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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

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Déploiement des ERP, quels enseignements pour les achats ?

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Par Pierre Chevanne pchevanne@lettredesachats.fr

Systèmes d’information

Déploiement des ERP, quels enseignements pour les achats ?

Trop lourds, trop chers, trop rigides… Les critiques contre les ERP ne manquent pas. Reste qu’au terme de plus d’une décennie de déploiements, les consultants et les chefs de projets ont acquis une expertise dans la gestion de grands chantiers. Quels enseignements pour les achats ? Entre bilan et perspectives, le débat organisé le 23 mai dernier par Business Consulting, la branche conseil d’Andersen, sur le thème « comment optimiser les investissements déjà réalisés en systèmes d’information de gestion », permet d’apporter des éléments de réponse.

Pourquoi les achats doivent-ils s’intéresser au déploiement des ERP ? Trois raisons viennent à l’esprit : les progiciels de gestion concernent tous les services appelés à manipuler des données financières et au premier chef les achats ; les ERP apportent aux acheteurs des méthodes, des outils et des données ; enfin, ils permettent d’améliorer la relation fournisseurs en réduisant les délais de paiement et les coûts d’approvisionnement. Mais il existe une autre raison fondamentale à suivre le déploiement des systèmes de gestion. Les ERP ont tracé la voie des grands projets structurants d’entreprise, voie que les acheteurs empruntent aujourd’hui à travers des programmes spécifiques d’e-procurement ou de réduction des coûts.
Le déploiement des ERP a suscité des attentes fortes d’amélioration de la productivité et de la profitabilité. Il s’est effectué sous la contrainte d’événements externes comme l’an 2000, le passage à l’euro ou la pression exercée par les pairs et le marché. Mais les bénéfices attendus n’ont pas toujours été au rendez-vous, et encore moins dans les délais annoncés. L’étude réalisée par Benchmarking Partners, diffusée par Andersen (voir ci-dessous) montre le décalage dans le temps des bénéfices. Pour plus d’une personne interrogée sur cinq, les bénéfices attendus ne se sont jamais réalisés. Une minorité d’à peine plus de 5 % a vu des bénéfices lors de la première année d’utilisation, alors que les bénéfices qui auraient dû être visibles durant cette période ne l’ont pas été pour 45 % des sociétés.

Quels résultats

pour les projets ERP ?

Alain Bouvier, associé chez Andersen Consulting, rend compte de ce décalage entre attentes et résultats. « L’extension du périmètre, avec plus de sites et plus de métiers concernés, a amené une très forte complexité des projets à laquelle la gestion de projets n’a pas toujours répondu. Cela s’est traduit par des projets trop longs, trop coûteux, des utilisateurs pas toujours suffisamment impliqués et une gestion du changement insuffisante. De plus, l’approche programme a pu être trop ambitieuse, avec un périmètre fonctionnel très large, ou parcellisé, sans véritable gestion de programme et d’intégration ». Mais la gestion de projet n’est pas seule en cause. Les limites des ERP sont aussi apparues. « C’est le syndrome du couteau suisse, poursuit Alain Bouvier. La couverture fonctionnelle large n’offre pas toujours les fonctionnalités avancées recherchées. C’est le cas par exemple du process budgétaire ».
Point positif, cette période a aussi permis aux acteurs spécialisés d’acquérir une expertise basée sur l’expérience. « La mise en place d’un ERP est un chemin balisé, souligne Alain Sommer, directeur financier d’Usinor Industeel. Il existe aujourd’hui des dizaines de cabinets qui maîtrisent le processus ». En d’autres termes, si les ERP n’ont pas satisfait toutes les attentes placées en eux, ces outils sont aujourd’hui mieux maîtrisés. Avec ces projets lourds et engageants pour l’entreprise, le chemin critique de la rentabilité reste la plus exigeante des motivations.

Schneider Electric, la mise en place d'un grand projet

Comment mettre en place un projet d'ERP dans une entreprise industrielle multi-sites ? Chez Schneider Electric, le projet Kiss de refonte de la comptabilité et des achats hors production montre les points de passage obligé. La difficulté pour l'industriel consiste à mettre en œuvre le projet avec des entités et des structures de pilotage autonomes, tout en s'intégrant dans un portefeuille de projets déjà lancés.
Premier élément de la démarche, Kiss s'intègre dans les objectifs des programmes d'entreprise Schneider Electric 2000+ puis NEW2004. « Les thèmes communs entre ces deux programmes et Kiss sont la réduction des coûts, qui donne une légitimité économique à la démarche, et la rationalisation des process », pointe Gilles Mézerette, directeur de projet à la direction finances de Schneider Electric et responsable du projet Kiss. « Chronologiquement, les étapes importantes du projet sont la nomination d'un sponsor, l'identification des clients, la mise en place d'un planning prévisionnel, la définition du périmètre et des caractéristiques fonctionnelles et techniques ». Durant cette phase, les coûts et les gains du projet ont été estimés. Ces différents éléments permettent d'établir un business case et de décider du lancement du projet.
« L'étape suivante est l'organisation du projet. Il est nécessaire de décider où est basée l'équipe, quelles sont ses ressources et s'il faut recruter, complète Gilles Mézerette. C'est aussi à ce moment qu'intervient le choix du prestataire extérieur. Une fois lancé, le projet est suivi par une instance de tutelle qui se réunit sur une base mensuelle, et par un comité de projet qui se tient toutes les semaines ».
La stratégie de mise en œuvre représente un autre point sensible. Pour la comptabilité et les achats hors production, Schneider Electric Industries S.A.S., la société-mère, prévoit un basculement simultané de tous les sites. Pour les filiales, la structure projet transmet le « core system » et le déploiement est assuré par les équipes projets des différents métiers. 


Par Pierre Chevanne pchevanne@lettredesachats.fr

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