur des indicateurs plus nombreux.

Quatre clés pour le déploiement

Le déploiement des outils de gestion de l’information achats n’est donc pas simplement une opportunité pour les acheteurs de disposer d’une batterie d’outils plus pointus. C’est réellement l’occasion de mettre en place un nouveau dispositif d’accélération et de consolidation des progrès. Il appartient au management de la fonction de prendre possession de ce projet. Des projets en cours de déploiement actuellement, nous pouvons tirer quatre enseignements principaux qui semblent être les facteurs clés de succès de telles initiatives.
1 Réussir l’intégration
La première clé est d’éviter tous les pièges à ressources, tout ce qui viendrait ralentir la démarche, voire la conditionner à l’obtention de décisions ou de moyens non essentiels. En la matière, le principal obstacle est la prise en compte de considérations technologiques ou informatiques non nécessaires. Le premier écueil à éviter est de vouloir intégrer techniquement les outils comme s’ils devaient fonctionner en temps réel sur les systèmes de production : les datawarehouses qui fonctionnent aujourd’hui, certains depuis plus de dix ans, utilisent souvent des solutions rustiques de publication de fichiers plats. Le second écueil est de vouloir régler la question de l’intégrité des référentiels avant de commencer, et notamment celle du référentiel fournisseurs. Or ce sont les outils qui doivent permettre aux acheteurs de gagner en visibilité pour nettoyer la base fournisseurs. La bonne approche consiste à admettre que les données seront de qualité moyenne au démarrage et à investir dans des applications de filtrage permettant de maîtriser la convergence progressive vers des référentiels nettoyés.
2 Définir une stratégie de déploiement
La seconde clé réside dans la stratégie de déploiement des outils. L’expérience montre qu’il faut toujours beaucoup plus de temps que prévu pour que des utilisateurs tirent tout leur parti d’outils de gestion d’information. L’apprentissage se fait progressivement, par domaine fonctionnel et à l’occasion d’applications concrètes. Ce phénomène est ici accentué par la problématique du contenu que les acheteurs auront plus ou moins de facilité à enrichir en fonction des contextes de leurs familles et de leur intérêt immédiat à le faire. Le déploiement aura donc avantage à être pratiquement individualisé. D’un point de vue technique, cela aurait peu de sens.
Il est donc préférable de développer d’emblée une version assez riche qui permettra de supporter les progrès pendant plusieurs années, plus qu’on ne l’imagine au début, même pour les plus rapides. Cette option est d’autant plus réaliste que le coût de développement est faible. Par exemple, on pourra prévoir la gestion des contrats dans un datawarehouse dès l’origine, avec un niveau de détail important, même si les acheteurs ne sont pas en mesure de le documenter. Le « déploiement individualisé » consistera à déployer une version minimale obligatoire et à suggérer les autres fonctionnalités installées au gré des initiatives achats de chacun. Dans le cas d’un datawarehouse, le scénario est en général le suivant : le déploiement est volontariste sur les données fournisseurs afin d’améliorer la cartographie à des niveaux plus fins de nomenclature et de posséder rapidement une mesure fiable du taux de couverture des fournisseurs préférentiels ; par ailleurs, chaque acheteur reçoit de l’aide sur ses actions, pour mettre en place des classifications articles et des analyses marketing de son portefeuille.
3 Responsabiliser les acheteurs
La troisième clé consiste à responsabiliser les acteurs sur la qualité de l’information et des données. Ces outils ne doivent pas être perçus comme un complément facultatif à l’action quotidienne des acheteurs. La qualité documentaire est une compétence professionnelle clé de l’acheteur, au même titre que ses capacités de négociateur. Un acheteur se doit de produire à tout moment son dossier achats, qui contient toutes les informations synthétiques sur son portefeuille, son plan d’action et ses résultats. Pour cela, ces outils sont indispensables. La façon la plus simple de matérialiser cette responsabilité est de mettre en place un reporting simple sur la qualité des données. Il peut être doublé d’une revue régulière du dossier achats, exercice synthétique où l’acheteur dispose de quelques minutes pour donner une vision claire de son portefeuille, des orientations à prendre et de la qualité de ses réalisations.
4 Faire de l'outil une priorité
Enfin, la quatrième clé consiste à mettre ce projet au centre du management des opérations. La mise en place d’un ensemble d’indicateurs issus de ces outils montre leur importance et suffit généralement à entretenir une bonne fréquentation. Mais leur utilisation réclame de la part des acheteurs un réel changement de leur comportement : habitués à se passer de données, très occupés par ailleurs par leur mode opératoire normal, ils sont souvent un peu réfractaires aux travaux apparemment fastidieux sur le contenu. Il s’agit pour eux d’une nouvelle approche, réclamant un investissement préalable en temps, différente du mode classique de traitement du dossier dans l’instant. Il convient d’en organiser l’apprentissage par la construction de plans d’action sur la base d’analyse des portefeuilles, par la mise en place de suivis d’application des politiques achats (notamment fournisseurs), par des demandes, des questions ou des requêtes réclamant une analyse de données.
Couramment, la fonction achats a appuyé sa professionnalisation sur des plans d’économies, mesurant aux résultats obtenus les progrès réalisés en termes de pratiques. De telles démarches ont beaucoup contribué à sa reconnaissance mais ont également montré leurs limites par le caractère peu pérenne et finalement limité des progrès réalisés. Les outils de gestion de l’information achats offrent une double opportunité : ils modifient la donne en termes de management et permettent de nouvelles approches de progrès pour les achats ; ils provoquent des progrès irréversibles et mesurables qui permettront de franchir un cap en termes de professionnalisme. Abordés sous l’angle de leur véritable potentiel, ils marquent réellement une rupture dans l’évolution de la fonction achats.

Olivier Hosteins (38 ans, ingénieur des Mines) a rejoint Peat Marwick en 1992 après trois ans passés à la direction des achats de Renault. Il a participé pendant dix ans au développement de la practice achats du cabinet dont il a pris la direction en 1998. Il a conduit à ce titre de nombreux chantiers de transformation des fonctions achats dans des secteurs variés. En 2002, il a rejoint le réseau KXIOP, réseau d’experts en performance opérationnelle.

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