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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

Pratique de l'achat

Relations clients-fournisseurs
Comment optimiser et différencier les relations fournisseurs

Achats de prestations de sécurité
Des acheteurs pour éviter de coûteuses déconvenues

Par Marcel Claude cmarcel@acsi-france.com

Relations clients-fournisseurs

Comment optimiser et différencier les relations fournisseurs

Quand on parle de relations avec un fournisseur, on parle d'échange entre deux entités : un client et un fournisseur. Le fournisseur souhaite avoir le plus possible de relations avec vous parce qu'il pense en tirer avantage. Et vous, comme vous n'avez pas le temps, vous souhaitez limiter cette relation au strict nécessaire. En revanche, quand vous avez besoin du fournisseur, il faut qu'il soit là tout de suite… Et vous êtes l'un et l'autre frustrés. Lui parce qu'il pense qu'il pourrait mieux vous servir si vous lui donniez plus de temps, vous parce que vous n'avez vraiment pas le temps pour traiter avec lui les vrais problèmes. Paradoxe…Que faire et comment le faire pour que la relation aille dans le sens de l'optimal ? Voici quelques éléments de réponse.

Petite précision : nous disons « fournisseur-client » et non « acheteur-vendeur » pour montrer que nous parlons du rapport entre deux organisations et non entre deux individus. Quand on est en relation avec un fournisseur, c'est soit pour traiter de problèmes relatifs à des opérations identifiées (la vie quotidienne), soit pour préparer l'avenir, y compris en arrivant au constat d'échec. Le premier champ de préoccupation est opérationnel, le second est stratégique. C'est à ce dernier que nous nous attacherons, parce que c'est celui qui conditionne l'essentiel de la réussite.

Le panel fournisseurs

Replaçons le débat dans son contexte. Le fournisseur appartient à un panel, c'est-à-dire à un ensemble de fournisseurs concurrents. Le panel est vivant, en ce sens que la position de chacun des fournisseurs dans le panel évolue en termes de part de marché et de nature du lien avec le client. Le fournisseur est donc traité d'une part en tant que membre du panel, d'autre part individuellement. On constate aussi que la relation avec un fournisseur évolue avec le temps. Lorsque l'on entre en relation avec lui, il y a d'abord une période d'observation réciproque pendant laquelle les échanges d'informations sont majeurs. Puis la relation va progressivement devenir routinière, c'est-à-dire se charger d'automatismes adaptés à la résolution des problèmes répétitifs. Pendant cette période, d’un côté comme de l'autre, on va descendre dans les niveaux hiérarchiques des interlocuteurs.
Voilà donc le cadre dans lequel il s'agit de réfléchir. Les préoccupations d'un acheteur qui veut optimiser ses relations avec ses fournisseurs se regroupent en quatre thèmes, présentés ci-dessous. Précisons que ces thèmes ont une importance relative très variable d'une situation à l'autre, nous y reviendrons.
L'avantage de prix
L'acheteur a pour objectif l'obtention du meilleur prix possible. La relation avec le fournisseur est centrée sur la stricte négociation, c'est-à-dire la recherche d'un avantage contre rien. Il cherche à minimiser la marge du fournisseur. C'est la préoccupation qui vient immédiatement à l'esprit des non-acheteurs quand ils parlent d'achat. Elle est dominante lorsque les fournisseurs potentiels sont nombreux et parfaitement substituables, mais elle perd de l'importance et peut même devenir mineure quand ce n'est pas le cas. Les exemples abondent.
La satisfaction de besoins ponctuels
Ici, l'objectif est d'obtenir du fournisseur qu'il réponde à une attente complexe. La relation avec lui porte principalement sur sa capacité d'adaptation. La préoccupation de prix est traitée par ailleurs ou le sera plus tard. Ce qui compte, c'est de résoudre un problème spécifique. Dans l'industrie, on trouve ce type de situation dans les travaux d'été de réfection de sous-ensembles de production. Dans d'autres activités, un bon exemple est fourni par les installations de sécurité qui diffèrent plus ou moins fortement d'un site à l'autre. D'une manière générale, c'est le cas des achats récurrents par analogie. Chaque achat est techniquement comparable aux autres mais présente ses propres spécificités qui demandent un certain effort d'adaptation de la part des fournisseurs.
La pérennité
On a l'espoir de nouer ou de maintenir des relations durables et l’on veut conforter cet espoir, et c'est l'objectif poursuivi. On va procéder à de larges échanges de vues, chercher à se connaître, à se comprendre, à approfondir la connaissance réciproque des objectifs et stratégies respectives. La recherche de pérennité englobe aussi la logique du rodage des relations qui consiste à construire des automatismes dans le sens de l'adaptation réciproque.
La pérennité n'est pas souvent un objectif explicite, par exemple écrit dans un document préparatoire à une rencontre. Or, elle est nécessaire dans les relations fournisseur-client. Pour vous en convaincre, posez-vous la question suivante : Quelle est la part de chiffre d'affaires réalisée l'an dernier avec de nouveaux fournisseurs ? Vous verrez que le chiffre est en général très faible. C'est souvent un objectif majeur lors de l'entrée en relation avec un nouveau fournisseur. En effet, c'est seulement lorsque l'on aura jeté les bases de la pérennité que l'on commencera d'aborder les vrais problèmes.
Les progrès conjoints
Lorsque l'on poursuit ce type d'objectifs, on cherche à faire ensemble ce que l'on n'avait pas pu faire seul jusque-là. Cette démarche est alliée à celle de la recherche de pérennité quand les enjeux sont importants. Elle peut être plus ponctuelle si les enjeux sont moindres. C'est par exemple très courant lorsqu'il s'agit de réaliser une optimisation logistique.
À partir de ces quatre dominantes, on peut dresser un maping qui définit quatre grands registres de relation avec les fournisseurs (voir schéma). Voyons le contenu de chacun de ces registres.


1 – La relation de combat
Le fournisseur est en concurrence, facilement substituable par d'autres. La relation avec lui va être centrée sur une recherche systématique du meilleur prix, ce qui veut dire qu'il sera mis en concurrence à chaque achat. L'objectif est de minimiser sa marge. L'exemple des imprimeurs s'applique parfaitement ici. Dans les entreprises grosses consommatrices d'imprimerie, on cherche, à chaque achat, le prestataire le moins chargé qui acceptera donc le plus gros sacrifice de marge. Il faut savoir aussi que c'est le type de situation auquel s'applique bien la technique des enchères inversées. En fait, on n'attache pas vraiment d'importance au fournisseur mais seulement à son offre. Et la relation avec ce dernier est très superficielle.
2 – La relation d'adaptation
Le critère du prix est majeur mais on a l'objectif de trouver des sources d'économies autrement qu'en rognant sur la marge du fournisseur. Par exemple, s'il s'agit d'acheter des moules pour l'injection plastique, on cherchera avec le fournisseur toutes les possibilités de remplacer l'électroérosion par le fraisage, beaucoup moins coûteux. Ou bien, s'agissant d'achats de maintenance de bâtiments, on va explorer toutes les solutions entre l'achat strictement ponctuel et la logique du multiservice. Dans ce cas, on donne au fournisseur la possibilité d'intervenir sur des points mineurs du cahier des charges en faisant preuve d'ingéniosité et d'astuce. Et c'est sur ces aspects que la relation se focalise, l'objectif étant d'identifier les fournisseurs les plus adaptables à nos besoins dans ce qu'ils ont de spécifique.
3 – La relation d'alliance
La relation est ici centrée sur le développement de l'interdépendance. On raisonne sur le moyen terme, le dialogue a lieu entre des interlocuteurs du plus haut niveau qui confrontent et ajustent des stratégies d'entreprise. Dans l'industrie automobile, la plupart des progrès importants ont été construits de cette manière. On remarquera que, très souvent, les ajustements de stratégies aboutissent en fait à l'externalisation d'une partie du cahier des charges allant dans le sens de l'obligation de résultat. On a vu des exemples caractéristiques dans le domaine de l'implantation et du développement de la robotique.
4 – La relation d'éducation
Dans ce cas de figure, le client prend une part active dans la démarche d'adaptation du fournisseur. L'archétype de ce registre est donné par les fournisseurs de taille moindre que le client et auxquels celui-ci veut imposer progressivement une démarche qualité structurée. C'est typiquement la relation que l'on trouve dans la démarche appelée développement fournisseurs : il s'agit d'accompagner le fournisseur dans une démarche d'amélioration progressive portant sur ses structures de coût, ses méthodes de travail ou de gestion.

Conduire la relation juste

L'enjeu d'un bonne relation est plus important qu'il n'y paraît. En premier lieu bien sûr, l'acheteur n'a pas de temps à perdre, ce qui signifie qu'il n'en a jamais suffisamment à consacrer aux fournisseurs. Demandez-leur donc, pour voir… Ensuite et surtout, une relation sur le mauvais registre ne peut que conduire à des insatisfactions de part et d'autre, voire à des échecs. Ainsi, un acheteur qui jouerait la relation de combat avec un fournisseur qui cherche à construire une alliance risque de le voir se tourner plutôt vers le principal concurrent de son entreprise. C'est la qualité de la relation avec un fournisseur qui peut conduire celui-ci à vous considérer comme un client-cible. Et cette qualité s'apprécie principalement par le bon positionnement dans le maping, qui conduit à la cohérence des objectifs. C'est dire que tous les fournisseurs ne relèvent pas du même traitement.
Pour y voir clair, il faut d'abord se référer à la segmentation achats, qui procure les clés communes à tous les fournisseurs d'une famille donnée et en concurrence sur celle-ci. Ainsi, pour une famille dont les fournisseurs sont facilement substituables, l'axe « Avantage de prix » sera majeur. À titre d'exemple, c'est en général le cas de l'imprimerie, déjà évoquée. Si l'on veut traiter cette famille avec finesse, on va tenir compte du fait que certains fournisseurs sont plus aptes que d'autres à assurer des prestations en week-end, que d'autres sont capables d'efforts financiers significatifs si l’on sait grouper deux besoins récurrents, que d'autres encore assurent eux-mêmes le brochage au lieu de le sous-traiter, ce qui évite délai et rupture de charge, etc. Donc, avec certains d'entre eux, on va développer une relation d'adaptation plutôt qu'une relation de combat.

Affiner les relations avec les fournisseurs

Ce qu'il faut en retenir, c'est que plus on gère finement un segment, plus les relations avec les fournisseurs du panel considéré sont différenciées. La capacité à gérer les différences quant au registre de relation conditionne donc largement le succès. Pourquoi énoncer cette évidence ? Tout simplement parce que l'on observe parfois une grave confusion. Certains ont une approche politique du maping et définissent une position unique pour tous les fournisseurs. Comme si le maping avait vertu de potion magique…
Un autre paramètre à prendre en compte est ce que l'on peut appeler le cycle de vie de la relation. Nous en avons déjà évoqué l'idée, structurons un peu. Lors de l'entrée en relation, le point le plus important est la connaissance réciproque. Le client a besoin d'informations sur le potentiel technique du fournisseur, sur ses capacités d'apport en matière de cahier des charges, sur son histoire, sa stratégie, etc. Le fournisseur a besoin de connaître le potentiel du client, la position concurrentielle où il va se trouver, ses objectifs d'évolution, etc. Pendant cette période, l'acheteur va vérifier la pertinence de l'entrée du fournisseur dans le panel. Ne revenons pas là-dessus, les acheteurs connaissent. Vient ensuite la phase de montée en puissance, avec sa batterie de tests. C'est au cours de cette période que vont se mettre en place les automatismes indispensables à une relation fluide. On notera que ce ne sont pas les mêmes interlocuteurs que dans la phase précédente.

Que faut-il retenir de cette approche ? D'abord qu'il faut aller au-delà des apparences. En effet, tout ce qui précède semble découler du simple bon sens et chacun pense le faire bien. L'expérience montre que c'est loin d'être le cas. L'erreur la plus courante est l'erreur de registre. Ensuite et surtout, que l'on a intérêt à formaliser : quand on doit recevoir un fournisseur, on liste bien sûr les problèmes à résoudre, qui relèvent le plus souvent de la vie quotidienne de la relation. Mais il est particulièrement utile de formaliser avec soin les objectifs relationnels. Ainsi, la discussion pourra être élargie au-delà des problèmes concrets, et aller dans le sens des progrès recherchés. Pour conclure, un petit truc que beaucoup connaissent, mais qu'il n'est jamais inutile de rappeler. Lorsque vous avez l'espoir d'enrichir une relation, appuyez-vous dans la discussion sur ses côtés positifs et valorisants pour le fournisseur.

L’auteur
Claude Marcel (57 ans, ESC Lyon) a occupé, pendant dix ans, plusieurs postes dans l'industrie dont une importante direction d'achats. Consultant spécialisé en achats depuis 1977, il intervient principalement dans les grands groupes. Il assure parallèlement une charge d'enseignement au niveau maîtrise et DESS. Claude Marcel a signé plusieurs ouvrages sur les achats, dont le dernier, Stratégie pour l'achat gagnant, est disponible chez ACSI à Paris.

Par Marcel Claude cmarcel@acsi-france.com

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