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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Marchés

Enquête

Travaux et maintenance : des achats en projet

Des achats en projet

Témoignages

Groupe Galeries Lafayette
Miser sur l’expertise critique

Par Maxime Rabiller

Des achats en projet

Les acheteurs ont leur carte à jouer lorsqu’il s’agit de construire, rénover ou entretenir les sites de l’entreprise. Ces opérations mobilisent en effet toute une chaine d’intervenants et de fournisseurs. Pour gagner en valeur ajoutée, beaucoup s’impliquent en mode projet, avec un vrai bagage technique.

Certaines directions achats ont fait de la couverture des dépenses travaux et maintenance une priorité, alors que d’autres font quasiment l’impasse. C’est sans doute le volet des achats hors-production pour lequel ces différences d’implication sont les plus importantes. Il faut reconnaitre que l’enjeu est très variable d’une entreprise à l’autre, selon la taille et la nature de leur problématique immobilière.
En pratique, ce portefeuille est assez complexe à faire émerger, selon Jean-François Campoli, responsable achats travaux et maintenance du Groupe Galeries Lafayette (GGL rassemblant Galeries Lafayette, BHV, Didier Guérin, Louis Pion-Royal-Quartz, soit 3,7 milliards d'euros de chiffre d’affaires et 500 millions d'euros d’achats non marchands). « Notamment car le dossier est encore souvent du ressort d’une ou plusieurs directions techniques dans l’entreprise, avec ce que cela suppose de difficultés pour bien cerner l’ensemble des enjeux économiques, ou pour s’assurer une place dans des modes de fonctionnement bien rôdés », témoigne-t-il d’expérience, pour avoir auparavant travaillé sur le sujet chez deux poids-lourds du CAC 40. Sans compter qu’il s’agit aussi d’établir un mode de relation vertueux avec le maitre d’œuvre du projet, acteur-clé et spécifique du dossier travaux. Lequel est souvent externe à l’entreprise, changeant d’une opération à l’autre…
C’est aussi sur la difficulté de l’exercice qu’insiste Xavier Jibidar, associé du cabinet de conseil Jaicost, qui a justement développé une spécialité peu courante d’achats travaux. « Les acheteurs ont intérêt à investir le sujet, mais encore leur faut-il saisir à quel moment il est le plus judicieux de s’interfacer avec les autres parties prenantes, pour faire valoir leur regard achats et apporter une réelle valeur ajoutée. Or quand on parle construction ou grosse rénovation, il s’agit de projets uniques et complexes, qui mobilisent toute une chaine d’acteurs et se déroulent en de multiples phases, souvent sur plusieurs années », explique-t-il, pour donner la mesure du défi.

Constituer une équipe dédiée


Pour monter au créneau sur le sujet, GGL a décidé courant 2012 de se doter d’une cellule achats dédiée, après une première tentative peu concluante il y a des années. L’équipe constituée sous la houlette de Jean-François Campoli compte aujourd’hui une demi-douzaine de personnes, ce qui en fait le premier pôle d’une direction achats groupe totalisant une vingtaine de collaborateurs. « C’est aussi devenu le premier contributeur à la performance achats », assure-t-il. Cette année, le montant couvert par la démarche devrait plus que doubler et approcher 70 millions d'euros.
Cette dynamique s’est notamment installée avec l’adoption d’une logique projet côté acheteurs, étayée par de fortes compétences techniques. Ce qui leur permet aussi bien de challenger les besoins ou un cahier des charges, que de maitriser les relations avec toute la palette de prestataires et de fournisseurs qu’une rénovation de grand magasin peut nécessiter.

Une dynamique de longue haleine


La prise en main du dossier travaux et maintenance ne peut se faire qu’au fil des chantiers, des appels d’offres ou d’éventuels contrats-cadres ; et la montée en charge est menée au pas de charge par le Groupe Galeries Lafayette (GGL). Le cheminement aura été plus progressif pour le groupe Accor, au fil de la décennie écoulée et sous l’égide de sa direction des achats techniques France. « Sa mission initiale était de référencer des produits tels que des revêtements de sol ou des peintures. Puis ce principe de référencement s’est étendu aux entreprises de travaux et de maintenance, jusqu’à la mise en place de véritables panels de fournisseurs depuis quatre à cinq ans », retrace Cécile Meunier, la directrice de ce pôle achats. Dans la foulée, les acheteurs ont commencé à collaborer en mode projet avec les prescripteurs et donneurs d’ordre internes, en faisant valoir leur capacité à structurer et manager l’approche.
« C’est en cumulant ces différents savoir-faire que nous avons pu être perçus comme légitimes et porteurs de valeur ajoutée », note-t-elle. Cette légitimité permet d’ailleurs aux achats techniques d’Accor de continuer à élargir leur palette, en abordant des prestations complexes d’ingénierie et de maitrise d’œuvre, ou les opérations de construction neuve. Et d’intervenir de plus en plus auprès des franchisés, propriétaires d’une part significative du parc de certaines enseignes du géant hôtelier (5,5 milliards d'euros de chiffre d’affaires, et 4 milliards d'euros d’achats). A ce stade, la directrice des achats techniques France et ses huit collaborateurs administrent près de 130 millions d'euros de dépenses annuelles en travaux et maintenance, avec un potentiel supplémentaire qui se chiffre en dizaines de millions.

Étendre la couverture achats


Pour Accor comme chez GGL, l’objectif le plus immédiat est de gagner en couverture achats, actant ainsi le déploiement d’une logique d’optimisation des coûts, même si les économies potentielles sont difficiles à évaluer. « Notons qu’au sein d’une équipe projet, les acheteurs sont les seuls à se préoccuper d’optimisation de bout en bout. Et ils se montrent de fait beaucoup plus décomplexés que les autres intervenants pour promouvoir des pistes d’économies », relève Cécile Meunier. Qu’il s’agisse par exemple de proposer une substitution de produit ou un fournisseur alternatif, de remettre en cause le chiffrage d’une prestation ou d’aiguillonner une négociation.
A titre de comparaison, l’état d’esprit économique d’un maitre d’œuvre sera plutôt de veiller au respect du budget, quitte à devoir ensuite composer avec d’autres priorités de délais ou de risques techniques. Et avec un certain degré d’ambigüité vu qu’il n’est pas rare de voir sa rémunération directement liée au montant du marché...
Le contraste est total avec l’état d’esprit achats que prône Jean-François Campoli chez GGL, tourné vers l’optimisation quitte à bousculer les rôles habituels. De fait, il place les acheteurs de son équipe dans une position de challenger leur permettant de mettre en question aussi bien les préconisations de la direction technique interne que les propositions de la maitrise d’œuvre, avant qu’elle ne rende sa copie finale. « Notre rôle revient à exercer un regard critique le plus en amont possible, en l’occurrence au stade de la prescription, car c’est le moment le plus déterminant du coût final », indique-t-il.

Un regard critique très amont


En pratique et au cours de l’élaboration du cahier des charges, il revient par exemple aux acheteurs de GGL de répertorier des points critiques en fonction de l’information qu’ils peuvent avoir sur tel ou tel produit, ou sur les dynamiques de leur marché. « Cela nécessite à la fois une culture technique et beaucoup de curiosité, voire un réel travail d’enquête, poursuit Jean-François Campoli. Derrière une référence de revêtement de sol type marbre, il faut s’intéresser à la réalité du produit, à sa filière de production, et s’interroger : sera-t-il possible d’obtenir le même rendu sur toute une surface commerciale de 5 000 m² ? De conserver un rendu homogène au fil de l’usure du produit ? », prend-il pour exemple.
Vu l’énergie potentiellement déployée pour éclairer ici un choix de matériau, on comprend le rythme des recrutements pour bâtir l’équipe achats travaux et maintenance. De fait, le nombre de projets sur lesquels il s’agit de s’impliquer est assez considérable : de l’ordre d’une cinquantaine sur l’année pour l’ensemble des enseignes, auxquels sont liés environ 300 appels d’offres en bonne et due forme. « Une équipe d’une demi-douzaine de personnes ne paraît pas disproportionnée en regard de la quantité de travail à accomplir, même si cela peut sembler beaucoup pour traiter un potentiel de dépenses d’une centaine de millions d’euros », relève Jean-François Campoli, reconnaissant que le ratio de ressources achats bien moins élevé dans les autres grandes familles achats.

Une maîtrise consommatrice de ressources


Les ordres de grandeur d’activité et de ressources internes sont un peu supérieurs pour le groupe Accor, car à la cinquantaine de rénovations courantes réalisées dans l’année s’ajoutent quatre à cinq projets de plus grande taille, qui peuvent aller jusqu’à la construction ex-nihilo. Sauf que dans ce derniers cas, les projets sont généralement développés par une entreprise unique qui prend tout en charge, cantonnant les achats au volet négociation. Chez Jaicost, en revanche, Xavier Jibidar a eu l’occasion d’accompagner sur la durée des constructions d’envergure, démontrant l’intérêt d’un regard achats suivi lors de projets complexes.
Pour maitriser leur flux de chantiers internes, Accor et GGL ont ainsi déployé des approches assez similaires, en y consacrant des ressources que toutes les entreprises ne sauraient engager. A l’instar de la société immobilière 3F, où c’est par des initiatives plus ciblées sur des questions de process, de sourcing ou d’évaluation fournisseurs que les achats tâchent de faire valoir leur valeur ajoutée. Il faut dire que la direction des achats ne totalise que sept personnes pour traiter un volume de dépenses de l’ordre du milliard d’euros, dont deux tiers de travaux et maintenance (pour 1,3 milliard d'euros de chiffre d’affaires).
Le flux de projets est ici encore plus considérable : acteur majeur du logement social, 3F vise la mise en chantier de presque 8 000 logements cette année, dans le cadre de largement plus d’une centaine de programmes en Ile-de-France et dans ses filiales en province. Autant d’opérations qui ne pourront totalement échapper au regard des achats, ceux-ci participant chaque semaine à la commission d’appel d’offres qui les examine tous au-delà d’un certains seuil, soit plus de 250 par an.

Une valeur ajoutée aux ressorts classiques


Les achats auraient ici beau jeu de jouer la carte de l’expertise technique, auprès de directions internes dont la construction et la gestion de patrimoine constituent justement le cœur de métier. « Nous travaillons dans une logique de support aux équipes opérationnelles, or celles qui ont la main sur les marchés de travaux nous attendent plutôt sur des questions de concurrence, de transparence des consultations ou d’objectivité des décisions d’attribution », indique Simon Droux, le directeur des achats de 3F. Notamment pour que les marchés ne puissent trop faire l’objet de recours susceptibles de perturber le calendrier des chantiers, priorité des opérationnels.
Ce souci même d’objectivité a d’ailleurs amené les achats de 3F à modifier et uniformiser la trame du cadre de mémoire technique, document-clé pour juger de la qualité technique d’une offre. « Certains critères employés n’étaient plus pertinents ou pas assez précis et discriminants dans un contexte d’évolution du monde HLM qui voit justement le principe de mieux-disant technique prendre le pas sur celui de moins-disant économique », explique Simon Droux. Autant dire une initiative achats assez formelle et bénigne qui participe pourtant de l’adaptation de 3F à l’évolution de son secteur d’activité.

Le souci de l’objectivité


Notons que cette préoccupation quant à l’objectivité des décisions d’attribution de marchés de travaux mobilise partout les achats. En l’occurrence chez GGL, c’est assez vite après sa prise de poste que Jean-François Campoli s’était employé à bâtir une nouvelle grille d’attribution des marchés de Travaux. Le prix n’y compte plus que pour un des dix-sept critères, d’autres portant sur la bonne compréhension des besoins, la santé financière du fournisseur, sa proactivité en matière d’économie, ou même la pertinence de l’organisation proposée en phase chantier.
Ainsi, même si eux tachent de ne jamais totalement perdre le fil de l’optimisation des coûts, les acheteurs semblent assez bien réussir à se couler dans l’environnement plutôt technique des achats travaux et maintenance. Et en donnant positivement le change à des interlocuteurs qui admettent avoir eu en tête une image assez stéréotypée de l’acheteur, perçu comme un simple vecteur de la pression sur les coûts et un potentiel élément perturbateur. C’est le cas chez 3F, où un client interne se félicite finalement d’être aiguillonné par l’acheteur et incité à présenter des dossiers plus cohérents.
Il n’y a d’ailleurs pas que les interlocuteurs internes pour admettre avoir changé de regard sur la fonction achats. A l’image de Colin Reynier, dirigeant du cabinet Data Architectes, retenu en maîtrise d’œuvre pour la réhabilitation d’un grand magasin du Groupe Galeries Lafayette. « Vu le rôle des achats dans le montage du projet, la crainte initiale était de les voir se focaliser sur les prix, admet-il. A contrario, ils ont plutôt eu tendance à plaider pour un renforcement des critères techniques, pour être d’autant plus juste dans l’expression du besoin. Les process de cette collaboration ont sans doute été les plus lourds que nous ayons jamais connus, avec un découpage en de multiples étapes, avant l’ultime étape de négociation commerciale. Mais l’ensemble s’est avéré fluide, et assez performant pour que nous pensions nous en inspirer dans nos propre méthodes ». Autant dire un satisfecit tel qu’il n’est pas certain que l’on pourrait en obtenir dans toutes les catégories achats.


Portraits


Cécile Meunier
, directrice du pôle achats technique, Accor France
"Le principe de référencement s’est étendu aux entreprises de travaux et de maintenance, jusqu’à la mise en place de véritables panels de fournisseurs depuis quatre à cinq ans"




Simon Droux
, directeur des achats, Immobilière 3F
"Les équipes qui ont la main sur les marchés de travaux nous attendent sur des questions de concurrence, de transparence des consultations ou d’objectivité des décisions d’attribution"


La construction d'un siège social accompagnée de A à Z
Chez Jaicost, Xavier Jibidar peut se targuer d’avoir accompagné la construction de deux sièges sociaux de plusieurs dizaines de milliers de mètres carrrés. En l’occurrence pour le compte d’un groupe de services international, et aujourd’hui pour la branche française d’un grand laboratoire pharmaceutique. « Ce type de mission d’accompagnement s’étale facilement sur 24 ou 36 mois, en enchainant une phase qui relève de l’achat de prestations intellectuelles, et une phase d’achats travaux à forte dominante technique », note-t-il.
En pratique, l’amont du projet consiste à préciser la chaine d’intervenants et les contours du programme. Eventuellement en choisissant une assistance à maitrise d’ouvrage qui pourra aider l’entreprise à formuler son besoin, et surChez Jaicost, Xavier Jibidar peut se targuer d’avoir accompagné la construction de deux sièges sociaux de plusieurs dizaines de milliers de mètres carrrés. En l’occurrence pour le compte d’un groupe de services international, et aujourd’hui pour la branche française d’un grand laboratoire pharmaceutique. « Ce type de mission d’accompagnement s’étale facilement sur 24 ou 36 mois, en enchainant une phase qui relève de l’achat de prestations intellectuelles, et une phase d’achats travaux à forte dominante technique », note-t-il.
En pratique, l’amont du projet consiste à préciser la chaine d’intervenants et les contours du programme. Eventuellement en choisissant une assistance à maitrise d’ouvrage qui pourra aider l’entreprise à formuler son besoin, et surtout en désignant le maitre d’œuvre chargé de la conception. Lequel dans certains cas prendra aussi en charge l’exécution jusqu’en phase travaux. « Beaucoup de formules sont possibles et imaginables selon les ressources internes de l’entreprise, en matière d’expertise technique ou de capacités budgétaires. Et il revient à l’acheteur d’éclairer les risques liés aux différents choix d’organisation ou de prestataires, ainsi que leur éventuel impact sur le TCO du projet ou le calendrier des engagements financiers », indique Xavier Jibidar.
Il s’agit ensuite de mettre le projet en œuvre, en commençant par élaborer la stratégie achats du volet travaux, en fonction du projet, de la nature des besoins et de l’organisation du marché. Ce qui revient souvent à arbitrer entre le choix d’une entreprise générale, la tout en désignant le maitre d’œuvre chargé de la conception. Lequel dans certains cas prendra aussi en charge l’exécution jusqu’en phase travaux. « Beaucoup de formules sont possibles et imaginables selon les ressources internes de l’entreprise, en matière d’expertise technique ou de capacités budgétaires. Et il revient à l’acheteur d’éclairer les risques liés aux différents choix d’organisation ou de prestataires, ainsi que leur éventuel impact sur le TCO du projet ou le calendrier des engagements financiers », indique Xavier Jibidar.
Il s’agit ensuite de mettre le projet en œuvre, en commençant par élaborer la stratégie achats du volet travaux, en fonction du projet, de la nature des besoins et de l’organisation du marché. Ce qui revient souvent à arbitrer entre le choix d’une entreprise générale, la constitution de macro-lots ou la formule en
corps d’état séparés, qui multiplie les appels d’offres. « Au-delà de l’aspect sourcing et du pilotage des
consultations, il s’agit de veiller à la fluidité des process ou à l’objectivité des décisions d’attribution. Quitte à devoir démêler les liens existants entre différents acteurs », explique- il. Enfin, même une fois basculé en
phase d’exécution il y a toujours des modifications à discuter et à négocier.

Par Maxime Rabiller

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