Publicité
La Lettre des Achats - Novembre 2014 N°232
Novembre 2014

Interview

Olivier Baril - Directeur des achats - Alstom Transport
« Plus de 50 % de notre activité porte sur des contrats à l’international »

Par la rédaction

Olivier Baril - Directeur des achats - Alstom Transport

« Plus de 50 % de notre activité porte sur des contrats à l’international »

Accompagnant la réorganisation d’Alstom Transport, la direction des achats vient de créer des directions régionales, afin d’accorder plus d’attention aux besoins particuliers des grands projets internationaux gagnés dernièrement en Afrique du Sud, au Kazakhstan, en Inde ou encore au Brésil.

A quels enjeux répond la création de directions achats pays intervenue avant l’été ?

Ce changement s’inscrit dans une réorganisation globale d’Alstom Transport, dont les activités ont été réparties en sept grandes régions – France, Europe, Afrique Moyen-Orient, Asie Pacifique, Amérique latine, Amérique du Nord et Russie. A leur tête se trouvent des directeurs responsables de leur compte de résultat et de toutes leurs équipes. A côté de ces directions régionales, un patron des opérations gère les fonctions opérationnelles qui définissent des règles de fonctionnement pour Alstom Transport (achats, ingénierie, supply chain…) et les plates-formes se chargent de la stratégie produits. Auparavant des lignes de produits géraient l’exécution des projets que les régions vendaient. Rendre les régions responsables de la phase exécution pour les produits qu’elles ont vendus renforce nos relations clients. C’est aussi plus simple et plus compréhensible, en interne et en externe.
Suivant la même logique, en plus des directeurs achats de région qui viennent d’entrer en fonction, l’organisation achats comprend des responsables de catégories achats, qui définissent en central la stratégie sur leurs familles, négocient les contrats-cadres et sélectionnent les fournisseurs pour les plates-formes ou les projets. La transformation est pour nous moins profonde.

En quoi cette réorganisation reflète-t-elle une évolution de votre business model ?

L’ancienne organisation avait pour inconvénient de placer le centre de gravité du groupe dans les régions proches du siège social, la France et l’Europe. Désormais, en disposant de leur propre organisation, des régions en pleine expansion comme Amérique latine, Asie Pacifique et Afrique Moyen-Orient, peuvent exploiter pleinement le potentiel de leurs marchés. Cette évolution répond aussi à un besoin de réactivité accru vis-à-vis de nos marchés. Avoir des bases locales fortes est indispensable pour satisfaire les exigences de sourcing local exprimées par nos clients.

Le groupe a remporté dernièrement des contrats majeurs à l’international. Comment les achats travaillent-ils sur ces projets ?

Aujourd’hui plus de 50 % de notre activité porte sur des contrats à l’international assortis d’une forte demande de localisation. Pour le contrat de 4 milliards d’euros que nous avons gagné en Afrique du Sud, une équipe achats complète a été créée. Avec un niveau de localisation élevé demandé, nous devons développer un panel en partant de zéro. Même chose pour l’Arabie Saoudite, l’Inde, le Kazakhstan, ou encore le Brésil où nous devons développer des bases fournisseurs et des organisations achats dans un laps de temps d’un ou deux ans. Cela passe par de la détection de sous-traitants et partenaires locaux et par des actions d’accompagnement sur place de certains de nos fournisseurs actuels. Nous soutenons les sociétés à l’export en prenant des engagements de volume et par différents moyens. Nous avons par exemple prévu en Afrique du Sud de développer un village fournisseur autour de notre usine.

Comment faites-vous en sorte que toutes ces évolutions ne s’accompagnent pas d’une atomisation des pratiques achats ?

Pour contrer le risque d’une perte de synergie le président d’Alstom Transport a affirmé le rôle du patron des opérations de sorte que, lorsque les métiers sous sa responsabilité ont défini une règle, elle s’applique partout. Ainsi, la direction des achats définit centralement des stratégies achats et des règles de fonctionnement.
Notre équipe méthodes et outils veille à l’alignement de l’ensemble des sites sur un fonctionnement identique. Grâce aux outils mis en place en central, nous vérifions par exemple instantanément le taux de recours aux fournisseurs du panel. Il est actuellement de 95 % et entre 85 % et 90 % de nos achats directs sont effectués auprès de fournisseurs transverses (qui concernent plus d’un site). L’équipe méthodes et outils veille également à la montée en maturité globale de l’organisation en auditant les sites à partir d’une feuille de route de maturité voir encadré ci-dessus qui répertorie nos standards méthodologiques et permet de gérer leur évolution. A travers ce processus, 95 % de la masse d’achats est auditée chaque année.

Quels sont les enjeux derrière la question de la centralisation des achats ? La massification présente-t-elle un intérêt ?

Rechercher des synergies achats est très important dans notre secteur d’activité où les volumes sont relativement faibles. La centralisation répond aussi à une logique industrielle de management de la capacité des fournisseurs. Le choix de passer une commande à une société plutôt qu’à une autre doit se faire de manière coordonnée, ne serait-ce que pour éviter de saturer ses capacités de production. C’est un point auquel nous devons être de plus en plus attentifs, tout comme nous veillons à la prévention des risques fournisseurs grâce à un système de gestion des risques centralisé. Compte tenu de l’attention particulière que nous portons au développement de nos fournisseurs et à leur accompagnement, nous voulons réduire le poids relatif des leviers de volume dans nos gains achats.

Quels sont vos objectifs en matière d’économies achats ?

La société a lancé un plan d’amélioration de sa compétitivité et de son excellence opérationnelle dont la fonction achats est le principal contributeur. Pour atteindre nos objectifs nous devons sortir d’un modèle où les leviers de volumes représentaient près de 80 % de nos sources de gains. Près de 50 % des gains doivent être générés par des leviers qui touchent de près ou de loin au design : optimisation des produits, design to cost, conception à coût objectif, recherche de solutions innovantes, TCO…
Nous devons nous inscrire dans une logique coopérative et participative, en interne avec les plates-formes et en externe avec les fournisseurs.
Dans cet esprit partenarial nous avons par exemple multiplié le nombre de contrats de co-développement en avance de phase de gros contrats. Nous travaillons avec un fournisseur sur un développement en mode conception à coût objectif, avec un engagement simple : «si nous gagnons le projet vous gagnez la commande». Les sièges du TGV duplex nouvelle génération ont par exemple été co-développés très en amont avec un partenaire français.

Que recoupe la notion de fournisseur partenaire pour Alstom Transport ?

Ce statut est formalisé dans le cadre d’un programme maison Leading Partnership, qui est une sorte de label octroyé à certains fournisseurs… Leur nombre s’est sensiblement réduit pour aboutir actuellement à une trentaine. Ils sont renouvelés sur proposition des responsables achats de commodités. Le fournisseur labellisé dispose d’une feuille de route sur deux ans incluant des revues de contrat de partenariat et un principe de co-investissement.

Quels sont vos outils de connaissance de vos fournisseurs ?

En plus de son action en matière de détection des risques et en faveur du développement fournisseurs, l’équipe qualité achats homologue nos fournisseurs et mène des audits pour mesurer leurs capacités. Organisée en miroir des responsables de commodités achats, elle participe à la formalisation des stratégies d’achats, de même que le financier dédié au sourcing recueille un grand nombre de données sur la taille des fournisseurs, leur rentabilité, leur parts de marché, leur capacité à localiser, etc. Nous venons en outre de créer un portail sur lequel les fournisseurs viennent charger des données. Il est pour l’instant limité à la qualité mais il a été conçu pour pouvoir évoluer vers un SRM qui nous permettra par exemple de mener en ligne des enquêtes fournisseurs standardisées avec une pré-exploitation des données.

Quel est votre degré d’implication en amont des grands contrats ?

Ces contrats se gagnent selon un certain nombre de critères : le prix, la localisation, la capacité à s’associer aux bons partenaires locaux… Les achats représentant 75 % du coût des projets, sur tous ces sujets, nous sommes évidemment impliqués dès le début. Nous avons par exemple commencé à travailler il y a trois ans sur le contrat de l’Afrique du Sud qui a été signé en juin. Nous intervenons pour informer le client des gains de compétitivité que nous pourrions obtenir avec des pré-requis différents. Si nous sommes capables d’avoir une influence sur les paramètres du projet tout le monde est gagnant.

Sous quel angle abordez-vous la question du TCO ?

Elle se pose pour nous de deux manières. Nous devons faire en sorte de vendre aux clients d’Alstom Transport des solutions apportées par nos fournisseurs qui rendent nos produits plus fiables, moins gourmands en énergie, etc… Mais nous devons principalement appliquer le raisonnement TCO aux produits que nous achetons.
Le process de choix d’un fournisseur est loin de n’intégrer que la notion de prix. Il comprend quinze lignes, dont la qualité, les délais et une dizaine de critères pour déterminer le coût. Cette liste est régulièrement enrichie. L’internationalisation de nos activités nous a notamment poussés à mieux documenter le sujet du taux de change ainsi que celui de l’inflation. Au vu des montants d’achats localisés dans des contrats comme celui de l’Afrique du Sud, une erreur de 5 à 10 % sur l’inflation n’est pas concevable. Etant donné le défi de compétitivité auquel nous devons répondre aujourd’hui, nous ne pouvons négliger aucun levier.


Portrait
Olivier Baril (40 ans, Ensam, Insead, HEC) a pris les fonctions de directeur des achats d’Alstom Transport en août 2013, il reporte au directeur des opérations Thierry Best. Olivier Baril a fait la quasi-totalité de sa carrière chez Alstom Transport dans les achats, à l’exception d’un passage de deux ans dans des fonctions de directeur produit. Avant de prendre la tête des achats d’Alstom Transport, il était VP Sourcing de la ligne de produit Rolling Stock et Composants.

En chiffres
Alstom Transport
Industrie ferrovaire
Chiffre d’affaires (2013-2014) : 5,9 milliards d’euros
Effectif total : 28 300 personnes
Montant des achats : 3,9 milliards d’euros
Effectif achats : 800 personnes dont un peu moins de 200 personnes en central, le reste de l’effectif étant dans les régions

Les jalons de la maturité
Pour s’assurer que l’ensemble de l’organisation achats, quels que soient les sites ou pays, travaille selon les mêmes règles et évolue dans le même sens, l’équipe méthode et outils (12 personnes) de la direction des achats applique une feuille de route de maturité baptisée Smart.
Cette feuille de route synthétise les standards de la fonction dans différents domaines – compétences, processus, atteinte de performance et interface avec les autres fonctions – et sert de référence à l’audit régulier des différentes entités achats de l’entreprise. Tous les sites ne sont bien sûr pas passés en revue ainsi chaque année, mais c’est tout de même le cas pour 95 % de la masse d’achats. Signe de l’imbrication des processus achats dans les activités de l’entreprise, depuis six mois, cette feuille de route achats a été connectée à la feuille de route de maturité industrielle, avec laquelle elle partage des critères de notation.

Cellule de développement fournisseurs
Signe de la montée du développement fournisseurs dans les préoccupations de la direction des achats, elle vient de constituer en son sein une équipe de six personnes dédiée à ce sujet et placée sous la responsabilité d’un ancien patron de site. En appliquant la propre feuille de route de maturité industrielle d’Alstom Transport, cette équipe s’implique chez les fournisseurs pour leur donner les moyens de croître. Des fournisseurs choisis parce qu’ils sont en phase avec la stratégie de l’entreprise, « pas dans un mode défensif, mais dans un mode anticipatif », insiste Olivier Baril.
C’est d’ailleurs la même logique qui prévaut pour le choix des entreprises bénéficiaires du fonds Croissance Rail, créé fin 2013 par Alstom Transport, Bpifrance, la SNCF, Bombardier Transport et la RATP et doté de 40 millions d’euros.

Exemple de design to cost
Dans le cadre de l’une des plates-formes produit d’Alstom Transport, la direction des achats a travaillé à coûts objectif pour l’ensemble des systèmes. « Nous avons cassé toutes les barrières possibles, résume Olivier Baril. Nous avons travaillé à partir d’objectifs partagés entre achats et ingénierie et nous avons impliqué l’ensemble des fournisseurs dans une démarche de conception à coût-objectif en raisonnant selon la fonction des produits. Résultat, 80 % du gain que nous avons obtenu porte sur de la technique. »

Par la rédaction

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°297 - Octobre 2020

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play