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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Interview

Dietmar Kirchner - directeur des achats - Lufthansa
“ Réduire nos effectifs achats en externalisant ”

Par la rédaction

Dietmar Kirchner - directeur des achats - Lufthansa

“ Réduire nos effectifs achats en externalisant ”

En plein marasme, le transport aérien bat de l’aile entre menaces terroristes et économie déprimée. Première compagnie européenne présente en Asie, Lufthansa a aussi été l’une des plus durement touchées par l’épidémie de pneumonie atypique, l’obligeant à prendre des mesures sans précédent. Après 600 millions d’euros d’économies sur les achats réalisées durant les dix dernières années, ce sont 170 millions d’euros de réduction des coûts qui sont prévus en 2003, sur un total des achats de plus de 7 milliards.

Dans un contexte difficile, Lufthansa reste la première compagnie aérienne en Europe. Dans quelle mesure les achats ont-ils contribué à cette réussite ?
Depuis ces dix dernières années, nous avons réalisé plus de 600 millions d’euros d’économies cumulées. Cette année, nous avons prévu de réduire nos coûts de 20 %, sur les secteurs produits et services généraux de la branche Lufthansa Passengers, soit environ 170 millions d’euros. Et comme il est peu probable d’obtenir une telle réduction de nos fournisseurs en plein marasme économique – avec des baisses de seulement 4 ou 5 % en général –, il nous a fallu trouver une autre technique. Nous avons donc engagé une baisse des volumes d’achats au juste niveau de la consommation : si nos avions et nos personnels ne sont pas les mieux adaptés, nous ne pourrons pas réaliser d’économies importantes. Nos principes pour la réduction des coûts demandent une taille de l’entreprise dimensionnée par rapport au marché et des activités par division bien définies. Nous cherchons aussi à standardiser les catégories où le regroupement des volumes est viable selon un rapport coût-utilisation. Des processus coûteux de développement avaient été lancés avant le 11 septembre mais depuis, tous les frais ont dû être coupés. Aujourd’hui, avec l’épidémie de pneumonie atypique, la pression pour économiser les fonds est redevenue très importante.
Par rapport à vos clients internes, comment vous positionnez-vous pour atteindre ces objectifs ?
Avec l’accord du senior management, on nous a donné la mission de mettre en cause tout ce que la compagnie veut acheter. La question que nous posons aux utilisateurs est devenue notre leitmotiv : « Avons-nous besoin d’autant ? » Nous n’avons pas le pouvoir de réduire les budgets accordés aux différentes divisions mais nous pouvons contrôler la manière dont elles les utilisent. Si nous leur proposons une offre qui correspond à leur besoin avec 20 % de réduction sur leur contrat actuel, leur budget achats diminue ; si elles rejettent notre proposition, nous refusons simplement d’effectuer l’achat avec un autre fournisseur. Nos relations avec les clients internes se définissent ainsi : nous ajustons au mieux les rapports coûts-qualité mais en contrepartie, nous devons être de plus en plus efficaces et rapides dans notre travail.
Pour répondre au mieux aux clients internes, de quelle façon les achats sont-ils organisés ?
La majorité des achats est encore effectuée en Allemagne, avec une décentralisation des frais généraux aux 140 escales de la compagnie. Seuls les frais d’aéroport, le carburant d’avion, les services financiers et les avions sont achetés en central. Nos escales achètent donc en local. Je ne pourrais d’ailleurs pas apporter une meilleure offre depuis l’Allemagne. Les spécificités locales rendent les achats centralisés difficiles à mettre en œuvre sur le terrain, pour les différences de normes d’électricité par exemple. Il ne faut pas chercher à regrouper absolument tous les volumes. Pour nos équipes locales, Lufthansa dispose de structures à faibles coûts qui ne justifient en rien un remodelage en central. Les acheteurs locaux sont attachés aux escales et nous disposons de deux bureaux d’achats aux États-Unis et en Inde pour coordonner les achats globaux (carburants et frais aéroportuaires).
L’internationalisation des services achats pousse souvent à l’usage d’outils informatiques. Est-ce le cas de Lufthansa ?
Oui, Lufthansa dispose aujourd’hui de trois systèmes électroniques dédiés aux achats : Trimondo, Fairpartners et Aeroexchange. Mis en place il y a deux ans et demi, Trimondo est un outil e-procurement utilisable depuis n’importe quel site de la compagnie. Il propose un catalogue en ligne pour les produits et les services non stratégiques. Les réductions des coûts obtenues à partir du catalogue ont surtout concerné les coûts de transaction : nous sommes passés de frais de traitement de 80 euros à une moyenne de 2,5 euros. Lancée en 2000, Fairpartners est une place de marché horizontale pour toutes les gammes de produits que la compagnie utilise. Réservée aux acheteurs, elle réunit aussi des entreprises de secteurs d’activité différents. En revanche, Aeroexchange, place de marché verticale mise en service il y a juste un an sur une base SAP, ne propose que des gammes relatives au marché aérien (pièces détachées, matériel embarqué, etc.). Elle permet de réunir plusieurs compagnies aériennes pour concentrer leurs volumes et obtenir de meilleurs tarifs auprès des 110 fournisseurs référencés sur le site. La coopération de Lufthansa avec d’autres compagnies aériennes porte autant sur les achats techniques que non techniques. Nous pensons pouvoir élargir le champ des utilisateurs de Lufthansa lorsque la division LHTechnik (pièces d’avion, etc.) aura intégré le système. Cet outil permet à toute compagnie de se connecter avec un calcul automatique de la TVA en fonction du pays.
Vous parlez de coopération avec les autres compagnies aériennes, ce qui paraît surprenant dans une contexte de forte concurrence. Sur quelles achats porte cette collaboration ?
Tout dépend de la catégorie que l’on achète. Quand les acheteurs de Lufthansa vont acheter des pièces de moteur, c’est bien de notre fournisseur General Electric qu’il faut s’occuper, et non d’Air France ou de British Airways. Bien sûr, je n’imaginerais pas aller chez Boeing ou Airbus acheter des avions avec d’autres majors. Il n’y n’aurait aucun bénéfice. En revanche, nos services pourraient tout à fait collaborer avec d’autres compagnies pour des achats de pièces de rechange, ce qui aiderait certainement à faire baisser leurs coûts. De la même façon, Lufthansa pourrait même s’associer à un constructeur automobile ou une compagnie d’assurance pour faire pression sur les achats généraux. Une seule condition au regroupement avec d’autres compagnies : standardiser. Nous avons participé au programme Atlas avec Air France, Alitalia et Iberia pour standardiser nos cockpits et des systèmes à bord, et répartir ainsi la maintenance.
Sur ce même sujet de la collaboration, vous avez été nommé président du comité achats du regroupement de compagnies aériennes Star Alliance1. Comment le travail en commun s’organise-t-il aux achats ?
Le comité dédié aux achats du groupe existe depuis la création de l’alliance au début de l’année 1998. Les bureaux centraux sont basés à Francfort où nous avons en moyenne quatre réunions par an. Nous sommes en train d’évoluer d’une jeune organisation où étaient étudiées les possibilités de regrouper nos achats, à une structure institutionnelle visant une intégration des achats dans l’alliance. Tous les membres sont utilisateurs d’Aeroexchange et certains, dont Lufthansa, en sont les fondateurs. Avec le comité et cet outil informatique, nous cherchons à standardiser les achats ; une tâche rendue d’ailleurs difficile car les compagnies aériennes ont voulu, avant le 11 septembre, se différencier au maximum les unes des autres. Aujourd’hui, nous ne prétendons pas que les avions doivent être complètement identiques, mais au moins dans les parties du service où le client ne peut pas voir la différence.
Pour instaurer justement un cadre homogène au traitement des achats, envisagez-vous de faire certifier vos processus ?
Je n’envisage pas de faire entrer les processus achats de Lufthansa dans le cadre d’une certification. Je ne suis pas particulièrement enthousiaste à l’idée d’adopter ISO 9000 : cette norme certifie les procédés à un instant t mais demande un remodelage en cas de changement de processus. Je souhaite conserver un certain champ d’action pour permettre aux équipes des services achats de s’adapter en fonction du contexte économique de l’entreprise et du marché fournisseurs. Ce besoin de flexibilité est antinomique à la certification ISO 9000. En revanche, nous disposons de feuilles de route et d’un audit interne aux procédures achats pour estimer notre performance. Et je ne crois pas qu’un client achètera plus facilement un billet Lufthansa parce que les services achats de la compagnie ont obtenu une certification ISO.
Le client préférera aussi un billet moins cher, comme ceux que les compagnies low costs proposent.
Chez Lufthansa, nous montrons un certain respect pour ces nouvelles compagnies. Elles disposent d’une structure très forte aux achats : elles sont moins sensibles aux produits et aux services qu’elles achètent. Un avion reste un avion selon les termes du cahier des charges, et elles ne se préoccupent pas de savoir si c’est un Airbus ou un Boeing. C’est pourquoi elles sont plus résistantes face à leurs fournisseurs. Nous pensons qu’il serait bon de les copier un peu sur de tels processus car elles obtiennent souvent de meilleures offres que celles proposées aux majors européennes. Toutefois, avec leur taille modeste, elles ne peuvent pas de bénéficier de tarifs avantageux sur les carburants.
Entre coopération avec les autres compagnies et usage des outils e-business, quelles perspectives voyez-vous pour l’équipe achats ?
Nous disposons de 60 acheteurs pour les catégories générales et matériels embarqués, tous basés à Francfort. En parallèle, 40 acheteurs travaillent pour LHTechnik à Hambourg et sont en charge des achats de pièces et systèmes d’avion. 40 autres acheteurs sont dédiés à la branche catering et produits hors taxes. Enfin, quinze acheteurs globaux s’occupent des achats d’avions et quinze autres des frais aéroportuaires. Grâce à l’implantation des outils informatiques dans nos services achats, nous n’avons plus besoin de mobiliser de nombreuses ressources pour atteindre le niveau d’efficacité actuel. Nous allons réduire nos effectifs achats en externalisant certains de nos achats non stratégiques. Les sociétés référencées pour assurer ces achats seront toutefois associées à Lufthansa dans le cadre de joint-ventures.
Quel peut être le parcours professionnel d’un acheteur dans le groupe ?
Nous n’avons pas de philosophie de recrutement déterminée. Nous prenons de jeunes diplômés ainsi que de jeunes cadres avec deux ou trois ans d’expérience à Lufthansa. La direction des achats dispose de viviers dans plusieurs universités allemandes spécialisées dans les achats, comme à Stuttgart. L’affectation des acheteurs à leur catégorie se fait en fonction de leurs compétences et de leurs expertises : certains acheteurs sont des experts IT qui ont reçu une formation achats en interne. Toutefois, la formation ne dispose pas d’un budget important. Reconnus pour leur efficacité dans le groupe, les acheteurs se voient fréquemment proposer des postes dans les divisions pour lesquelles ils travaillent directement. Les achats sont donc un des points de départ pour faire carrière dans le groupe.
Quel est pour vous la plus belle réalisation des services achats de Lufthansa ?
Les services achats étaient performants avant mon arrivée en 1998. Nous avons continué à réduire de façon significative les dépenses du groupe, permettant à Lufthansa de conserver des actifs dans ces périodes difficiles. Nous avons réussi à implanter des systèmes de communication et de transactions informatiques efficaces, capables de réduire les besoins humains. L’attribution de nombreux prix aux services achats de Lufthansa, dont celui de l’université suisse de Saint-Gallen, témoigne de cette réussite.
 

Lufthansa en chiffres
Chiffre d'affaires : 14,945 milliards d’euros
Effectif : 94 135 personnes
Montant des achats
7,196 milliards d’euros
Effectif achats
200 personnes pour l’ensemble du groupe
Nombre de fournisseurs : 2 100
Catégories achetées : carburant, technologies d’information et de communication, marketing, études de marché, consultants, impression, fournitures de bureau, hôtels, catering, location
Répartition des achats : carburants 60 %, produits et services 33 %

Dietmar Kirchner
(56 ans, maîtrise en ingénierie industrielle, doctorat en psychologie industrielle) a notamment assuré des fonctions de directeur des affaires financières de la division catering de Lufthansa et de la compagnie charter Condor, membre du groupe. Il est aujourd’hui directeur des achats de Lufhansa, membre fondateur d’Aeroexchange et président des achats de l’association de compagnies aériennes Star Alliance depuis octobre 1998.

1 Star Alliance réunit seize compagnies aériennes, dont Lufthansa, United Airways et Singapore Airlines, dans un programme de partage de codes de vol essentiellement

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