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La Lettre des Achats - Avril 2006 N°138
Avril 2006

Interview

Paul Novak - Directeur - Institute for Supply Management
« Favoriser les échanges professionnels »

Laurent Jehanin - Directeur des achats groupe - Safran
« Relier les objectifs achats aux objectifs stratégiques »

Martial Valente - Directeur des achats - DHL France
« L'opportunité de déployer notre vision stratégique »

Par la rédaction

Laurent Jehanin - Directeur des achats groupe - Safran

« Relier les objectifs achats aux objectifs stratégiques »

Suite à la fusion de Snecma et Sagem pour donner naissance à Safran, spécialiste de l'aéronautique et des communications, les achats se sont vus assigner des objectifs de gains de 248 millions d'euros d'ici 2008. Des économies qui passent par un recours accru aux pays à bas coûts, dans le cadre d'une démarche simultanée d'achat et d'implantation industrielle, et par une réorganisation du panel fournisseurs.

La fusion de Snecma et Sagem a eu lieu il y a un an. Quels objectifs ont depuis été définis pour les achats ?

Si l’on combine l’objectif de gains liés à la fusion et le plan d’économies déjà engagé par le groupe Snecma en 2004, le montant à atteindre à l’horizon 2008 est de 700 millions d’euros. À ce jour, 638 millions d’euros ont été identifiés, dont une contribution des achats de 248 millions d’euros. Pour les achats, un point reste crucial : nous avons relié nos objectifs aux objectifs stratégiques de l’entreprise selon quatre grands axes. Tout d’abord, nous nous concentrons sur les marchés à fort potentiel de ventes, l’Europe et l’Amérique, ainsi que, par exemple, l’Inde, le Mexique et la Chine à terme. Nous voulons aussi être leaders sur un certain nombre de marchés avec une très forte orientation sur les hautes technologies. À ce propos, les achats sont directement impliqués, particulièrement pour les prestations intellectuelles. Nous cherchons aussi à réduire la sensibilité du groupe par rapport au dollar. Enfin, Safran veut améliorer ses résultats et les achats ont un rôle à jouer, en optimisant le TCO des produits achetés.


Comment s’orientent vos actions dans les pays émergents ?

Notre première motivation est constituée par les perspectives commerciales dans tous les domaines où Safran est actif. Notre stratégie est très claire : Safran suit ses clients, les grands avionneurs mais aussi les compagnies aériennes, les forces armées et le grand public. Nous procédons progressivement et nous sommes déjà bien présents au Maroc, en Tunisie et en Pologne. Bien sûr, la Chine et l’Inde, avec leur croissance élevée et leur population, sont des cibles prioritaires. Dans le développement de nos ventes, la démarche d’achat se fait simultanément à l’implantation industrielle. Plus largement, nous réduisons nos coûts et nous contribuons à nous désensibiliser par rapport au dollar, en achetant dans cette devise dans les pays émergents. Nous sommes en période de croissance, ce qui est favorable à l’ouverture de nouvelles sources.


Comment reliez-vous les parties achats et implantation industrielle ?

Pour ces deux approches, nous avons choisi d’agir avec une coordination à l’échelle du groupe, pour des raisons de vitesse et de maîtrise des risques. Pour nos implantations, nous passons par nos sites ou par le biais de nos fournisseurs déjà présents localement. À l’avenir, nous voulons créer des « safranpôles », c’est-à-dire des parcs industriels rassemblant nos implantations mais aussi celles d’autres sociétés. Nous pourrons mettre en commun l’administration du site, les systèmes d’information ou la logistique et nous travaillerons avec le même réseau d’achats.


Ce type d’organisation existe-t-il déjà au sein de Safran ?

À Casablanca au Maroc, nous avons établi un véritable réseau. C’est aussi le cas en Pologne avec notre fournisseur Creuzet qui travaille pour nous sur place. Nous gérons ensemble le site et nous partageons en partie l’installation de traitement de surface et une partie du réseau de fournisseurs locaux. Dans ces pays, des accords sont passés avec les universités soit pour des formations, soit pour des travaux de laboratoires. Nous fonctionnerons de la même façon en Chine. Ces implantations s’inscrivent dans la volonté d’accompagner notre part d’activités toujours plus importante à l’export, sans pour autant menacer nos sites industriels en France.


Tous les achats sont-ils éligibles aux pays émergents ?

À l’exception des achats pour la défense nationale, tous sont concernés, avec des limites : il nous faut veiller à bien maîtriser la part de risque en raisonnant toujours en TCO. Pour tenir compte de la logistique, du transport, des droits de douane et des coûts de pilotage induits, nous devons obtenir des prix inférieurs de 30 % à 50 % par rapport aux prix habituels, notamment dans des régions chinoises peu accessibles. De même, il nous faut trouver des fournisseurs avec un vrai savoir-faire. Le nôtre réside avant tout dans notre capacité à assembler des connaissances : le principe des safranpôles limite aussi les éventuels risques de perte du savoir-faire.


Vous avez évoqué des actions sur les prestations intellectuelles. Pour ce portefeuille, en quoi les achats s’inscrivent-ils dans les objectifs stratégiques de Safran ?

Sur ce sujet, nous avons récemment achevé une importante opération de rationalisation menée sur trois ans, avec une équipe projet de cinq à six personnes et des correspondants dans nos sociétés. Ainsi, nous avons optimisé nos achats de prestations intellectuelles, un poste très important pour nous, tout en augmentant notre capacité d’adaptation aux fluctuations du marché. Nous avons réduit le panel fournisseurs de 140 à 24 prestataires majeurs, en le réorganisant et en reclassant les fournisseurs par rangs. Nous avons baissé nos coûts de 30 % et couvrons 80 % de nos besoins. Nous sommes maintenant passés à l’étape de pérennisation. Cet objectif s’inscrit aussi dans une recherche de spécialisation accrue de nos équipes de développement. Ce sont les techniques de la production que nous avons appliquées aux prestations intellectuelles.


Quels leviers avez-vous utilisés ?

Nous avons augmenté la sous-traitance en pays émergents dans nos filiales à Bangalore en Inde, en Russie et au Maroc où nous disposons de bureaux d’études. Ce qui amène aussi une relative spécialisation et une plus grande souplesse, tout en protégeant encore notre savoir-faire. Le second levier, la remontée vers l’amont, a été plus complexe à actionner. À l’heure actuelle, 70 % des lots de travaux demandent une obligation de résultats et une intervention en mode forfaitaire, le reste étant lié à une obligation de moyens. En 2003, notre pourcentage d’obligation de résultats était de 30 %.


Ce qui suppose aussi, en interne, des changements importants…

Oui, cela suppose d’apprendre à spécifier, à concevoir et à réfléchir différemment en amont. Il n’est plus question de choisir à la dernière minute entre l’interne ou l’externe. Mais le plus dur reste de changer les habitudes de spécification. En interne, nous avons ainsi formé 200 personnes aux démarches de spécifications contractuelles. Notre méthode est efficace puisque nous l’avons même appliquée au secteur très sensible des logiciels embarqués. Et les bureaux d’études se sont habitués à renforcer leur raisonnement économique, à recourir à la sous-traitance et à travailler avec les achats. Demain, il sera plus naturel de nous faire intervenir en amont. C’est aussi une modification du rôle des achats qui se dessine. À plus longue échéance, je pense que les bureaux d’études, comme d’autres fonctions, seront responsables des achats. De leur côté, les services achats concentreront leurs actions sur la mise en place de contrats-cadres et la gestion de la relation fournisseurs.


Au terme de la fusion, comment avez-vous structuré les achats ?

Les traditions étaient différentes selon les deux entreprises. Snecma était beaucoup plus décentralisé que Sagem. Nous avions donc un paradoxe à résoudre puisqu’il nous fallait consolider les achats tout en respectant la personnalité des différentes sociétés du groupe. Nous avons donc suivi deux partis pris : pour le hors production, nous avons établi une structure groupe, chargée de décider du caractère central ou local des catégories d’achats et de gérer directement la partie centrale. Cette entité indépendante est dirigée par Pascal Labarthe et comprend une trentaine de personnes dont une majorité d’acheteurs.


Les achats de production sont-ils également gérés en central ?

C’est le second point. Pour ces achats, je dispose d’une équipe de cinq personnes qui pilotent en central un réseau d’acheteurs leaders situés dans les sociétés du groupe, en charge d’un segment d’achats. Ces « lead buyers » collaborent très en amont sur les besoins avec des prescripteurs et des acheteurs des sociétés, au cœur d’un réseau de vingt à trente personnes et au sein d’un groupe de travail de cinq à six personnes. Le reste de mon équipe fournit les services d’une infrastructure générale pour l’ensemble des achats. Avec un effectif d’une dizaine de personnes, elle gère les systèmes d’information achats, les ressources humaines (formation, mobilité, référentiel de compétences), le risque fournisseurs, etc.

Comment procédez-vous pour améliorer le fonctionnement des achats ?

La fusion a été une opportunité idéale pour accélérer l’amélioration de la performance achats. Elle nous a permis de réaliser un benchmark que nous n’aurions pas pu mener à bien autrement. Après l’analyse de données qui n’est pas toujours simple même pour les prestations aussi courantes que l’intérim, nous avons négocié avec les fournisseurs pour bénéficier des meilleures conditions en place. Pour nous, cette approche génère des gains et des perspectives de volumes plus importants pour les fournisseurs. La première étape de notre démarche a donc couvert le benchmark, l’analyse des dossiers et la négociation. Elle s’est déroulée sur un an.


En quoi consiste l’étape suivante ?

Elle concerne la rationalisation du panel fournisseurs, ce qui prend de quelques semaines à trois ou quatre ans selon les catégories d’achats et les contrats. Pour des produits standard sur des marchés standard, comme les fournitures sur catalogue, il y a peu de problème. Pour des produits plus sensibles telles l’électronique ou la mécanique, il peut y avoir une nécessité de requalification complète – quand elle reste possible. Nous sommes en plein dans ce travail. Nous faisons jouer la consolidation, en utilisant notre taille accrue du fait de la fusion. Parallèlement, nous réduisons le nombre de fournisseurs avec qui nous sommes directement en contrat.


Comment s’organisera votre panel à l’avenir ?

Nous travaillons à le structurer en plusieurs rangs. Nous veillons aussi à ne pas faire disparaître d’entreprises intéressantes dans le domaine de l’aéronautique ou de l’électronique. Dans ce but, nous construisons notre panel en rangs 1, 2 et 3, les premiers gérant les seconds, etc. La capacité d’un fournisseur à gérer d’autres fournisseurs fait d’ailleurs partie de nos critères de sélection. Nous sommes donc beaucoup plus exigeants sur le rang 1 et nous aurons ainsi moins d’interlocuteurs en direct. Ce fonctionnement est aussi valable pour mieux prendre en compte le développement durable ou la responsabilité sociale chez les fournisseurs.


Dans le contexte de Safran, rassembler les données ne doit pas être simple…

Safran regroupe en effet des sociétés très nombreuses, avec des systèmes d’information disparates. Nous nous sommes donc dotés de l’outil d’analyse des dépenses multi-ERP du prestataire MobileWorkers. Nous récupérons les données issues des comptabilités de chaque société mais sans exiger une standardisation préalable. Aujourd’hui, nous avons en main environ 75 % des données et nous raccordons l’ensemble des entités de Safran. D’ici trois mois, notre tour d’horizon sera complet, et ce en respectant la sécurité et la confidentialité. Nous maîtriserons mieux nos volumes d’achats dont nous savons qu’ils s’élèvent à 5,75 milliards d’euros en 2005, soit environ 55 % de notre chiffre d’affaires, avec une tendance forte à l’accroissement de la part achetée. Il nous faut du temps pour bien connaître la couverture achats et mener des analyses par familles mais cette démarche est indispensable.

 

PORTRAIT
Laurent Jehanin (59 ans, DES sciences éco, sciences po Paris option écofi, doctorat en gestion Dauphine) a commencé sa carrière dans la chimie-pharmacie. Il a rejoint Snecma en tant que directeur du contrôle de gestion, puis comme directeur des affaires économiques et financières lors de la création de Snecma Services. Il était directeur des affaires économiques du groupe lorsqu'il a lancé une importante opération d'amélioration des achats, avant de rejoindre la direction des achats de Snecma, puis celle de Safran lors de la fusion. Il est rattaché au directeur des affaires industrielles et informatiques du groupe.

EN CHIFFRES
SAFRAN
Propulsion aéronautique et spatiale, équipements aéronautiques, défense-sécurité, communications
Chiffre d’affaires 2005 : 10,577 milliards d'euros
Montant des achats : 5,75 milliards d'euros
Effectif : 58 060 personnes dont 18 000 hors de France
Effectif achats : 750 acheteurs
 
 
 

Par la rédaction

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