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Par Matthieu Maury

Choyer ses fournisseurs stratégiques

Malgré des critères de définition divergents, la notion de fournisseur stratégique s’est largement répandue au sein des directions achats. Comment gérer les relations avec ces fournisseurs pas comme les autres ? Comment faire pour être considéré en retour comme un client privilégié ?

Ces dernières années, les démarches de gestion du panel stratégique se généralisent au sein des directions achats. Les cabinets de conseil sont de plus en plus consultés sur cette thématique. Près de la moitié des missions achats de la société Argon Consulting concernent ainsi l’identification et le management des fournisseurs clés. Après avoir épuisé les leviers fondamentaux de la fonction, réduit drastiquement leur panel et externalisé certains savoir-faire, les donneurs d’ordres se focalisent sur leurs relations avec les fournisseurs devenus incontournables.
Pour autant, les critères de définition des fournisseurs stratégiques divergent d’une entreprise à l’autre. Ils oscillent entre importance du montant d’achats, rapport de force défavorable et apport d’avantages concurrentiels. Ils sont également influencés par les problématiques propres aux secteurs d’activité : la montée en cadence et l’innovation pour l’aéronautique, la sécurisation des approvisionnements en matières premières rares pour le luxe ou encore la réactivité à l’évolution de la mode et les bas coûts de production pour le textile. « Le fournisseur clé, c’est celui qui contribue à la stratégie de l’entreprise, qui apporte de la différenciation au donneur d’ordres via ses produits, ses innovations, son agilité ou sa notoriété. Beaucoup de directions achats ont une définition trop large, centrée sur la taille du fournisseur ou le poids dans le montant d’achats total. Difficile de mettre en place un management et des coopérations spécifiques avec un panel stratégique surdimensionné. L’idéal se situe autour d’une vingtaine de fournisseurs », estime le responsable de la practice achats d’Argon Consulting, Christophe Durcudoy.

Poids financier et risques achats


La direction des achats de Bouygues Energies et Services (700 millions d’euros d’achats couverts à 72 %, 71 personnes) a qualifié de stratégiques une cinquantaine de fournisseurs, soit 0,5 % de son panel totalisant près de 10 000 sociétés. Pour cela, elle a croisé les matrices de Pareto et Krajcik, associant poids financiers et risques achats. « Notre portefeuille stratégique comprend beaucoup de fournisseurs en situation de monopole et d’oligopole. Nous les subissons, car nous n’avons pas la capacité à développer de nouveaux sous-traitants. D’autres fournisseurs clés sont référencés directement par nos clients, comme dans l’éclairage public, les panneaux photovoltaïques ou les canalisations. Il existe une concurrence sur leur marché, mais il est difficile de se passer d’eux au regard de leur popularité au sein de notre clientèle », admet Christophe Raynaud, le directeur achats de la division du groupe Bouygues.
Même optique chez CNP Assurances (450 millions d’euros d’achats, 35 personnes), qui conjugue volumes d’achats et risques opérationnels. Le pilotage du portefeuille stratégique a démarré il y a deux ans. Dans une analyse classique de Pareto, les 200 fournisseurs clés représentent environ 85 % du montant d’achats (200 000 euros minimum par fournisseur), mais seulement 7,5 % d’un panel comptant 2 680 entreprises. « Nous prenons également en compte les risques financiers et de service dans le cadre de la réglementation «Solvability 2», avec notamment les prestataires de services informatiques, de centrales d’appels, de production des courriers, relevés de situation et dossiers de nos assurés », ajoute le directeur des achats, Philippe Demangeot.

Apport d’avantages compétitifs


D’autres organisations achats ont recours à une plus grande diversité de critères présentant un point commun : la contribution du fournisseur à la stratégie de l’entreprise. Avec 80 fournisseurs clés sur un panel de 400 entreprises (soit 20 %), Fraikin (530 millions d’euros d’achats couverts à 65 %, 11 personnes) considère le volume d’achats, les situations monopolistiques et ses obligations légales (audit, avocats, expertises spécifiques). Le loueur de véhicules professionnels attribue une grande import ance à la proximité des activités du fournisseur avec son cœur de métier. « Nous regardons la capacité à développer les produits de demain, à nous apporter une différenciation concurrentielle. Pour soutenir notre politique d’offres premium, nous avons besoin des fournisseurs les plus performants et les plus innovants. Dernièrement, nous avons par exemple codéveloppé des poids lourds électriques ou des semi-remorques respectant les réglementations sur le bruit en centre-ville la nuit », témoigne le patron des achats, Arnaud Pérard.
De son côté, McDonald’s France (1,18 milliard d’euros d’achats couverts à 100 %, 23 personnes) compte une vingtaine de fournisseurs stratégiques, qui représentent environ 90 % de son montant d’achats. Soit 9 % de son panel qui ne rassemble que 214 fournisseurs. Le montant d’achats reste un critère essentiel, mais le groupe de restauration rapide prend également en compte l’importance du produit acheté dans l’offre clients, le fait que le fournisseur soit focalisé sur ses besoins, soit capable de monter en volumes, d’innover et de le suivre dans de nouveaux pays. « Nous sommes volontairement en monosourcing avec plusieurs fournisseurs clés, pour les frites et la logistique par exemple. Notre politique achats ne consiste pas à pressuriser et à menacer de déréférencement pour obtenir les meilleurs tarifs, mais à construire des relations durables (la plupart ont plus de 20 ans) avec des entreprises solides, efficaces, forces de propositions et partageant notre stratégie », souligne Willy Brette, vice-président achats, qualité et logistique France et Europe du Sud.
Il y a trois ans, Thales (5,6 milliards d’euros d’achats couverts à 97 %, 1 336 personnes) a mis en place une démarche SRM (supplier relationship management) avec 120 de ses fournisseurs clés, représentant 1 % de son panel total. Dans sa politique achats, il définit clairement son portefeuille stratégique par l’apport d’avantages compétitifs et la contribution au développement du groupe dans ses programmes, ses produits, ses offres commerciales et son fonctionnement. L’identification des fournisseurs stratégiques a été réalisée à travers les entités, les pays et les segments d’achats en tenant compte du volume d’achats actuel et prévisionnel, ainsi que des perspectives de compétitivité générée par la coopération entre les deux parties. « Notre démarche SRM repose sur des relations équilibrées et structurées. De la part de ces fournisseurs stratégiques, nous attendons une performance opérationnelle, une transparence sur leurs projets internes de développement, un éventuel alignement stratégique, une contribution à notre compétitivité à travers l’innovation et des solutions positionnant favorablement nos offres commerciales », précise Alain Monjaux, directeur de la relation fournisseurs de Thales.

Le pilotage assuré par les acheteurs famille


Le management des relations avec les fournisseurs stratégiques est généralement assuré par les acheteurs famille. C’est le cas chez CNP Assurances pour ses trois grands segments : informatique, prestations intellectuelles et moyens transverses. Certains fournisseurs clés étant présents sur plusieurs catégories, ils développent des relations avec plusieurs category managers. « L’an dernier, nous avons nommé un acheteur référent pour chacun des 200 membres du panel stratégique. Celui-ci prend peu à peu en charge les contrats-cadres, les projets communs, ainsi que l’évaluation de la performance opérationnelle et RSE. Il prend ainsi de la hauteur par rapport au traitement strictement transactionnel des autres fournisseurs. Cela contribue au repositionnement des achats au sein de l’entreprise », témoigne le patron des achats, Philippe Demangeot. Même fonctionnement à deux étages pour Bouygues Energies et Services avec des acheteurs famille et des membres du comité de direction achats de Bouygues Construction pour les fournisseurs stratégiques les plus diversifiés et les plus importants.
Pour le responsable de la practice achats d’Argon Consulting, Christophe Durcudoy, « il est préférable de former les category managers à la gestion des fournisseurs clés, plutôt que de confier le portefeuille stratégique à des collaborateurs uniquement dédiés à cette tâche. Dans leur périmètre, les acheteurs famille doivent identifier les fournisseurs susceptibles d’apporter des avantages compétitifs et favoriser leur coopération. Au sein de la direction achats et des autres fonctions, la diffusion des bonnes pratiques en la matière peut être assurée par le responsable des méthodes achats ou celui des relations fournisseurs. »
Dans l’organisation achats de Thales, les responsables de comptes fournisseurs ne se consacrent pas uniquement au pilotage des fournisseurs stratégiques. Il s’agit surtout d’acheteurs famille ou segment, de quelques acheteurs projet et membres du comité de direction achats. Pour un maximum de trois fournisseurs chacun, ils conduisent les revues stratégiques annuelles. « Ils animent également la relation en interne, en sollicitant les acheteurs et les opérationnels concernés (ingénierie, industrie, marketing…) pour donner de la visibilité sur les besoins, la stratégie du groupe ou les leviers de compétitivité à actionner. Ce sont de véritables chefs d’orchestre », souligne le directeur de la relation fournisseurs, Alain Monjaux.

Revues stratégiques individuelles et collectives


Pierre angulaire de la gestion des relations avec les fournisseurs clés, les revues stratégiques associent souvent manifestations collectives et rencontres individuelles. De nombreuses directions achats, comme celle de McDonald’s France, organisent des conventions dédiées aux fournisseurs stratégiques pour leur exposer les positions, les orientations et les prévisions du groupe sur ses différents marchés. Tous bénéficient ainsi du même niveau d’informations. Le retour des fournisseurs sur leur propre stratégie (en particulier les projets de croissance externe) et les convergences avec celle du donneur d’ordres intervient ensuite de manière privée et confidentielle. Les clients internes y sont parfois associés.
Chez Fraikin, la dernière convention annuelle (qui s’est déroulée le 23 janvier dernier) a réuni près de 70 fournisseurs stratégiques et de nombreux responsables du groupe. « La présentation des résultats et de la stratégie de l’entreprise a été suivie par des précisions sur les attentes envers les fournisseurs et des échanges informels. Le suivi de la performance et des incidents, ainsi que l’alignement stratégique feront ensuite l’objet de réunions individuelles, mensuelles ou trimestrielles selon les cas », précise le directeur achats du loueur de véhicules professionnels, Arnaud Pérard. Bouygues Energies et Services organise tous les trois ans avec les autres entités de Bouygues Construction une convention à l’attention du panel stratégique. Au minimum deux fois par an, les acheteurs famille rencontrent leurs fournisseurs clés (souvent représentés par leur PDG) pour évoquer les réussites, les échecs et les plans d’actions qui en découlent, les perspectives d’activités communes et les stratégies des deux entreprises. Le patron de Bouygues Energies et Services, voire le PDG du groupe Bouygues, participent parfois à ces réunions.
D’autres directions achats préfèrent élargir leurs conventions au reste de leur panel et s’entretenir avec leurs fournisseurs stratégiques uniquement dans un cadre confidentiel. C’est le cas de Thales, qui invite un large spectre de son panel pour présenter les perspectives du groupe. Pour les fournisseurs clés, des rencontres annuelles et bilatérales, baptisées « revues de business stratégiques », sont pilotées par les managers de compte fournisseur. Elles réunissent d’un côté une dizaine de responsables d’autres fonctions (selon les enjeux identifiés), de l’autre les principaux interlocuteurs et la direction générale du fournisseur. « Différents sujets y sont abordés comme la performance opérationnelle du fournisseur, ses chantiers d’amélioration et les leviers de compétitivité qu’il peut nous apporter. C’est aussi l’occasion d’évaluer nos relations et de coordonner nos stratégies. Il est essentiel de savoir écouter le fournisseur et de bien communiquer sur les orientations du groupe, puis de mesurer les éventuels écarts. Par exemple, un fournisseur peut opter pour une stratégie de niche en haut de gamme, alors que nous avons besoin de produits plus standardisés. Si les stratégies s’avèrent divergentes, l’un des deux partenaires doit s’aligner », constate le directeur de la relation fournisseurs de Thales, Alain Monjaux.

Peu d’accords formalisés


Très peu de directions achats optent pour des contrats spécifiques ou des accords de partenariat avec leurs fournisseurs stratégiques. « Formaliser les modalités de la coopération permet de fixer les règles du jeu et facilite l’animation des interactions, notamment en déterminant la fréquence des rencontres et leur ordre du jour, les relations entre les deux exécutifs et entre les différentes fonctions des deux entreprises. Il est également utile d’aborder en amont les principes du codéveloppement, à travers le partage des investissements, de la propriété intellectuelle et des bénéfices », insiste pourtant Christophe Durcudoy, responsable de la practice achats d’Argon Consulting. Avec ses fournisseurs clés, Fraikin signent des contrats pluriannuels, de trois ans en moyenne. « Nous ne sommes pas dans le court terme, mais il ne s’agit pas non plus de se lier à vie. Il faut toujours pouvoir les remettre en cause et en concurrence. Nous établissons des contrats sur mesure, mais ils comprennent généralement l’identification des interlocuteurs référents des deux côtés, un accord d’échange dématérialisé des données, un plan d’assurance qualité et de niveau de service, ainsi que le principe de mise à jour des prix en fonction de l’évolution de certains indicateurs macroéconomiques et du cours des matières premières concernées », détaille le directeur achats du loueur de véhicules professionnels, Arnaud Pérard.
Pourtant, la plupart des directions achats se satisfont d’accords tacites ou oraux avec leurs fournisseurs stratégiques. Chez Thales, il n’existe pas de contrats spécifiques, en dehors des projets de codéveloppement ou des offres commerciales communes. « La parole et les actes suffisent », considère Alain Monjaux, directeur de la relation fournisseurs. Pour le vice-président achats, qualité et logistique de McDonald’s France et Europe du Sud, Willy Brette, « la confiance et l’interaction passent par le verbal. Pas besoin d’écrit. Nous choisissons nos fournisseurs stratégiques, nous ne les subissons pas comme dans certains secteurs. Ces derniers connaissent notre politique de fidélité, notre volonté de contribuer à leur développement et de ne pas nous éparpiller avec un panel trop étoffé. Il s’agit autant de leurs intérêts que des nôtres. » Si les contrats classiques sont signés avec les fournisseurs clés, toutes les clauses ne sont pas strictement appliquées, notamment les pénalités de retard, qui correspondent plus aux rapports transactionnelles qu’aux relations coopératives durables.

Apprendre à se rendre attractif


A l’oral plus souvent qu’à l’écrit, les directions achats offrent des contreparties pour favoriser la coopération, pour que leurs fournisseurs clés les considèrent comme des clients stratégiques. Pour se rendre attractif, le premier atout à faire valoir réside dans l’augmentation et la visibilité sur les volumes d’achats. « Nous récompensons nos fournisseurs stratégiques en leur attribuant plus de commandes, en étant transparent sur notre stratégie, sur l’avenir de nos intérêts mutuels et de notre coopération. Ils apprécient la sérénité et la sécurité de notre relation », glisse le vice-président achats, qualité et logistique de McDonald’s France et Europe du Sud, Willy Brette. Bouygues Energies et Services fait profiter de sa croissance organique et externe, s’engage sur des commandes pour inciter des fournisseurs stratégiques à développer de nouvelles activités (la fibre optique par exemple). La filiale de Bouygues n’hésite pas non plus à évoquer les perspectives commerciales de son groupe, elle « vend » son nom et sa taille. CNP Assurances, qui ne souhaite pas donner trop de visibilité sur ses achats, permet tout de même à son panel stratégique d’accéder à de nouveaux appels d’offres. La fonction achats y gagne doublement, car elle augmente ainsi son taux de couverture. En plus de contrats de trois ans en moyenne, Fraikin massifie ses volumes sur ses différents pays d’implantation. Près de la moitié de ses fournisseurs clés sont présents sur la totalité de ses pays.
D’autres actions plus sophistiquées et plus engageantes sont proposées aux fournisseurs stratégiques. « Pour qu’ils gagnent en performance opérationnelle, pour aider les PME à grandir, nous mettons en place des plans de progrès. Nous montons également des opérations marketing communes, en mettant en avant leurs produits auprès de nos clients, comme les pneumatiques, les grues ou les planchers élévateurs », cite le patron des achats de Fraikin, Arnaud Pérard. De son côté, Bouygues Energies et Services permet l’utilisation du nom Bouygues dans les plaquettes commerciales et facilite l’installation dans de nouveaux pays, en partageant ses expériences internationales. « Pour équilibrer la relation, nous faisons bénéficier à nos fournisseurs clés de plans de progrès ou encore de notre réseau mondial. Nous créons avec eux un cercle vertueux d’engagements mutuels : plus les fournisseurs seront performants et innovants, plus ils nous aiderons à remporter de nouveaux contrats, et plus nous ferons appel à eux en retour », insiste le directeur de la relation fournisseurs de Thales, Alain Monjaux.
Le management des fournisseurs clés reste un marqueur de maturité achats. Les organisations les plus avancées optent pour des critères de définition centrés sur l’apport d’avantages compétitifs et gèrent des portefeuilles stratégiques raisonnables au regard de leurs ressources. Elles peuvent ainsi développer des relations coopératives créatrices de valeur, très différentes des rapports transactionnels entretenus avec le reste du panel.

Par Matthieu Maury

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