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La Lettre des Achats - Janvier 2020 N°289
Janvier 2020

Management

Dossier

Centres de services partagés : quand les CSP redéfinissent les organisations achats

Centraliser les tâches pour gagner en efficacité

Témoignages

Stefan Bürkle - Directeur des achats groupe - SNCF
« Ce CSP couvre un périmètre d’environ 6 Mds d’€ d’achats par an »

Jean-Marc Rety et Thièry Bourany - Nexans
« Générer 10 à 15 % d’économies sur le coût de la fonction achats »

Par Audrey Fréel

Centraliser les tâches pour gagner en efficacité

Les Centre de services partagés (CSP) sont devenus légion dans les directions achats des grandes entreprises et sont pour beaucoup un élément clef de leur montée en maturité. C’est à la fois un moyen de professionnaliser, normaliser et mutualiser des tâches ou des dépenses jusqu’ici négligées et une façon de faire prendre en charge en mode prestation de services des activités à faibles valeur ajoutée pour permettre aux acheteurs d’investir de nouveaux terrains de jeu.

RH, finance, comptabilité, juridique, achats… Aujourd’hui, les centres de services partagés (CSP ou Shared services center en anglais) englobent de nombreuses fonctions supports de l’entreprise. Ce modèle s’est développé au début des années 2000 dans les Achats et a, depuis, gagné du terrain. Lors de notre enquête TOP250 sur les pratiques des organisations achats des plus grandes entreprises françaises, plus d’un tiers des directeurs achats participant à l’enquête avaient mis en place un CSP achats internalisé, auxquels s’ajoutent 2,5 % de directeurs achats travaillant avec un CSP achats géré par un tiers (voir La Lettre des Achats n°287).
« La mise en place de CSP dédiés aux achats concerne tous les secteurs d’activité mais nous observons des niveaux de maturité très différents selon les clients. Certains ont adopté ce modèle depuis plus de quinze ans, quand d’autres commencent seulement à s’y intéresser », commente Sylvie Brandily, directrice des activités conseil achats chez Accenture Strategy. Un CSP peut revêtir différentes formes au sein d’une entreprise : sa gestion peut être confiée à un tiers, comme par exemple IBM et Accenture, ou être déployée en interne, il peut regrouper des services de différents départements ou encore être uniquement dédié à une fonction.

De la rigueur et de la professionnalisation


Les directeurs achats interrogés estiment que la mise en place d’un CSP a vocation à apporter plus de rigueur aux achats et, par voie de conséquence, à permettre à la fonction de gagner en maturité. « La mise en place d’un CSP au sein d’une direction achats induit une harmonisation et une standardisation des processus afin de garantir le bon fonctionnement de ce centre. Cela permet de professionnaliser les achats et de réaliser des économies d’échelle », confirme Sylvie Brandily. Les acheteurs peuvent en effet s’affranchir des tâches répétitives et administratives et concentrer davantage leurs efforts sur des activités à plus haute valeur ajoutée. « Bien souvent, les directions achats mettent en place des CSP quand elles cherchent une solution rapide pour optimiser les coûts de fonctionnement et les prix d’achats. Ce modèle peut aussi permettre d’accélérer la maturité des processus d’achats et la digitalisation », précise Frédéric Fayol, Associate Partner de la practice Achat chez IBM France.
La création d’un CSP peut aussi permettre de générer des gains sur la fonction achat en délocalisant une partie de l’équipe dans des pays où la main-d’œuvre est à bas coût. « Nos clients n’adoptent pas systématiquement une logique de main-d’œuvre à bas coût. Certains externalisent des catégories à haute valeur ajoutée pour lesquelles nous devons faire intervenir des experts », tempère toutefois Sylvie Brandily.

Le Procure-to-Pay : une valeur sûre


En général, les CSP dédiés aux achats pilotent deux types d’activités : le Source-to-Contract (qui concerne principalement les achats indirects) et le Procure-to-Pay (passation de commande, réception et paiement des factures bons de commande, suivi de fournisseur, gestion des données référence, etc.). À titre de comparaison, IBM, qui recense plus de quinze CSP dans le monde pour le compte de ses clients et ses propres besoins, gère un volume d’achat de 300 milliards de dollars en PtoP et de 100 milliards de dollars en Source-to-Contract.
Côté direction des achats, Vallourec (montant des achats : 2,9 milliards de d’euros en 2019, effectif achats : 200 personnes) a externalisé en 2016 le Procure-to-Pay et la gestion d’achats de faible montant non couverts par des contrats-cadres à un CSP gérant différentes activités support pour le groupe. Basé pour l’Europe à Valenciennes, dans le nord de la France, celui-ci rapporte à la direction financière du groupe. Il emploie une quarantaine de personnes pour la partie Procure-to-Pay. « Son déploiement a été réalisé par vagues successives. Nous avons commencé par l’Amérique du Nord en 2016, puis la Chine, le Moyen-Orient et l’Europe en 2017 et enfin l’Indonésie et Singapour en 2018 », relate Vincent Delcour, le directeur des achats du fabricant de tubes en acier sans soudures (voir son interview dans la LDA n°276).
Depuis, le bilan est globalement positif. « La mise en place du CSP a apporté plus de rigueur au niveau des Achats et a amélioré la gestion des risques. L’automatisation des fonctions administratives a également permis de gagner en performance et de valoriser le métier d’acheteur », estime Vincent Delcour. Même son de cloche pour Jean-Marc Rety, directeur des achats de Nexans. « La création de plusieurs CSP en 2016 pour la gestion de certaines tâches d’approvisionnement et administratives a permis d’apporter plus de rigueur au niveau des achats du groupe », souligne-t-il (voir témoignage et lire l’interview de Jean-Marc Rety dans la LDA n°255).

Le Source-to-contract gagne du terrain


« Historiquement, les CSP géraient essentiellement le PtoP. Depuis trois ans, la partie Source-to-Contract a gagné du terrain. Il s’agit d’une activité à plus forte valeur ajoutée et assez stratégique », analyse Frédéric Fayol. Par exemple, la direction des achats du groupe SNCF a confié en 2014 la gestion des achats transverses métiers à un CSP interne dédié. « Les acheteurs de notre CSP s’occupent de tâches stratégiques et à forte valeur ajoutée », précise Stefan Bürkle, le directeur des achats.
Depuis 2013, un CSP pilote également les achats indirects et IT d’Engie en France et Belgique. « Nous avons décidé de confier la gestion de ces achats au CSP car les processus sont assez reproductibles d’une business unit à une autre pour ce type de catégories, ce qui n’est pas forcément le cas pour les achats métiers », déclare Damien Térouanne, directeur des achats d’Engie (montant des achats : 20 milliards d’euros, effectif achat : 1 500 personnes). À la différence de celui de la SNCF, ce CSP pilote d’autres fonctions supports du groupe et n’est pas rattaché directement à la direction des achats. La partie dédiée aux achats recense une centaine de personnes qui sont majoritairement basées à Saint-Ouen en région parisienne. Une petite partie est également localisée en Belgique. « Le CSP nous a permis de mieux gérer la demande en achats indirects et d’y apporter plus de discipline. Son objectif est aussi de délivrer de la performance économique et d’améliorer le niveau des prestations obtenues auprès des fournisseurs », souligne Frédéric Bellon directeur achat du business Support Achat d’Engie et responsable de la business line dédiée aux achats du CSP. Avant d’ajouter : « Grâce à ce CSP, les catégorie managers en charge des achats généraux et IT ont également enrichi leur vision globale du marché fournisseur sur leur catégorie. Cela leur a permis de gagner en expertise ».
Au total, la partie dédiée aux achats du CSP pilote environ 1,5 milliard d’euros d’achats indirects pour le compte d’une quinzaine de business unit en Europe. « La zone d’intervention s’est accrue il y a trois ans via l’intégration des activités achats du périmètre BtoB (Cofely, Ineo, Indell). Et nous avons encore quelques business units et zones géographiques, notamment les Pays-Bas et le Royaume-Uni, à conquérir », confie Frédéric Bellon. Un enjeu de taille qui s’inscrit dans le nouveau plan d’économies lancé par Engie pour la période 2019-2020. « L’objectif est de réaliser 800 millions d’euros d’économies en trois ans. Près de 50 % de ce montant repose sur les achats, dont un tiers concerne les achats généraux et informatiques », informe Damien Térouanne (voir son interview dans la LDA n°284).

Confier la gestion à un tiers


Par ailleurs, Engie a récemment adopté ce modèle pour gérer ses achats indirects en Amérique du Nord et Latine. Mais la stratégie diffère de celle adoptée en Europe. « Dans cette zone, nous avons signé un contrat il y a deux ans avec Accenture pour mettre en place des centres au Brésil et aux États-Unis », révèle Frédéric Bellon. « Ces périmètres géographiques ont beaucoup évolué au cours des dernières années, avec la cession d’activités historiques et l’acquisition de nouveaux business. Il était donc plus opportun de faire appel à un prestataire externe. Ce modèle est en cours de déploiement », poursuit Damien Térouanne.
Recensant 33 CSP dans le monde qui gèrent 300 milliards d’euros d’achats, Accenture est en effet en mesure de déployer rapidement une structure dans des zones géographiques spécifiques pour le compte de ses clients. « Il est préférable que les équipes travaillant dans les CSP soient géographiquement proches des clients pour être sur le même fuseau horaire et interagir dans la même langue que les acheteurs », explique Sylvie Brandily. De même, les CSP d’IBM couvrent toutes les zones du monde. « Il est important de bien connaître les marchés fournisseurs de chaque région et d’avoir une proximité culturelle », indique Frédéric Fayol.
De son côté, Nexans a engagé un partenariat avec Genpact afin de déployer plus rapidement son projet de CSP. « Si nous avions choisi de mettre en place nos CSP en interne, nous aurions eu besoin de deux années supplémentaires », justifie Jean-Marc Rety, directeur des achats de Nexans. « La plupart du temps, nos clients nous confient la gestion d’un CSP car nous sommes capables de mettre en place très rapidement des équipes et nous possédons des outils digitaux prêts à l’emploi, ce qui nous permet de nous affranchir de la phase d’implémentation technologique en amont. En interne, un tel déploiement est souvent plus long », confirme Sylvie Brandily. « Nous proposons aussi plus de flexibilité à nos clients, avec la possibilité de diminuer ou d’accroître les ressources du CSP en cas de hausse ou baisse d’activité », ajoute Frédéric Fayol.

Fidéliser les équipes : un défi de taille


Autre avantage à passer par un tiers : le turnover au sein des CSP serait moins élevé. « Nous offrons des perspectives professionnelles intéressantes à nos collaborateurs, qui peuvent changer de clients, de spécialités ou prendre plus de responsabilités au bout de quelques années », assure Frédéric Fayol. Même son de cloche chez Accenture : « Dans nos centres, nous pouvons proposer des modèles de carrières aux jeunes collaborateurs. Ils seront d’abord orientés vers les tâches administratives puis pourront évoluer. Dans un CSP géré en interne, les perspectives d’évolutions sont moins attractives », estime Sylvie Brandily. Un enjeu de taille, quand on sait que de nombreux CSP sont confrontés à des problèmes de recrutement, de motivation et de fidélisation des équipes. « Il s’avère difficile de fidéliser les équipes au sein de notre CSP car les tâches sont peu stratégiques et parfois considérées comme rébarbatives. En outre, ces collaborateurs ont des profils très administratifs donc les passerelles avec d’autres fonctions dans les Achats sont difficiles à mettre en œuvre. De fait, nous observons à un important turnover », illustre par exemple Vincent Delcour.
Pour pallier ce problème, Engie mise sur un développement des compétences et une ouverture vers d’autres activités. « Nous recrutons surtout des jeunes acheteurs pour gérer les achats généraux au sein de nos CSP. Pour limiter le turnover, nous leur donnons accès à des formations et nous les encourageons à aller à la rencontre des business unit afin de les ouvrir sur d’autres activités », révèle Frédéric Bellon. De même, Nexans, avec son partenaire Genpact, a actionné plusieurs leviers pour motiver ses troupes. « Nous considérons les personnes travaillant dans les CSP comme une équipe étendue des Achats de Nexans. L’appropriation de la culture d’entreprise est très importante pour motiver et fidéliser les collaborateurs travaillant dans les CSP. Nous pouvons aussi leur confier plus de responsabilités, faire évoluer leurs missions ou mettre en place des bonus. Aujourd’hui, nous enregistrons un taux de rotation de 18 % par an pour les 80 personnes employées dans nos CSP. En moyenne, les CSP de cette taille affichent plutôt des turnovers de 20 à 25 % », détaille Thièry Bourany, directeur de la transformation des achats chez Nexans.
Des propos corroborés par Sylvie Brandily : « Il est très important de créer une relation et de ne pas couper le lien entre l’équipe qui travaille dans le CSP et les acheteurs en interne ». Comme souvent, une communication active participe pleinement à la réussite d’un projet à condition d’intégrer le CSP dans la communauté élargie de la fonction achats que le directeur achats doit animer.
Portraits

Frédéric Fayol
Responsable practice Achat, IBM

" Ce modèle peut aussi permettre d’accélérer la maturité des processus d’achats et la digitalisation "



Damien Térouanne
Directeur des achats, Engie

" Nous avons décidé de confier la gestion des achats généraux et IT au CSP car les processus sont assez reproductibles d’une business unit à une autre "


Vincent Delcour
Directeur des achats, Vallourec

" Il s’avère difficile de fidéliser les équipes au sein de notre CSP car les tâches sont peu stratégiques et parfois considérées comme rébarbatives "



Sylvie Brandily
Directrice des activités conseil achats, Accenture Strategy

" Créer une relation et de ne pas couper le lien entre l’équipe qui travaille dans le CSP et les acheteurs en interne "


CSP achats : quels types de contrats et de clients ?
En général, ce sont les grandes entreprises qui font le choix d’externaliser à un tiers la gestion de leur CSP. « Sur ce marché, la valeur moyenne des contrats avoisine les cinq millions d’euros par an », informe Frédéric Fayol. Il s’agit d’un partenariat sur le long terme puisque le contrat a « une durée de vie d’au minimum cinq ans qui est souvent renouvelée », selon Sylvie Brandily. IBM et Accenture travaillent avec des clients évoluant dans des secteurs d’activité variés comme l’industrie, les biens de consommation, les télécommunications, etc. « Depuis deux ans, nous observons une hausse de la demande en CSP dédiés aux achats dans la finance et la pharmacie car ce sont des secteurs en profonde transformation avec des contraintes d’économies assez fortes », remarque toutefois Frédéric Fayol.

Par Audrey Fréel

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