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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica

“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Le premier opérateur de télécommunications espagnol a externalisé une partie de ses achats hors production pour un montant total de 9 millions d’euros, avec une centaine de fournisseurs sur le périmètre national. Cette démarche d’outsourcing a d’ailleurs contribué à faire de l’entreprise monopolistique une entreprise privée dans un secteur concurrentiel. Avec, bien sûr, la participation des acheteurs tout au long du processus.

Quelles raisons ont poussé Telefónica à externaliser une partie de ses achats hors production ?
Nous avons défini les activités qui ne répondent pas au cœur de métier de notre entreprise. Ainsi, la majorité des produits et services, supports à notre fonction principale, et évidemment à l’exception des services télécoms, a été externalisée à des sociétés tiers. L’objectif du groupe était de se concentrer sur ses activités majeures et de laisser des professionnels s’occuper de services et de produits dont Telefónica n’a pas l’expertise. L’externalisation devait aussi permettre un accroissement de la qualité de ces différents services et produits. Nous sommes plus exigeants vis-à-vis des fournisseurs que si les tâches étaient restées en interne. Aujourd’hui, notre budget relatif à l’externalisation s’élève à 9 millions d’euros par an pour l’ensemble des catégories achetées. À ce jour, plus de 100 fournisseurs travaillent avec Telefónica sur un contrat d’externalisation. À noter que l’externalisation ne concerne que nos sites espagnols.
Quel est le rôle des acheteurs avec leurs clients internes et les prestataires ?
Ils travaillent davantage en équipe avec leurs clients internes, ceux-ci se sentant par ailleurs plus impliqués. Ensemble, ils évaluent si l’environnement et le contexte économique sont favorables à une externalisation. Il faut d’abord estimer les gains que l’externalisation peut apporter pour l’entreprise, tant financièrement qu’en termes de mobilisation des ressources. Pour les relations avec les fournisseurs, tout dépend de la catégorie achetée et de son aspect stratégique. L’usage n’est pas d’intégrer les fournisseurs aux premières étapes d’un processus d’externalisation. Mais nous pouvons permettre à ceux qui ont franchi les premières étapes de sélection de rejoindre l’équipe de Telefónica pour participer à la définition du modèle d’externalisation, des responsabilités et des réalisations futures.
Selon quels critères avez-vous sélectionné les fournisseurs ?
Les critères dépendent du type de service ou du produit et de son importance dans notre chaîne de valeur. Et cette étape est toujours critique car les avis divergent souvent. Au final, nous appliquons des critères d’ordre général tels que l’évaluation des précédentes expériences d’outsourcing du fournisseur, sa capacité de travail et son périmètre d’action. Les acheteurs de Telefónica intègrent désormais des critères comme la performance du fournisseur dans l’utilisation des systèmes informatiques et les services qu’il peut apporter. Notre politique d’externalisation prévoit un tableau de bord pouvant analyser, étape par étape, les compétences du fournisseur et ses activités en cours. Nous ne lui confions la totalité de la tâche qu’une fois que nos services ont approuvé sa capacité à travailler de façon autonome.
Quels sont les gains et les limites à l’externalisation ?
Le groupe est passé d’un statut d’opérateur public monopolistique avec une grande masse salariale, à celui d’entreprise privatisée sur un marché concurrentiel. Avec l’obligation de réduire nos coûts pour continuer nos activités. La question était donc de savoir si les activités devaient encore être menées par le groupe ou externalisées. Au-delà des réductions de coûts générées, l’outsourcing a permis de gagner en flexibilité, autorisant des changements de processus plus rapides dans les sites n’ayant plus à gérer les affectations de personnel. Toutefois, nos équipes se sont rapidement rendu compte qu’à travers l’externalisation de ses fonctions indirectes, Telefónica avait complètement perdu les connaissances relatives à la gestion de ces tâches. Pour le marketing, seul un petit groupe de fournisseurs est capable de répondre à nos exigences, renforçant ainsi les risques d’explosion des coûts. Nos fournisseurs connaissent aussi nos processus et sont susceptibles de les revendre ailleurs.
L’externalisation peut-elle aider à estimer au mieux le coût d’une activité ?
Le coût de la tâche à externaliser doit être connu avant même de confier sa réalisation au fournisseur. Sinon, comment estimer si l’externalisation vaut la peine en termes de gains ? Ensuite, chez Telefónica, nous avons mis en place des outils de contrôle capables d’évaluer les coûts générés par une fonction externalisée.
Comment assurez-vous le suivi des fournisseurs ?
Un principe de supervision du fournisseur et de ses performances doit être convenu lors la signature du contrat. Des programmes de suivi doivent être établis, comme les « service level agreements », pour contrôler à un certain niveau les évolutions du service fourni et offrir un benchmark des offres des autres prestataires. Il est important de garder un certain esprit de concurrence pour « motiver » le fournisseur. Il faut aussi régulièrement regarder les évolutions techniques des opérations. Et surtout, considérer la qualité comme référence de base à toute évaluation.
Quelle est la durée moyenne de vos contrats ?
En général, nos contrats d’externalisation pour les services et produits indirects ne sont pas établis au-dessous de cinq ans pour permettre aux fournisseurs leur mise en place dans nos locaux et la coordination entre les différents sites. Leur engagement est également plus fort lorsque le contrat est long. Plusieurs de nos fournisseurs sont déjà en place depuis très longtemps, avec des contrats reconduits pour les mêmes durées. 

Ignacio Sanguesa
(52 ans, ingénieur civil, licence d’économie à l’IESB de Madrid) a intégré Telefónica en 1977 où ses responsabilités concernaient d’abord les opérations et les services destinés à la clientèle puis l’implantation de système réseaux en Espagne. Il a rejoint la direction des achats en 1997 comme l’un des directeurs achats du groupe. 


 

Telefónica en chiffres
Opérateur téléphonique
Chiffre d'affaires : 28,411 milliards d’euros
Effectif : 157 504 personnes
Montant des achats : 10 milliards d’euros
Effectif achats : 798 personnes
Nombre de fournisseurs : 26 180
Catégories achetées : infrastructures réseaux, produits et services indirects, produits de marché, systèmes d’information, marketing et publicité


 

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