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Par Matthieu Maury

Stratégie

Des actions tournées vers l’interne

Dans le hit-parade des priorités stratégiques des directeurs achats, le travail sur les besoins devance toujours l’implication en amont et la massification. Nécessitant une étroite coopération avec les opérationnels, ces leviers de réduction des coûts dominent la création de valeur.

Peu de changements dans les priorités stratégiques des directeurs achats. Malgré un panel toujours plus élargi (141 répondants contre 118 l’an dernier), la création de valeur est toujours distancée par la réduction des coûts. Le travail sur l’expression des besoins conserve le statut de levier de performance numéro 1 (voir le graphique ci-contre), même si l’écart avec ses poursuivants se réduit. Comme lors des deux dernières éditions de notre enquête Top 250, le podium est complété par l’implication en amont et la massification. En quatrième position, la renégociation repasse devant le pilotage des relations fournisseurs. Sur la sixième marche, l’optimisation en coût complet gagne une place aux dépens du sourcing, mais ne retrouve pas le Top 4 qu’elle avait atteint il y a deux ans. Si la gestion des risques reste stable et que le développement durable remonte de la treizième position à la dixième, l’innovation recule du neuvième au onzième rang. Lanterne rouge, l’externalisation reste un levier de performance délaissé par les directeurs achats.

Agir sur les cahiers des charges et les volumes


Le travail sur l’expression des besoins conserve sa première place dans les priorités stratégiques des directeurs achats, mais ne domine plus aussi nettement le classement. Il recueille cette année 11,4 % des suffrages, contre 14,29 % l’an dernier et 14,73 % il y a deux ans. Il reste tout de même le levier de performance numéro 1 pour 21 directeurs des achats. Christophe Comel, patron achats du transporteur Heppner, privilégie la redéfinition des spécifications avec les clients internes, « car elle génère plus d’économies que la négociation avec les fournisseurs. Nous demandons aux opérationnels d’exprimer leurs besoins de manière fonctionnelle et non technique. Des exigences trop précises et trop influencées par le marché fournisseurs limitent le potentiel de concurrence et de réduction des coûts. »
Chez Novartis France, le travail sur le cahier des charges représente 35 % des gains annuels. Il s’agit du levier numéro 1, devant la massification et la négociation. Forte du soutien de la direction générale, et en partenariat avec d’autres fonctions de l’entreprise (relations professionnelles, IT, digital…), la direction des achats remet en question les besoins des opérationnels, aussi bien en amont, au niveau de la spécification qu’en aval, sur les volumes consommés. « Il faut agir sur les comportements, en expliquant le retour sur investissement : générer des économies permet de réinvestir sur des opérations à forte valeur ajoutée. Il est nécessaire de rappeler qu’une réduction des dépenses une année ne signifie pas un budget en baisse l’année suivante. Nous insistons également sur l’intérêt général de la démarche, qui est bénéfique pour la rentabilité de l’entreprise… mais aussi pour la rémunération des salariés », témoigne Sophie Carlier, directrice achats de la filiale hexagonale du groupe pharmaceutique suisse.

Refuser de n’intervenir qu’au dernier moment


Ingrédient indispensable pour pouvoir influencer les spécifications, mais aussi pour améliorer le taux de couverture, l’implication en amont confirme lui aussi son importance en restant sur la deuxième marche, avec un score de 11,1 %. Elle constitue notamment le levier numéro 2 de la directrice des achats de Sofiprotéol, Elvire Regnier-Lussier : « pour améliorer l’intégration des achats à l’origine des projets, je demande à mes acheteurs de ne pas s’engager s’ils sont sollicités en bout de chaîne. » Cette forme de pression donne des résultats, car la direction générale a invité les directeurs opérationnels à plus coopérer avec les achats. Une préoccupation qu’ils répercutent sur leurs collaborateurs.
Chez Transdev, la sollicitation des achats en amont ne fait pas partie des process usuels de l’entreprise. Elle demande des actions de communication et de participation au quotidien. Les directeurs achats pays s’efforcent de siéger dans les comités de direction pays et de s’impliquer dans les différents événements fédérateurs du groupe. « Pour être intégrés en phase de réponse à appel d’offres clients, ils nouent d’étroites relations avec les équipes de business développement et les directeurs de flottes, eux-mêmes proches des commerciaux. Au départ, nous forçons un peu la porte. Si la coopération s’avère très bénéfique pour les opérationnels, le projet suivant, ils n’hésitent pas à nous contacter », relate Jean-Luc Prache, parton des achats de l’opérateur de transport public.

S’inscrire dans le calendrier des projets


De son côté, la direction des achats de l’assureur Groupama peut s’appuyer sur une feuille de route, construite avec les opérationnels pour détailler leurs grands dossiers achats des mois à venir. Un calendrier de travail à mener en commun, qui permet à la fonction achats de ne pas passer à côté des projets majeurs. Les acheteurs participent également aux différentes instances de décision des business units et aux groupes de travail avec les correspondants achats en régions.
Dans les phases de prospective et de réponse à appel d’offres clients, Daher forme des équipes réunissant le commercial, l’industriel et les achats. Dans les étapes de développement de projets, un responsable « coordination achats programme » intervient sur chaque plateau multi-métiers. « Ce mode de fonctionnement assure une meilleure compréhension des besoins des opérationnels et des clients, une meilleure collaboration entre les métiers. En fin de compte, cela génère plus de réactivité et de performance », estime Pascal Garnero, directeur achats de l’équipementier des industries de haute technologie.

Exploiter les derniers gisements de massification


Avec un score de 10,5 %, la massification conserve la troisième place du podium, confirmant ainsi que le potentiel d’économies de ce levier n’est pas encore tout à fait épuisé. La direction achats de Daher (n°224) a par exemple ciblé quatre catégories de dépenses : l’intérim, les systèmes d’informations, les emballages et les outillages industriels. Pour sa part, Sofiprotéol dispose d’un large réservoir de gains, puisque peu de négociations étaient jusqu’ici réalisées au niveau groupe. Chez Pernod Ricard (n°68), de nombreuses familles achats ont atteint le degré maximum de globalisation. Il reste tout de même des marges sur les étiquettes de bouteilles, achetées auprès d’un grand nombre de fournisseurs locaux. La direction achats de Novartis France est également proche de sa masse critique, mais peut encore bénéficier du levier mondial du groupe grâce à des fournisseurs multi-pays, notamment sur le marketing et l’événementiel.
A travers différentes méthodes, l’assureur Axa mise également sur la massification. En dehors des achats standards comme les logiciels informatiques ou les fournitures de bureau, les achats ne demandent pas forcément aux opérationnels d’homogénéiser leurs cahiers des charges, mais de faire appel en commun à des fournisseurs multi-métiers et multi-pays. Ils travaillent aussi sur la synchronisation des besoins, afin d’augmenter le volume d’achats présenté aux marchés fournisseurs. Cela nécessite de stopper certains contrats avant leur terme. Début 2014, ils ont par exemple aligné les fins de contrats de location de voitures courte durée de trois lignes de métiers (assurance, assistance et corporate) dans treize pays. « Dans le respect de la culture décentralisée du groupe, les entités n’ont pas obligation de choisir le même fournisseur au sortir des appels d’offres. Elles peuvent conserver leurs fournisseurs locaux, qui baissent en général leurs tarifs, sous l’effet de la pression engendrée par la synchronisation des besoins. Nous sommes dans une approche plus coopérative que directive », décrivent Valérie Lavigne et Elyes Karray, responsables performance achats d’Axa.

Renégocier avec de solides arguments


En progressant de 1,1 point à 10,2 %, la renégociation a gagné une place pour grimper en quatrième position. Elle est notamment employée par Transdev, qui anticipe le futur départ de Veolia de son capital. En effet, l’opérateur de transport public ne pourra plus bénéficier de certains contrats groupe. « Nous présenterons moins de volumes, mais nous ciblerons plus précisément nos besoins », commente le directeur des achats, Jean-Luc Prache. Même si elle privilégie les consultations et les appels d’offres, la direction des achats de Groupama renégocie souvent ses contrats arrivés à échéance ou en renouvellement tacite, notamment dans la téléphonie et l’informatique. Pour cela, elle utilise comme arguments l’évolution de ses besoins et des conditions de marché.
De son côté, Pernod Ricard renégocie les conditions d’achats à partir de ses initiatives de décomposition des coûts. Les acheteurs du groupe suivent les évolutions des prix de la main d’œuvre, des matières premières, de l’énergie ou encore du transport. « Lorsque les tarifs des fournisseurs divergent de l’évolution des différents marchés qui les concernent, nous intervenons auprès d’eux. Nous sommes challengés par la direction générale sur la transparence et la compréhension de nos coûts, afin de les optimiser », témoigne Hervé Jouanno, directeur achats du groupe de vins et spiritueux.



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