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La Lettre des Achats - Janvier 2020 N°289
Janvier 2020

Secteur Public

Interview

Immanuel Gebhardt - Directeur de la division achat et contrats - Agence allemande de coopération internationale (GIZ)
« Nous reconstruisons le bateau à marée haute »

Par Cécile Bontron

Immanuel Gebhardt - Directeur de la division achat et contrats - Agence allemande de coopération internationale (GIZ)

« Nous reconstruisons le bateau à marée haute »

Immanuel Gebhardt est le directeur de la division Achat et Contrats de GIZ, l’agence Allemande de coopération internationale. Il explique comment l’entreprise privée appartenant à l’État a dû faire face à une croissance exponentielle depuis cinq ans.

Comment se positionne GIZ, acteur public ou privé ?

Nous sommes une entreprise de droit privée, détenue à 100 % par le gouvernement allemand, ce qui signifie que nous évoluons dans le domaine du non lucratif. Le gouvernement nous commissionne ou établit des contrats avec nous sur des missions de coopération internationale. Nous sommes plus de 20 000 salariés, opérant dans les pays en développement. Nous avons également une petite partie de notre activité qui pourrait être considérée comme lucrative : des entreprises ou des fondations peuvent nous proposer des missions contractuelles. Mais dans ce cas, les profits sont directement réinvestis. Côté achats, nous passons des contrats d’achat de biens ou de services comme n’importe quelle entreprise mais aussi des accords de financement qui font partie de ma division. Car pour les accords de financement nous devons également nous assurer que les fonds sont utilisés correctement. Mais contrairement à l’achat, nous ne pouvons exiger des résultats.

Le « make or buy » est-il une stratégie majeure ?

Dès son origine, GIZ avait déjà intégré que l’entreprise ne pouvait tout implémenter elle-même. Nous sommes détenus à 100 % par le gouvernement allemand, donc tous les contrats liés à la coopération internationale nous sont octroyés. Mais nous ne pouvons tout faire. Nous devons réaliser des arbitrages liés aux conditions d’exécution. Pendant les cinq dernières années, par exemple, nous avons connu une croissance très forte. Le gouvernement nous a octroyé des contrats importants et nous n’avions pas assez de personnel qualifié pour les réaliser donc nous avons dû choisir d’acheter.

Comment avez-vous été impactés par cette croissance ?

En cinq ans, le volume d’achat et de financement a doublé. Rien que l’année dernière, le volume d’activité de GIZ a augmenté de 6 % et les achats de 22 %. Entre 2017 et 2018, les achats de service ont cru de près de 100 millions d’euros, les achats de construction de plus de 20 millions d’euros, les achats de matériel et d’équipement de près de 30 millions, et le financement de 140 millions d’euros.

Comment avez-vous fait face ?

Nous étions déjà au maximum de nos capacités de management des achats en centrale. Nous pouvions difficilement faire plus. Donc au début, nous avons grandi de manière organique, en ajoutant des gens çà et là pour combler les manques. Puis nous avons décidé de profiter de cette croissance pour transformer l’organisation achat et la rendre plus fluide, plus souple, plus efficace.

Quelle organisation achat avez-vous ciblé ?

Il y a deux ans, nous avons travaillé sur notre vision. Nous avons choisi de nous tourner vers une organisation par spécialisation. Nous avions des acheteurs dédiés à des clients. C’était très bien pour la relation client mais pas assez efficace avec la croissance que nous avons connue. Nous avons voulu décloisonner les acheteurs, les faire travailler davantage ensemble afin que chaque client puisse contacter n’importe quel acheteur disponible dans son secteur. C’est le système de ticketing, un processus de gestion de la relation client multicanaux, et organisé. Car dans le même temps, nous avons créé des spécialisations par segment et par volume. Nous avons créé les départements biens et commodités, IT, construction, facility management mais aussi des spécialisations selon les seuils achats qui peuvent nécessiter une technicité : le seuil européen au-delà de 221 000 euros, entre 200 000 et 221 000 euros, et en dessous de 200 000 euros. Nous avons séparé des unités existantes et adopté les procédures du plus haut niveau.

Comment sécurisez-vous les procédures en ayant plus que doublé la taille de votre équipe ?

Nous avons procédé étape par étape, car nous reconstruisons le bateau à marée haute ! Il faut toujours assurer les achats. Nous sommes passés de 80 personnes à 200 personnes. C’est une croissance très importante. Nous faisons de la formation en interne mais nous n’avons pas assez de personnes pour coacher tous les nouveaux arrivants. Quand la croissance se calmera un peu, nous aurons une quantité plus importante d’employés opérationnels qui pourront coacher. Nos achats sont complexes, il faut une dizaine de mois dans la structure pour être complètement fonctionnel. Pour assurer la sécurité des procédures, nous faisons du management de connaissance avec des cibles évolutives pour les nouveaux entrants. Les standards doivent être les mêmes pour tous, surtout avec le système de ticketing. Et, en fin de chaîne, nous effectuons des revues internes, des audits externes, des mesures de contrôle.

Comment avez-vous accompagné un tel changement ?

Tout a été fait sur la base du volontariat. Les acheteurs pouvaient choisir quelle spécialisation ils souhaitaient. C’est plus facile quand votre équipe croît que quand elle se réduit ! Les anciens ont pu choisir et nous avons recruté des nouveaux dans les spécialisations où nous avions des besoins.

Comment fonctionnez-vous avec les équipes délocalisées ?

Les équipes achats des pays achètent seules en dessous de 20 000 euros pour le matériel et équipement et 50 000 euros pour la construction. Tout achat au-dessus de ces seuils nécessite une consultation de la division Achat et Contrats. Les pays doivent travailler sur un nombre très important de petits montants. Et souvent, les achats ne sont pas réalisés par une personne dédiée, ils ont plusieurs tâches. Nous avons une relation fonctionnelle.

Comment faites-vous pour standardiser ?

Nous ne pouvons mobiliser les mêmes leviers de gain que d’autres entreprises. Il nous est très difficile de standardiser dans les pays en développement. Comment standardiser lorsqu’on vous demande de construire une maison en Afrique par exemple ? Cela n’a pas de sens. Nous devons acheter localement avec un marché fournisseur parfois compliqué. Nous standardisons sur les marchés en centrale. Et nous ne cherchons pas à resserrer notre panel fournisseur. Au contraire, nous cherchons davantage de compétition sur les agences de voyage, la sécurité, le nettoyage…

Quels sont vos défis à venir ?

Nous devons toujours gérer la croissance. Cette année, nous avons déjà réalisé 100 millions d’euros de plus que l’année dernière, or la fin d’année est toujours plus chargée. Nous aurons probablement une croissance à deux chiffres. Nous devons également continuer la digitalisation pour toucher l’ensemble du processus achat. Et enfin, j’aimerais entreprendre la simplification de nos procédures achats. Nous traitons 30 000 actes d’achat par an. Nous devons être plus efficaces, à l’image de notre nouvelle organisation.
Portrait
Immanuel Gebhardt (54 ans, Deug en sciences politiques, Université de Politiques de Munich, Master en droit Université Ludwig Maximilians de Munich) est directeur de la division Achats et Contrats de GIZ (Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) depuis 2014. Il a débuté dans le droit et a été admis au barreau de Munich en 1992. Il a intégré GIZ en 1995 et a dirigé plusieurs projets et départements avant de devenir responsable de la division Asie du Sud Est en 2007

En chiffres
GIZ
Coopération et développement
Chiffre d’affaires : 2,994 milliards d’euros
Montants de la division Achats et Contrats financiers : 1,575 milliard d’euros
Montant achats : 919 millions d’euros
Montants contrats financiers : 656 millions d’euros
Effectifs : 200 personnes en central

Par Cécile Bontron

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