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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

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Collaboration et réactivité…les achats d’ADP décollent

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Par Agnès Bédrossian abedrossian@lettredesachats.fr

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Collaboration et réactivité…les achats d’ADP décollent

Effet 11 septembre, compagnies à bas tarifs ou concurrence du TGV, les Aéroports de Paris ont vu leurs bénéfices 2001 s’effondrer. Cependant, les achats n’ont pas attendu les difficultés pour s’organiser. Alors qu’elle avait reçu La Lettre des Achats en 1999, Jila Darabiha, chef du département achats d’ADP, fait le point sur les résultats du plan stratégique achats et sur ses projets. Avec une réduction des coûts de 3 à 15 % atteinte en un an au lieu de trois, globalisation, standardisation et ouverture à la concurrence restent ses maîtres mots.

En quatre ans, les achats d’ADP se sont organisés et l’appréciation des offres des fournisseurs se fait maintenant sur leur coût total. En effet, le prix négocié intègre des paramètres tels que le cycle de vie du produit, la sûreté, la fréquence des dysfonctionnements, la réactivité d’intervention ou bien les ressources mobilisées. En plus de ces différents éléments, les impacts des prestations de fournisseurs sur les services ou les métiers d’ADP sont pris en compte, permettant aux achats de bénéficier d’une vision globale sur les futurs contrats, ceci grâce à un travail mené par des équipes projets pluridisciplinaires.

Accroître la productivité des acheteurs

« Dès le début de notre nouvelle politique achats en 1999, nous avons simultanément mis en place un chantier d'accompagnement du changement comportant des actions de communication in-terne et de nouvelles méthodes de travail en binôme acheteur-prescripteur, explique Jila Darabiha. Cette synergie des compétences a un impact direct sur la performance du service achats : nous avons réussi à multiplier notre productivité par dix sur la durée des contrats ou la gestion des projets. Un acheteur, au lieu de gérer un projet, en traite dix en parallèle ». D’abord testé dans les secteurs pilotes de l’entreprise, le projet achats a été généralisé depuis deux ans. Le service achats prend maintenant en charge les projets atypiques tels que les grands travaux ou l’informatique, notamment les projets SAP, d’e-procurement, d’expérimentation d’enchères inversées ou la participation à une place de marché spécialisée.
Par ailleurs, ADP recherche de nouveaux fournisseurs potentiels afin de se prémunir contre les risques liés à la dépendance client-fournisseur sur l’exploitation, l’approvisionnement ou encore la pérennité du prestataire. « Quel que soit le marché des prestataires de services, ADP ne veut pas être captif. Nous devons nous donner la possibilité de changer de fournisseur à tout moment si la qualité n’est pas conforme », insiste Jila Darabiha. Ceci d’autant plus avec des prestations de facilities et utilities management qui ont un impact direct sur l’image de marque, dans un marché très instable. C’est là que se définit la notion de partenariat entre ADP et ses fournisseurs : « ils doivent être pérennes dans leurs efforts, donner un retour d’expérience, laisser la maîtrise des process dans les différents secteurs et ne pas changer d’axe stratégique au gré des fusions », poursuit-elle. Les exigences de résultats sont liées aux enquêtes de satisfaction réalisées par ADP auprès des passagers.

Une place de marché pour les aéroports

Parmi ces nouveaux projets, ADP a aussi participé en 2000 à une joint venture avec les aéroports de Londres et de Copenhague pour créer une place de marché dédiée, AirportSmart. « Nous avons une approche pragmatique sur les aspects de benchmark et de sourcing. Les différents aéroports essaient de compléter leur savoir-faire : ADP a par exemple beaucoup développé ses terminaux alors que les Danois ont une bonne approche qualité. Tous apportent leur compétence pour compléter celle des autres. Les objectifs sont d’acheter ensemble, d’ouvrir la concurrence sur les fournisseurs dans la limite des réglementations européennes, d’augmenter la qualité et de standardiser les besoins. L’ensemble s’inscrit dans un travail collaboratif », précise Jila Darabiha. Outre la mutualisation des volumes – dans des secteurs où les aéroports ont peu de poids face à leurs fournisseurs – ou le partage de savoir-faire, la plate-forme travaille également sur la veille stratégique. Et toujours dans une même optique : satisfaire le client final, c’est-à-dire les passagers.

ADP en bref
Organisme public, ADP est chargé de l’aménagement, de l’exploitation et du développement des aéroports dans un rayon de 50 km autour de Paris.
Le trafic en 2001 : 71 millions de passagers, 731 000 mouvements d’avions commerciaux, 1 706 000 tonnes de fret et de poste
Coefficient de remplissage : 65 % en 2001 contre 68 % en 2000
Chiffre d’affaires : 1,35 milliard d’euros en 2001 contre 1,39 milliard d’euros en 2000
Résultat net : 7 millions d’euros en 2001 contre 122 millions d’euros en 2000
Montant des contrats : 2 milliards d’euros
Effectif : 8 000 personnes
Effectif du service achats : 80 personnes
Les principales économies réalisées touchent les systèmes de télécommunications (- 10 %), les matériels informatiques (- 11 %), le mobilier de bureau (- 28 %), la formation bureautique (- 22 %), les terminaux vidéo des aérogares (- 22 %), ou le contrat de maintenance du système de traitement des eaux pluviales (- 41 %). Sur les contrats de sûreté passés en fin 2001, les gains ont été de 17,5 %.
Les aéroports face au 11 septembre
Pour ADP, la sûreté est essentielle et le contexte de crise du 11 septembre a permis au service achats de faire preuve de réactivité. « L’objectif a été d’équiper les terminaux d’ADP en appareils de sécurisation des bagages à main, des bagages en soute et en cabine. Seuls deux fournisseurs sont présents sur le marché pour équiper la sécurité des bagages en soute. Leur production ne parvenait pas à couvrir l’ensemble de la de-mande mondiale. Dans ce contexte, les délais n’étant pas extensibles, le service achats a été réactif en court-circuitant les intermédiaires pour traiter directement avec le fournisseur aux États-Unis. Le résultat a été un gain de 30 % par comparaison des coûts en France », conclut Jila Darabiha.
Portrait
Jila Darabiha (ingénieur génie civil, doctorat en sciences mécaniques, MBA / ENPC / DESS stratégie commerciale à Paris Dauphine) a rejoint la direction de l'équipement d'ADP en janvier 1997 pour mettre en place le système d'information de gestion lié aux investissements, avant de prendre la fonction de chef du département achats. Nous renvoyons nos lecteurs à son interview dans La Lettre des Achats n° 61 d’avril 1999.

Par Agnès Bédrossian abedrossian@lettredesachats.fr

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