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La Lettre des Achats - Février 2020 N°290
Février 2020

Management

Dossier

Relations prescripteurs : clients internes ou partenaires ?

Satisfaire les prescripteurs sans les ménager

Acheteur, un partenaire clé dans la co-conception

Témoignages

Françoise Guillaume - Directrice des achats - Société Générale
« Nous donnons à nos donneurs d’ordres une autonomie encadrée »

Rémi Renoux - Directeur des achats de production et des partenariats industriels - Quadient
« L’acheteur a un rôle très important vis-à-vis de la R&D »

Par Audrey Fréel

Acheteur, un partenaire clé dans la co-conception

Lors des phases de co-conception, tout l’enjeu pour les acheteurs est d’apporter de la valeur ajoutée au projet et de maintenir des relations approfondies avec les différents acteurs intervenant dans cette étape clé.

Aujourd’hui, les acheteurs sont davantage amenés à travailler en amont pour co-concevoir des offres ou des produits. Ce qui implique de collaborer avec des fonctions travaillant sur le cœur de métier. Ainsi, les acheteurs de l’entreprise spécialisée dans la ventilation et le chauffage Aldes (montant des achats : 120 millions d’euros ; effectif achat : 12 personnes) planchent avec les équipes de marketing, R&D et recherche et innovation lors des phases de co-conception. Récemment, ils ont par exemple participé au développement d’un objet connecté mesurant la qualité de l’air. « Dans ce cadre, nos acheteurs projet ont collaboré avec les équipes de R&D, marketing et IoT », souligne Sébastien Jacquey, responsable des achats d’Aldes. Ils ont notamment eu la charge du sourcing et ont été garants de la qualité des technologies nécessaires à la conception de ce produit innovant.

Apporter de la performance par le choix du bon fournisseur


Les acheteurs d’Aldes peuvent également jouer un rôle clef dans des projets de conception de caissons de ventilation. « Pour ce type de projet, le moteur représente une brique technologique très stratégique et les acheteurs doivent être en mesure de repérer les fournisseurs capables de fournir des technologies répondant aux différentes exigences notamment en termes de réglementation », précise Sébastien Jacquey. En effet, la nouvelle réglementation ERP vise à optimiser les économies d’énergies ce qui pousse l’entreprise à chercher des solutions à plus faible consommation.
De leurs côtés, les acheteurs projets de SPIE France, société spécialisée dans les domaines du génie électrique, mécanique et climatique, de l’énergie et des réseaux de communication (montant des achats 1,5 milliard d’euros ; effectif achat : 240 personnes dont 70 acheteurs projets) collaborent en phase de co-conception avec les équipes techniques, commerciales, du chiffrage, les bureaux d’étude, les juristes et la direction de l’innovation. « À titre d’exemple, nos acheteurs ont travaillé sur un projet de performance énergétique d’un ensemble de lycées aménagés dans des bâtiments intelligents et à énergie positive. Ils ont notamment été impliqués en amont dans le choix des différentes solutions techniques », illustre Sandrine Crasnier, directrice des achats de SPIE France.

Optimiser le produit à 360°


Chez Moët Hennessy, la branche « Vins et Spiritueux » du groupe LVMH, la direction des achats (montant des achats : 2,5 milliards d’euros, effectif achat : une centaine de personnes) compte une vingtaine d’acheteurs développeurs qui interviennent auprès des équipes marketing notamment pour mettre l’éco-conception au cœur de la démarche de création du packaging. « Nos acheteurs développeurs ont par exemple travaillé sur un projet de coffret pour la maison Krug. Ce coffret en carton a été optimisé pour limiter son empreinte carbone et faciliter sa recyclabilité. Cette approche 360° a également permis de générer une économie non négligeable », détaille Dominique Lebigot, directeur des achats de Moët Hennessy.
La direction des achats recense également des acheteurs marketing basés à l’international et mutualisés sous la direction centrale achat, qui travaillent main dans la main avec des équipes marketing pour co-concevoir des événements. « Nos acheteurs sont intégrés en amont notamment dans l’établissement des briefs marketing et peuvent travailler, par exemple, sur des projets de recyclage des produits, accessoires et affichages utilisés lors de ces événements », indique Dominique Lebigot.

Faire le lien avec le fournisseur


Sources d’innovation, les fournisseurs sont souvent impliqués dans la co-conception de produits ou de solutions. Dans ce cadre, les acheteurs doivent être capables de proposer les partenaires adéquates et de faciliter les échanges entre les fournisseurs et les autres fonctions en interne. C’est notamment le cas chez le groupe Schmidt, spécialisé dans la fabrication de meubles pour cuisines, salles de bains, rangements, tables et chaises. Les acheteurs peuvent par exemple collaborer avec les équipes de marketing et d’innovation sur des projets de nouveaux coloris de caissons et de façades de cuisine « Dans ce cas, les acheteurs sont intégrés dès le début de la phase de co-conception (choix des coloris, des matières, etc.) car nous nous appuyons souvent sur la capacité d’innovation et les bonnes idées de nos fournisseurs », affirme Laurent Belloni, directeur achats du groupe Schmidt. Une fois la faisabilité du projet validée, ils travailleront avec des services techniques (bureau d’étude, production, qualité) lors de la phase de développement du produit.
De même, chez Arc (montant des achats en France : 300 millions d’euros ; effectif achat France : 29 personnes), une entreprise spécialisée dans les arts de la table et la verrerie, certains acheteurs packaging peuvent travailler sur la co-conception d’un nouvel emballage en partenariat avec les fournisseurs et les équipes marketing et développement. « Dans ce cas, l’acheteur doit faire le lien entre le fournisseur et les autres fonctions en interne », précise David Sagalowicz, directeur des achats d’Arc au niveau de l’Europe. Les acheteurs matières premières de l’entreprise sont également intégrés lors des phases de co-conception d’une nouvelle matière. « Lorsque nous souhaitons acheter une nouvelle matière première entrant dans la composition du verre, cela va nécessiter beaucoup de tests et d’essai pour valider cette matière. Lors de cette phase, l’acheteur va collaborer avec la R&D, le département composition et la production », détaille David Sagalowicz.

Améliorer coûts, qualité, délais et… valeur


Au-delà de faire le lien avec les fournisseurs, l’acheteur est responsable d’un certain nombre d’enjeux stratégiques lors de ces phases de co-conception, à commencer par le triptyque QCD. « Les acheteurs sont responsables du coût, de la qualité des produits et des délais pour passer les commandes auprès des fournisseurs. Ils s’assurent aussi que le cahier des charges soit bien ficelé », analyse David Sagalowicz.
Chez Schmidt Group, Laurent Belloni va plus loin : « Lors des phases de co-conception, le rôle de l’acheteur est d’être un business partner. Il aura la charge d’amener des idées nouvelles en amont puis d’apporter son expertise en termes de maîtrise des coûts et de la qualité, de rédaction du cahier des charges et de la RSE lors de l’étape de développement ». Garant de la qualité, du sourcing, de l’optimisation des coûts, du cadrage contractuel, des clauses d’exclusivité et de la maîtrise des risques, l’acheteur doit aussi apporter des bonnes idées. « En phase de co-conception, le rôle de l’acheteur est d’apporter de la valeur ajoutée au projet en maîtrisant les coûts et les risques, en garantissant les sources d’approvisionnement et en apportant des solutions innovantes »,
résume Sandrine Crasnier.

Une communication et des événements en commun


Pour cela, la direction des achats de Spie France organise tout au long de l’année des événements dédiés à l’innovation auxquels sont conviées différentes fonctions de l’entreprise et des fournisseurs. De même, la direction des achats de Moët Hennessy organise chaque année sept journées innovations nommées « InnovAction Days » en Europe, Asie et Amérique. « À cette occasion, nous présentons aux équipes marketing les dernières innovations fournisseurs en termes de nouveaux matériaux, de matériaux éco-responsable, techniques de décor, d’objets connectés, applications digitales, etc. En phase de co-conception nous demandons à nos acheteurs d’être très innovants et d’alimenter la créativité des équipes marketing », précise Dominique Lebigot.
La direction des achats a également mis en place un site internet il y a trois ans qui regroupe les innovations identifiées par le réseau achat. « Cette plateforme recense actuellement plus de 600 fiches innovations qui peuvent être consultées par les équipes marketing », révèle Dominique Lebigot.
Pour fonctionner en mode collaboratif ou, mieux, être perçu comme un partenaire interne avec les différentes fonctions intervenant en amont, encore faut-il que la fonction achats ait des objectifs convergents. Mais cela peut s’avérer une tâche ardue, comme l’explique Sébastien Jacquey. « Les différents acteurs travaillant en phase de co-conception poursuivent parfois des objectifs non convergents. Les acheteurs ont souvent pour but d’optimiser les panels fournisseurs et les coûts, tandis que les équipes marketing seront, par exemple, à la recherche d’un produit peu coûteux, multifonctionnel et exclusif. Il est donc important de garder en tête les orientations stratégiques de la direction générale afin de pondérer les objectifs ». Avant de poursuivre : « Par exemple, pour le développement de l’objet connecté mesurant la qualité de l’air, l’objectif de l’entreprise était clairement d’apporter une réponse technologique et une différenciation par rapport aux nouveaux enjeux de la qualité d’air intérieure et de la connectivité machine. Pour un caisson de ventilation, les objectifs sont, eux, plutôt de nature réglementaire et économique ».

Servir la stratégie d’entreprise plus que la stratégie achats


Tout l’enjeu réside donc dans le fait de prioriser les objectifs par rapport à la stratégie globale de l’entreprise, et non par rapport à celle des différents services intervenant dans ces étapes en amont. « Les acheteurs travaillant en mode projet doivent être capables d’avoir une vision globale et de réfléchir pour l’entreprise, et non uniquement pour le service achats. Ils doivent se comporter comme un chef de projet et raisonner en coût global », analyse Laurent Belloni.
En plus des compétences techniques propres à un acheteur, les collaborateurs intervenant en phase de co-conception doivent donc maîtriser un certain nombre de soft skills pour instaurer des relations approfondies avec les fonctions cœur de métier. « L’acheteur doit avoir un rôle de leader, capable de convaincre et d’expliciter sa position par une communication adaptée », estime Sébastien Jacquey. Un avis partagé par Dominique Lebigot : « Les acheteurs doivent posséder des qualités de leadership et d’influence dans l’organisation. Une forte expertise du marché, un sens de l’écoute et du relationnel sont également des qualités essentielles pour développer des relations de confiance ». Même son de cloche pour David Sagalowicz : « Lors des phases de co-conception, les acheteurs doivent avoir des qualités de leadership, de communication, être tenaces, résilients et savoir résister à la pression ».

Avoir les bons voisins de bureau


Autre aspect jouant un rôle essentiel dans les relations entre les acheteurs et les autres fonctions : la localisation. La plupart des directeurs achats interrogés disposent d’équipes achats géographiquement proches des fonctions avec lesquelles elles sont amenées à travailler lors des phases de co-conception. Par exemple, Schmidt Group a regroupé les équipes support intervenant sur des projets – les Achats, le Marketing, le Bureau d’Étude, la Qualité ou encore la Logistique – sur un plateau ouvert de 100 m2 pouvant accueillir 65 personnes au niveau de son siège social situé à Lièpvre en Alsace. « Ce plateau a été mis en place il y a environ six ans. Il s’agit d’un bel outil de travail qui permet de faciliter les relations entre ces différentes fonctions et d’apprendre à travailler tous ensemble au sein d’un même lieu », commente Laurent Belloni.
De même, la direction des achats de Quadient est située au niveau du siège social du groupe, à Bagneux, en région parisienne. « Nos acheteurs sont localisés au même étage que les équipes Marketing et sur le même site que la R&D. Même si nous utilisons beaucoup d’outils collaboratifs, la proximité physique est importante car cela permet de renforcer les liens grâce aux échanges informels », explique Rémi Renoux, directeur des achats de production et des partenariats industriels de Quadient. L’entreprise met également à disposition des équipes un espace plateau projet ce qui permet de favoriser le travail collaboratif.

Proche des business partenaires et du codir


De son côté, la direction des achats d’Aldes est localisée à Lyon, au niveau du siège social de l’entreprise, à proximité des équipes Marketing et Innovation. « Le fait de se voir régulièrement permet d’instaurer de bonnes relations entre les différentes fonctions en interne », relate Sébastien Jacquey. Le siège social propose aussi aux équipes une salle dédiée au projet. L’implantation au sein du siège social permet également au directeur des achats d’être au plus proche de la direction générale.
« Je dispose d’un bureau au niveau de l’espace Codir, ce qui me permet de discuter avec la direction générale, des finances, des ressources humaines et techniques ainsi qu’un autre au sein du service achats », confirme David Sagalowicz. Le directeur des achats d’Arc et son équipe sont installés au niveau du siège social de l’entreprise à Arques, dans le nord de la France.
Chez Moët Hennessy, seuls le directeur des achats et une petite dizaine d’acheteurs marketing sont localisés au niveau du siège social à Paris. « Cela me permet d’être proche du management exécutif et des présidents de maisons. Il est important d’instaurer de bonnes relations avec le top management pour ensuite les déployer plus facilement avec les autres fonctions en interne », observe Dominique Lebigot. Des propos corroborés par Sandrine Crasnier, qui estime qu’il est plus important que les Achats soient bien positionnés dans l’organisation et les processus du groupe. « Du point de vue de l’organisation, il est nécessaire que la direction des achats soit positionnée au même niveau que les directions commerciales, techniques et opérationnelles et qu’elle soit présente dans les instances de décisions de l’entreprise », explique-t-elle.
Ainsi, les acheteurs doivent aujourd’hui faire preuve d’une grande polyvalence et maîtriser un certain nombre de soft skills pour maintenir des relations au beau fixe aussi bien en externe qu’en interne.
5 compétences clés en co-conception
- Être source d’innovation, en repérant des technologies, solutions ou produits novateurs chez les fournisseurs.
- Avoir du leadership pour influencer le choix des autres fonctions
- Disposer d’une bonne expertise du marché fournisseur
- Avoir une vision globale de la stratégie de l’entreprise
- Avoir un bon relationnel pour faciliter les échanges avec les autres fonctions

Par Audrey Fréel

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