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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

Management

Dossier

Les tableaux de bord

Autres articles

Tableaux de bord
De la mesure en toutes choses

Témoignages

Younes Ali Chérif Directeur des achats et logistique, Laboratoire LTC, Dataciné Group
“ Dans nos tableaux de bord achats, nous avons les détails techniques ”

Frédéric Doche, Hubert d’Hondt, Hervé Hillion, Andersen Business Consulting
“ Partir des besoins métier et mettre en place une démarche transversale ”

Bernard Viguier Directeur général délégué, MBK Industries
“ La finance a mis en place les règles du jeu ”

Jean-Victor Bregliano Directeur des achats France, Panzani
“ Ces indicateurs ont une portée analytique et prospective ”

Points-clés

Les tableaux de bord
Les cinq points-clés

Interviews

Louis Collardeau, directeur des achats France, A Raymond
“ Nous retenons les données les plus marquantes de l’activité et celles qui intéressent les autres services ”

Jacques Lascoumes, directeur des achats, Evobus France
“ Des outils de pilotage pour entraîner les acheteurs vers les objectifs ”

Sylvain Barbier, supply base manager, Solectron
“ La gestion d'un compte client a un impact direct sur nos achats ”

Par Pierre Chevanne pchevanne@lettredesachats.fr

Tableaux de bord

De la mesure en toutes choses

Rares sont les acheteurs qui peuvent faire l’économie d’un tableau de bord achats. Mettre en place des indicateurs et des systèmes de suivi est devenu une nécessité. Les acheteurs demandent beaucoup à ces outils qui auscultent, examinent, préparent les actions correctives et jouent le rôle d’interfaces, parfois douloureuses, avec les autres services. La Lettre des Achats a mené l’enquête pour comprendre les attentes et les réalisations des directions achats en matière de tableaux de bord.

Si l’utilité des tableaux de bord n’est pas mise en doute, et si la très grande majorité des directeurs achats les consultent ou les produisent, il n’existe pas de consensus sur la forme des outils, des indicateurs et des objectifs. « La mise en place de tableaux de bord est un exercice difficile mais nécessaire, rappelle Bertrand Baret, associate partner chez Roland Berger. Et s’il n’existe pas de règles mathématiques absolues, il est possible d’obtenir un degré de détail suffisant dans les estimations pour assurer le pilotage en respectant des règles méthodologiques claires ».

Mesurer l’activité et les performances achats

Quelles sont les fonctions principales des tableaux de bord achats ? Le premier niveau d’utilisation est le suivi de l’activité achats. Les indicateurs sont classiques, la difficulté pour les entreprises consistant à mettre en place un outil à partir des différentes sources de données. Entre les données des ERP et des systèmes comptables, ou encore celles, techniques, des systèmes de production, c’est à l’acheteur de trancher en fonction de ses objectifs. « Toutes les données, mesure de l’activité, du taux de service ou de la performance, sont extraites des modules achats et finance de notre ERP (SAP). Elles sont triées automatiquement, ce qui nous permet de construire très rapidement les tableaux de bord », explique Louis Collardeau, directeur des achats France de l’équipementier automobile A Raymond.
Mais d’autres questions se posent : comment choisir des indicateurs qui reflètent le niveau des achats et soient propices à l’analyse ? « Nous avons construit un tableau de bord pour suivre nos achats en temps réel, explique Christophe Codet, responsable des achats généraux et de l'infrastructure d'Embraer, le quatrième avionneur mondial. Nous connaissons la date de la demande interne, les fournisseurs, les prix estimés du marché, le prix exact d'achat et les délais de livraison. Nous travaillons à partir d'un formulaire pré-renseigné. Nous disposons aussi d'un tableau de répartition des achats par catégorie. Cela nous permet de mesurer l'évolution des différentes catégories par comparatif avec l'année précédente ».
La seconde fonction majeure est la mesure des performances achats. Différents indicateurs permettent de la calculer : économies réalisées, nombre de contrats signés ou en ligne, réduction du panel fournisseurs, etc. Tout dépend de la stratégie et des objectifs. « Nous mesurons le taux de service. Nous regardons le délai moyen de traitement d’une demande d’achat et le nombre de demandes d’achat traitées », explique Louis Collardeau. Suivre la performance se traduit aussi par la mesure du niveau d’impact d’un projet. L’objectif d’Evobus France, filiale de DaimlerChrysler, est la diminution du nombre de pièces hors délais sur les chaînes de production. Pour les acheteurs, cela signifie traiter les contrats en moins de 72 heures. Il en va de même chez Solectron. « Nous avons mis sur pied un reporting spécifique pour le suivi de notre projet de VMI (vendor managed inventory) pour connaître l'avancement et le taux de pénétration au niveau de chaque site, de chaque région et mondialement », con-firme Sylvain Barbier, supply base manager France. Dans les deux cas, c’est le niveau de réalisation de ces objectifs qui est traduit à travers des indicateurs achats. Et c’est le sens des tableaux de bord : connaître les performances pour contrôler et apporter, le cas échéant, les fonctions correctives. « On ne fait bien que ce que l’on mesure », rappelle Pierre Bahette, directeur des achats et de la logistique de VMI, fabricant de mélangeurs et de pétrins industriels.

Mesurer le travail des acheteurs

Mais le taux de performance des achats peut également être celui des acheteurs : « Avec le tableau de bord, nous pouvons mesurer par semaine et par acheteur notre valeur ajoutée », souligne Jacques Lascoumes, directeur des achats d’Evobus France. Concernant ces derniers, un autre indicateur intéressant mais relativement peu cité est la charge de travail. « Nous mesurons chaque demande d'achat en unités de temps qui évaluent la charge de travail pour la négociation, la commande et la livraison », témoigne Christophe Codet. Cet indicateur ne sert pas uniquement à mesurer la performance des acheteurs et à suivre le taux d’activité ou, plus prosaïquement, à savoir qui travaille réellement. « Cela nous permet de mieux gérer les priorités et les urgences. C'est aussi un outil de négociation avec les prescripteurs, souligne-t-il. Avec cet indicateur interne, nous négocions le niveau de priorité et les délais. Une demande d'achat peu importante peut s'avérer très chronophage ». Christophe Codet écarte la difficulté que pourrait représenter la question de l'étalon de mesure. « Nous n'avons pas rencontré de problèmes pour construire cet indicateur. Depuis un an et demi, nous savons quelle charge de travail correspond à un produit. Par exemple, pour des photocopieurs, nous avons besoin de 24 heures de travail, soit trois jours, pour rencontrer les fournisseurs, à partir de l'instant où nous avons tous les contacts requis ».

Prévoir et communiquer

Les tableaux de bord servent à contrôler, à mesurer, mais aussi à prévoir. Pour Jean-Victor Bregliano, directeur des achats France de Panzani, c’est même leur principale utilité. « La connaissance du devenir des marchés est très importante dans notre secteur où les prix et les volumes peuvent évoluer de manière très erratique », explique-t-il. Dans les achats, la prévision est un art délicat mais indispensable. Elle est même impérative lorsque l’on aborde le domaine des réductions de coûts. Dans ce cas, il est de recommandé de faire figurer les économies dans les budgets prévisionnels. La prévision est performative, une économie inscrite dans le budget a plus de chance de se concrétiser au final. « Une économie non budgétée présente un risque fort de ne pas être réalisée », pointe Bertrand Baret pour Roland Berger. D’où la nécessité de mettre en place des outils de reporting et de tableau de bord pour estimer les économies et suivre leur impact dans le compte de résultat.
Autre utilisation, les tableaux de bord servent à reporter aux différentes fonctions de l’entreprise et à communiquer. Cet usage concerne principalement la direction financière et la direction générale, mais peut aussi toucher d’autres services : « Evobus a mis en place un tableau de bord pour mesurer la qualité des produits achetés. C’est un outil réalisé conjointement avec les services de qualité, les études et méthodes, la production et les approvisionnements », souligne Jacques Lascoumes. Le propos est identique dans le Laboratoire LTC de Dataciné Group où les achats peuvent compléter les informations qu’utilisent les services financiers. « Les données et les tableaux de bord dont nous disposons aux achats sont utiles aux autres services de l'entreprise, notamment le commercial et le contrôle de gestion », témoigne Younes Ali Chérif, directeur des achats. Les tableaux de bord sont transversaux aux différents services de l’entreprise. Et c’est souvent là que le bât blesse car l’usage multiple qui en est fait ne va pas sans poser de problème.

Faire converger acheteurs et financiers

Un point particulièrement sensible réside dans la validation des chiffres par les services financiers. Le cœur du problème tient au niveau d’impact des économies annoncées par les acheteurs dans le compte de résultat. Cela peut mettre en doute la réelle présence des économies. Comment justifier les décalages éventuels ? Le premier élément d’explication est lié au problème d’imputation des économies dans le temps. Les acheteurs annoncent souvent les économies sur plusieurs exercices comptables. « Nous calculons les gains du binôme achats-opérationnels sur toute la durée du contrat », explique Pierre Gatien Lemiale, directeur des achats de Nouvelles Frontières et ancien contrôleur de gestion. Ce sont deux logiques d’imputation qui s’opposent, achats ou comptabilité.
Le second élément d’explication est le niveau même des économies. Existent-elles réellement ou atteignent-elles le niveau annoncé ? C’est un point sur lequel les services financiers sont légitimement sensibles. « Nous travaillons de plus en plus avec le contrôle de gestion pour partager les données ainsi que les analyses qui en découlent. Nous avons constitué des indicateurs communs », expose Alain Cros pour le Laboratoire LFB. La démarche est identique à la Société Générale. « Nous avons mis en place des passerelles qui permettent une appropriation et une validation des chiffres par les directeurs financiers opérationnels. Elles constituent le lien commun entre les objectifs d’économie et les budgets », explique Véronique Juravleff, chef de projet approvisionnements. Chez MBK In-dustries, les services financiers ont normalisé les tableaux de bord achats avec les standards et les références financières. « Le tableau de bord que nous utilisons aujourd’hui est celui de la finance », explique Bernard Viguier, directeur général délégué du fabricant de cycles et de cyclomoteurs. Cette transversalité des tableaux de bord n’est pas sans impact sur le métier des acheteurs et leurs compétences : « Nous demandons à nos collaborateurs d'avoir une double formation industrie et management car les contacts avec la finance sont nombreux », ajoute Sylvain Barbier pour Solectron.

Des tableaux de bord limités

Mais la principale difficulté réside dans le caractère évolutif des sociétés et donc de leurs achats. Quand l’organisation des sociétés change, le tableau de bord achats peut perdre ses éléments de comparaison. « Nous savons calculer notre performance achats à périmètre stable et spécifications d'achat égales, explique Christophe Horvat, directeur achats d'ABB Entrelec. Un bon indicateur de suivi dans le temps est le ratio du montant des achats de matières, pièces et sous-traitance d'assemblage (corrigé par les variations de stock de matières et pièces détachées) sur le chiffre d'affaires des ventes générées (corrigé par les variations de stock de produits finis). À condition que l'environnement industriel ne soit pas modifié par des changements de périmètre, rachats de sociétés, externalisation ou transferts d'activités, reventes de stocks entre sociétés en interne ». Le problème est identique quand les spécifications des produits évoluent. « Comment mesurer la performance des achats quand le prix d'une pièce métallique augmente parce nous demandons au fournisseur un traitement de surface plus coûteux ou un service logistique supplémentaire comme livrer directement une usine d'assemblage éloignée ou prendre à sa charge un stock consigné ?, interroge Christophe Horvat. L'acheteur aura tendance à ne pas intégrer ces surcoûts pour pouvoir comparer sa performance achats à spécifications égales alors que le responsable comptable compte ces coûts réels. Ainsi, l'un peut mesurer une performance positive des achats avec une baisse de - 2 % quand le comptable constate une hausse des coûts d'achat de la société de + 2 % ».
La mise en place de tableaux de bord reste un exercice délicat et indispensable. L’ensemble des contacts que nous avons pris pour ce dossier a abondé en ce sens. Les réalisations diffèrent, mais le souci est identique. Comment rendre compte, par tableaux de bord, d’un métier dont la valeur ajoutée est autant qualitative que quantitative ? Les témoignages montrent la diversité des approches. Mais des points communs sont apparus : la nécessité de mettre en place des règles d’utilisation claire, la validation des données ou de la méthodologie, l’implication des opérationnels et des services financiers et la gestion des problématiques d’alimentation. Comme le rappelle Bernard Viguier pour MBK Industries, « un système de mesure de performance ne peut être efficace qu’à la condition de réunir trois éléments fondamentaux : des objectifs clairs et reconnus, des managers motivés et actifs et un système de mesure pertinent ou efficace ». Enfin, les acheteurs doivent anticiper les questions pour répondre aux critiques que suscitent les paramètres retenus. C’est le prix à payer pour peser dans la stratégie de l’entreprise.

Comment construire un tableau de bord

Quelles questions doit-on se poser pour construire un tableau de bord ? Les deux premiers éléments à définir sont les objectifs et la source des données. Théoriquement, il serait plus judicieux de déterminer les objectifs avant de rechercher les données. Dans la pratique, la question de la collecte des données est si déterminante que l’ordre logique est souvent inversé. Quelles données puis-je mobiliser et que vais-je mesurer grâce à elles ? Ces interrogations permettent de fixer la grille d’analyse. À cette question de l’objectif est associée celle du périmètre. Que vais-je mesurer, où vais-je trouver mes données et dans quel cadre géographique ?
Viennent ensuite les indicateurs. Quels indicateurs retenir et quel niveau de détail ? Il est nécessaire de réaliser un arbitrage entre le niveau de détail et la charge de travail récurrente de mise à jour. La question du volume du travail est déterminante. « Nous avions tellement de reportings à effectuer que nous replacions tous les jours les mêmes données. Dans le cas contraire, nous aurions passé plus d’une heure par jour à remplir des tableaux de bord, ce qui aurait été contre-productif à l’extrême », témoigne un acheteur. De nombreuses entreprises croulent sous les systèmes de reporting. Or, au-delà de la pénibilité de la tâche, la surabondance d’informations peut être néfaste car les données utiles sont masquées dans la masse des chiffres et des ratios. Les directeurs achats interrogés montrent des pratiques très diverses en termes de temps de travail consacré au reporting. Les réponses vont de « quelques heures par mois » à « nous sommes justement en train de recruter quelqu’un pour les animer ».
Vient enfin l’étape de la construction même du tableau de bord qui prend le plus couramment la forme d’un tableau Excel ou d’une base de données. Des outils existent pour les générer automatiquement, qui s’apparentent à des systèmes décisionnels extraits de bases de données. Les éditeurs spécialisés sur ce créneau sont par exemple SAS, Cognos, Crystal Decisions ou Business Objects.
Et si les tableaux de bord sont des outils qui aident l’analyse, ils ne s’y substituent pas. C’est un point sur lequel insistent les responsables interrogés : « Nous apportons des explications pour situer le contexte et nous précisons, le cas échéant, certains aspects non quantitatifs comme la qualité du service rendu et l’impact sur la qualité de nos produits », explique Alain Cros, directeur des achats du Laboratoire LFB. Une erreur consisterait à mettre en place des tableaux de bord qui soient des compilations d’indicateurs. « Nous précisons aussi la mé-thode de calcul des indicateurs financiers », complète Alain Cros. 


Par Pierre Chevanne pchevanne@lettredesachats.fr

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